訪上海浦發銀行(微博)私人銀行部負責人 何剛 女士

　　馬良

　　2011年12月28日，浦發銀行私人銀行經過長達一年多的籌備，在其總行大樓——上海外灘12號，這座被稱為“從蘇伊士運河到白令海峽最華貴的建筑”中低調開業。沒有紅地毯，沒有閃光燈，這場開業活動顯得簡約而獨特。

　　“這次活動并非開業儀式，而是客戶體驗活動，以客戶為中心，浦發銀行顧問全程一對一服務，通過浦發銀行歷史與外灘傳奇、投資與企業經營沙龍、N對1資產管理咨詢等活動，力求為私人銀行貴賓提供專屬服務和尊崇體驗。”浦發銀行私人銀行部負責人何剛女士解讀了此次開幕活動的獨到匠心。

　　浦發銀行對于私人銀行業務有著深層次的思考，開展私人銀行業務，不單是以盈利和完善業務架構為目的，而是為對浦發銀行自身的優勢資源進行優化重組。浦發銀行要做的，是從高凈值客戶綜合而復雜的金融需求出發，以客戶為中心，重視客戶體驗，做客戶身邊的最了解客戶需求的銀行，為客戶傳承的不僅僅是財富，其倡導的理念亦如外灘12號這棟百年歷史的建筑，亦將成為一種經典，一段傳奇。

　　《零售銀行》 ：何總，您好！很高興有機會能采訪您！首先，我們想請您談談，您認為目前國內私人銀行業處于一個什么階段？

　　何剛：從2007年國內開始發展私人銀行起，目前已有十家中資同業相繼推出了私人銀行業務，市場競爭逐漸激烈，但中國的私人銀行業務現在還處于摸索階段。

　　首先，雖然國外私人銀行已經有上百年歷史，但是外國的經驗模式不能照搬到中國市場；其次，中國的私人銀行客戶群是在改革開放之后涌現出來的一批積累了較多財富的人，對私人銀行的服務需求有他們獨有的特色；第三，國內的監管環境與國外不同，私人銀行發展必然需要符合國內監管的要求；第四，目前國內同業開展私人銀行業務的大都是零售銀行，從零售銀行向私人銀行轉變，需要在思維方式上做轉變，在產品、服務上做創新。所以，當前這個階段，大家雖然都已經推出私人銀行業務，但還沒有一家有明顯的領先優勢，仍然還在摸索階段。

　　《零售銀行》 ：私人銀行部門會不會與原有的部門，比如零售部門，在利益分配上產生一些沖突？浦發私人銀行關于這方面的機制如何？

　　何剛：每家私人銀行必然思考過這個問題，目前來看，同業中采用與零售剝離的事業部制，沖突可能會明顯一點。籌備階段我們也與國內外同業交流過，制度安排時充分吸取了同業已有的經驗與教訓。

　　我們在處理與零售部門的關系上，是做得比較好的。從組織架構上看，浦發設立一級部來做私人銀行業務，與個人銀行總部不是隸屬關系，而是并列關系，從而能夠給予我們一定的空間；同時，個人銀行總部、私人銀行部等統一隸屬于浦發零售業務板塊，由一位主管行長統管，保證了發展步調的協調一致。從制度安排上，我們充分吸取同業的發展經驗，考核采用“影子收益”，大家的利益是綁在一起的。發展私人銀行業務不僅不轉移客戶歸屬，而且推動個銀業績的完成，因此能夠充分調動原有客戶維護人對接私人銀行業務的積極性。其實，同一家銀行，更好的服務客戶，大家的利益本質上是一致的，關鍵是內部制度的合理安排。

　　《零售銀行》 ：招行稱私人銀行業務從2010年4月起已實現贏利，2010年全年贏利近4億元。您怎么看待這個數據？對于私人銀行而言，事業部制、單獨核算是否適合國情？為什么？何剛：私人銀行的客戶都是最高端的客戶，他們帶來的綜合收益一定是非常大的，“二八定律”誰都清楚，但實際上這已經不是“二八定律”的概念了，這部分客戶的占比甚至不到1%，但創造的收益卻很大。他們是金字塔的塔尖。

