鄭智 吳雨珊 張力

　　11月28日，馳騁中國金融圈30年的原國家開發(fā)銀行行長蔣超良被委以另一項(xiàng)重任——出任中國農(nóng)業(yè)銀行黨委書記，并將在履行相關(guān)法定程序后擔(dān)任農(nóng)行董事長。

　　15年一輪回。1981年大學(xué)畢業(yè)后，蔣超良的第一份工作就是進(jìn)入農(nóng)行，一干就是15年，從農(nóng)行國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理任上被調(diào)入央行，擔(dān)任銀行司副司長。15年后，他再次回到農(nóng)行，只是身份變成了一把手。

　　既有過地方工作經(jīng)驗(yàn)，又在銀行圈有近30年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；既做過銀行監(jiān)管者，又領(lǐng)導(dǎo)過交通銀行股改上市和國家開發(fā)銀行改革轉(zhuǎn)型，金融干將蔣超良此番的調(diào)任似在情理之中。作為中國銀行業(yè)改革的最難點(diǎn)，農(nóng)業(yè)銀行的改革依舊道阻且長。蔣超良被寄望在深化農(nóng)行三農(nóng)事業(yè)部制改革、推動(dòng)農(nóng)行更市場化的經(jīng)營方面有更大的建樹。

　　“第一筆桿”蔣超良

　　在今年54歲的蔣超良身上，你仍能感受到那種蘊(yùn)藉著的激情。他平常總戴著一副眼鏡，鏡片背后的眼睛鋒芒銳利，炯炯有神，仿佛時(shí)刻準(zhǔn)備迎接任何挑戰(zhàn)。

　　這種活力也從他的穿著中透出端倪。和絕大多數(shù)銀行家一樣，蔣超良的工作服就是西裝革履，不過，在稍微輕松些的場合，他會(huì)在西服里面精心搭配粉色、淡黃等淺色系的襯衣，不經(jīng)意間流露出一種風(fēng)雅而不俗的趣味。

　　蔣超良是出了名的愛書之人，且記憶力超強(qiáng)，許多新出版的經(jīng)濟(jì)金融類讀物，他都會(huì)翻閱品評一番。也許是大量閱讀和思考帶來的好處，他思路很開闊，邏輯異常清晰，公開講話時(shí)，常常只需要一張幾十字的提綱，便可侃侃而談一兩小時(shí)，還不時(shí)妙語珠璣。

　　他在交行的下屬曾私下向記者形容，蔣曾是交行名副其實(shí)的“第一筆桿”，才思奔放，意到筆隨。上司才情橫溢，下屬須舞文弄墨時(shí)自然壓力頗大。

　　記者曾問及多位開行人士對行長蔣超良的印象，人們的評價(jià)幾乎眾口一詞：“蔣行長是一位非常專業(yè)、有魄力的銀行家，對公司治理、銀行業(yè)務(wù)有很深入的研究。”

　　30年職業(yè)銀行家

　　蔣超良常自言 “草根”出身，但縱觀整整30年金融職業(yè)生涯，這位“草根”的人生可謂縱橫馳騁，激越有加。

　　1996年，剛39歲的他就擔(dān)任了人民銀行行長助理，亞洲金融危機(jī)時(shí)期轉(zhuǎn)戰(zhàn)人民銀行深圳分行和廣州分行，迅速而果敢地完成了問題金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)處置。2000年，他升任人民銀行行長助理，兩年后又轉(zhuǎn)戰(zhàn)湖北省，成為主管金融、經(jīng)貿(mào)工作的湖北省副省長。

　　2004年到2008年，是蔣超良人生中富有傳奇色彩的四年。這段時(shí)期，他雷厲風(fēng)行地推動(dòng)交行完成了財(cái)務(wù)重組和股份制改革，在諸多不利條件下，與匯豐集團(tuán)的代表斡旋談判，力挽狂瀾，終于引進(jìn)了這一戰(zhàn)略投資者。其后，又度過股權(quán)分置改革的艱難時(shí)刻，蔣超良將交通銀行帶到香港和上海兩地證券交易所，敲響了上市的鐘聲。