　　事業部制與單獨核算，其實各有利弊，我認為是要適合“行”情，就是要適合每一家銀行的情況，例如事業部制的好處就是可以從總行層面集中資源投入，進行戰略部署，但能否有足夠的支持力度以及能否妥善處理好與各個分行的關系，就顯得非常重要。招行采用的是隸屬零售的非事業部制的方式，他們能夠在起步之初就快速將現有的高端客戶轉化為私人銀行客戶。所以，每種方式都各有利弊，這就要看每家銀行的具體情況，只要這種方式能夠推動業務發展就是好的方式。

　　《零售銀行》 ：目前，中國的富人階層資產流動國際化的趨勢越來越明顯，作為私人銀行服務提供方，浦發是如何服務這類型客戶的？有無拓展海外服務、并購等相關計劃？何剛：現在國內的富人階層資產流動國際化的這種趨勢是越來越明顯了，他們會在全球進行資產配置。浦發銀行是以本土為主的一家銀行，但海外投資和服務也將是我們給客戶提供的重要方面。那么，我們如何來實現呢？關鍵在于私人銀行本身就是一個開放式的平臺，可以和很多機構合作，而且可以挑選不同領域最優秀的外資機構合作。從合作機構的選擇角度來看，沒有預先設定的海外分支機構，或者某家固定合作銀行的限制，反而成了我們的優勢：我們可以根據客戶需求，尋找在這個領域里做得最好的機構合作，從而保證浦發私人銀行平臺給客戶提供的海外服務都是最專業、最優秀的。

　　《零售銀行》 ：中國高凈值人群增長每年超過30%，銀行尤其是私人銀行怎樣快速抓住這群人？礙于國內分業經營，中國銀行難以像境外銀行一樣提供跨金融行業的產品組合，資產配置功效打折，浦發私人銀行是如何處理這一問題的？何剛：與所有服務行業一樣，了解客戶需求，滿足客戶需要是我們面對這個市場最清楚的態度。與大眾理財相比，高凈值人群的金融需求是復雜的，而私人銀行需要把握的正是客戶個性化的需求，然后度身定制方案。

　　境外私人銀行混業經營，產品組合更為豐富些，而國內政策上有所限制，但我認為還是有一定的空間。首先，我們可以在現有范圍內做整合、甄選，配置跨領域的產品組合。作為私人銀行，我們要做站在客戶身邊的人，做最了解客戶需求的人，從客戶的利益和需求出發，設計個性化方案。而這樣的方案不完全是我們一家銀行提供的，而是整合其他金融機構資源共同提供的。其次，私人銀行值得客戶托付的是專業性，雖然面對的是高端客戶，但在私人銀行領域，我們更為專業，占有更為豐富的信息源和產品資源，市場是不斷發展的，產品是不斷創新的，緊跟市場變化不斷豐富產品組合，這就是我們的空間所在。

　　《零售銀行》 ：近期有報告稱國內個人擁有可投資資產總額62萬億，市場廣闊但競爭對手也層出不窮，你是如何看待私人銀行與第三方理財、信托理財等新興機構對高端客戶的競爭？在這些機構中，私人銀行應如何做好自己的定位？

　　何剛：我認為第三方理財、信托理財都有自己的特色，是這個市場中的重要組成，但是私人銀行的優勢是其他金融機構不能比擬的。一是銀行的全面性，銀行的業務范疇非常廣泛，可以涵蓋到客戶最基本的結算、儲蓄，以及融資、黃金、外匯交易等等，這個平臺是第三方理財、信托理財完全不能比擬的。其二是銀行資源的廣泛性，目前第三方理財、信托理財都是銀行的合作伙伴，他們能夠提供的產品銀行渠道也往往可以涵蓋，而銀行還能夠掌控和擁有更多的資源來滿足客戶的需求。此外，銀行的信譽高于其他機構，有的第三方理財更為追求高收益，但是高收益伴隨著高風險，而銀行在大部分人心中還是非常穩健的，浦發銀行也是非常穩健的一家銀行，而私人銀行維護的是客戶的長久利益，必然要更為穩健。