　　2008年9月，蔣超良再次被委以重任，擔(dān)任國家開發(fā)銀行黨委副書記、副董事長兼行長，與董事長陳元共同推進(jìn)股份制改革進(jìn)程。這是一項(xiàng)異常艱巨的任務(wù)，政策性銀行的改革尚無先例，其改革方向、改革方式和監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)歷了很長時(shí)間的爭論。

　　國開行實(shí)質(zhì)上是一家商業(yè)銀行框架下的開發(fā)性金融機(jī)構(gòu)，但尚無法律法規(guī)對開發(fā)性金融機(jī)構(gòu)這類機(jī)構(gòu)給予認(rèn)定，也沒有相應(yīng)的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。因而，在債信、資金籌集以及資本充足率、貸款集中度、流動(dòng)性比例等諸多重大問題上，國開行面臨著桎梏和挑戰(zhàn)。

　　為了爭取更為合理的監(jiān)管框架，不至于讓開行削足適履，影響正常的發(fā)展，蔣超良與開行董事長陳元一道奔走呼吁，希望相關(guān)部門承認(rèn)開行債券銀行的身份，給予符合債券銀行發(fā)展的監(jiān)管政策。譬如，長期維持開行的國家級債信等級，使其穩(wěn)定的資金來源與中長期信貸業(yè)務(wù)相匹配。

　　老將新挑戰(zhàn)

　　“蔣超良是從農(nóng)行成長起來的，他對農(nóng)行應(yīng)該有很深的感情。”一位農(nóng)行內(nèi)部人士表示。蔣曾長期在資金計(jì)劃部門任職，也曾擔(dān)任過農(nóng)行青島分行副行長、綜合計(jì)劃部主任和國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理。

　　一些人士認(rèn)為，此番蔣超良執(zhí)掌農(nóng)行，在情理之中。蔣超良不僅熟悉農(nóng)行，且兼具央行、地方政府、大行工作經(jīng)歷。市場對蔣超良在推進(jìn)農(nóng)行更市場化的經(jīng)營方面寄予厚望，包括理順三農(nóng)事業(yè)部的體制、機(jī)制，形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的運(yùn)營模式，更好地為縣域中小企業(yè)、農(nóng)戶服務(wù)。

　　“相比轟轟烈烈的股改、上市，這一任務(wù)同樣艱巨，卻不那么容易出成績，見效也會(huì)慢很多。”一位長期關(guān)注農(nóng)行的農(nóng)村金融專家認(rèn)為，農(nóng)行三農(nóng)事業(yè)部改革遠(yuǎn)未成功，決策鏈條過長，經(jīng)營的靈活性不夠，且對基層員工市場化的績效考核，激勵(lì)機(jī)制尚未形成。

　　一些基層人士反映，在過去幾年，農(nóng)行大幅上收了信貸審批權(quán)，雖有利于風(fēng)險(xiǎn)控制，但也一定程度上導(dǎo)致決策鏈條過長，市場反映不夠靈敏。“面臨來自農(nóng)信社和郵儲銀行的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。”一位農(nóng)行縣支行人士表示。

　　此外，農(nóng)行在縣域地區(qū)的服務(wù)態(tài)度也經(jīng)常受到詬病，而一些基層行員工認(rèn)為，這和農(nóng)行員工薪酬偏低，且薪酬未能較好地與績效掛鉤有關(guān)。

　　“客觀地講，農(nóng)行的員工整體素質(zhì)，與工中建相比，有一定差距，這是歷史原因造成的。”前述農(nóng)村金融專家認(rèn)為，要提高在縣域地區(qū)的競爭力和服務(wù)質(zhì)量，要靠基層員工切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)。對于擁有45萬員工的農(nóng)行而言，如何進(jìn)一步提高員工整體素質(zhì)，加快人才更新速度，是長期面臨的問題。