　　《零售銀行》 ：現在，私人銀行客戶參與PE投資的興趣也相當濃厚，您如何看待PE投資？接下來我們會推出什么新產品嗎？是否為客戶提供量身訂制的私人銀行解決方案？

　　何剛：現在客戶參與PE投資的興趣是比較濃厚，但是現在的PE市場與三、四年前已經不一樣了，已經有些魚龍混雜了，好的項目越來越缺乏了。對很多人來說PE投資還是屬于另類投資中的一種，投資組合里還是可以有一部分PE投資，但是我們要以比較冷靜的態度去看待。第一，要意識到風險，項目要加以甄別；第二，不能對收益期望像前幾年那樣可以翻幾十倍，要有合理的預期；第三，準備好做長期的投資。我們要很清醒的看到這些問題。

　　浦發銀行在PE投資方面較有優勢，托管市場份額高達40%，排名靠前的PE公司基本上都與浦發有業務合作。在為客戶提供量身訂制的方案上，我們有自己的平臺和項目庫，并與很多基金建立了合作關系，實際上，有時未必是要拿到一個項目后再去向客戶進行募集，私人銀行甚至可以根據客戶的需求定制產品，客戶可以選擇一個感興趣的行業，然后作為進入這個領域的通道，這就要由我們幫助客戶更加有針對性的去找項目。

　　《零售銀行》 ：在客戶經理與客戶利益的平衡方面，以及為私人銀行客戶創造可持續的長期回報上，我們的投資顧問團隊是如何做的？ 

　　何剛：浦發銀行追求的是為客戶創造長期利益，這是我們一貫的經營風格，我們私行的口號是：傳承的不只是財富。傳承，即關注的不僅僅是客戶財富如何實現保值增值，而是會更加關注客戶的長遠利益，強調財富的延續與傳承。同時，浦發銀行自身也是一家充滿活力的銀行，現在已經發展為全國第七大的銀行，我們要成為一家持續發展的百年老店。

　　另外，我們希望與客戶之間的關系，是一種長久相伴的，世世代代的關系。去年12月28日開業的時候，我們做的就并非是一種傳統意義上的開業儀式，而是客戶體驗活動，以客戶為中心，浦發銀行顧問全程一對一服務，講述外灘傳奇與浦發銀行大樓歷史，舉辦了投資與企業經營沙龍，N對1資產管理咨詢等活動。在這次沙龍活動中，我們邀請了各個領域的嘉賓，大家在活動中自由交談，我們要讓大家看到的是，浦發有力量整合各方面的資源，提供給大家互相溝通，互相獲取信息的平臺，客戶對此次活動非常滿意，給予了諸多贊許。

　　《零售銀行》 ：可以說現在整個國內銀行業的私人理財經理人才相當匱乏，浦發銀行是如何培養這方面的人才的？

　　何剛：現在這方面的人才的確比較匱乏。由于現在屬于創業初期，首先我們通過精挑細選，招募了一批資歷深，學習能力強的人。我認為第一批的骨干力量不能靠慢慢培養，因為這批人一定是要非常有經驗的骨干。接下來同步進行的則是人才的培養。去年，我們內部就舉辦了一次非常成功的培訓，邀請了外資行的私人銀行家介紹國際上比較成熟的做法，去國內同業交流他們的現狀，同時更重要的是培訓之余的分組專題討論，使得整個培訓不僅僅是聽課，而是自己分析、總結，探討本行私人銀行發展之路。行領導對這次培訓非常重視，親自聽取我們的總結匯報、頒發結業證書。

　　《零售銀行》 ：國內各大行的私人銀行一方面忙于產品創新、服務升級，另一放面也加快了攻城略地的步伐，我們下一步戰略是什么？

　　何剛：浦發私人銀行現在還在初創期，一方面會逐漸將產品和服務體系搭建完善，也就是練內功，這是基礎，是一定要扎實做好的。有的銀行攻城略地的步伐比較快，但我們沒有打算這么快擴張，雖然擴張是一定要做的，但是我們還是以求穩為主。第一批做樣板的私人銀行是只許成功不許失敗的，所以精挑細選了一些在市場環境、客戶資源、人才儲備方面都比較好的區域優先推出。每一步首先要走得穩，才能走得好。

　　另一方面，我行私人銀行的服務體系是全面覆蓋的，在總行設立私人銀行部，分行則通過設立私人銀行分部、私人銀行營銷團隊或者私人銀行業務專崗三種模式建立分行私人銀行業務的組織架構和服務架構，將私人銀行服務切實傳遞到每一位私行客戶。