和一次轉型的背景相比，招行面臨的大環境變了。圍繞二次轉型的一系列創新還在繼續摸索中，而馬蔚華將此稱為關乎招行生死存亡的變革。

　　文|本刊記者 何春梅  /圖|本刊記者 梁海松

　　“這是關乎招商銀行生死存亡的變革。”

　　在年輕的招商銀行(600036.SH\3968.HK)員工眼里，年已六旬的馬行長比他們的精力還要充沛。馬蔚華正在忙于招行的“二次轉型”。

　　按照馬蔚華的解釋：二次轉型的目的是打破招行以往簡單地搶規模、奪市場的發展模式，對招行進行一系列管理與運營模式的革新，目標是降低資本消耗、較低的成本和風險以及更高的收益率。

　　面對《英才》記者的采訪，馬蔚華一再強調，這個自去年年中就提出來的新戰略，不是為了錦上添花，而是關乎招行生死存亡的變革。

　　從23年前偏居深圳蛇口一隅、只有1億資本金的區域性小銀行，發展到截至2010年一季度末總資產達到2.199萬億元的明星商業銀行，招行一直在走差異化之路。

　　“我們要跟其他銀行做同樣的事，就沒我們什么事了，因為哪個銀行都比我們大，我必須另走一條道。”馬蔚華坦言，靠創新成長起來的招商銀行，不僅把創新當作發展的條件，也是生存的條件。

　　2004年，馬蔚華發起招行的“一次轉型”。依靠業務創新，招商銀行進入了其發展的高峰期。借力互聯網和資本市場，招行成功完成了向零售銀行的轉型，也實現了從規模到利潤的急速飛躍，從國內眾多的股份制商業銀行中脫穎而出。

　　然而，隨著四大國有銀行的市場化滲透，帶來了銀行業激烈的競爭和業務的不斷同質化，整個銀行業逐漸從超額利潤走向平均化利潤。國有銀行和后起的中小銀行也都瞄上了“零售業務”這塊蛋糕，招行原有的優勢面臨挑戰。

　　與此同時，始于2008年的金融危機也對招行產生了較大的影響，這種影響在2009年年中的時候達到頂峰，其凈利潤由大幅正增長變為負增長。面臨著復雜局面，馬蔚華在綜合分析國內外形勢之后，祭出了“二次轉型”的大旗。

　　讓馬蔚華較為欣慰的是，7月7日，招商銀行交出了一份不錯的“成績單”。其中期業績預增公告稱，該行2010年上半年合并財務報表歸屬于本行股東的凈利潤較上年同期增長50%以上，超過人民幣124億元。

　　最困難的時候似乎已經過去，隨著央行收緊流動性，凈息差逐步回升，招行的收益水平正在重回正軌。然而，早已市場化的銀行業，如今想要以“一招鮮”的創新實現遙遙領先幾無可能，如何在業務越來越同質化、競爭越來越激烈的當前讓招行保持既有優勢？

　　關口 二次轉型

　　在深圳市深南大道招商銀行總部大廈一層營業大廳的書報架上，除了擺放著介紹各種業務的小冊子，還有一本叫做《招銀文化》的內部刊物格外顯眼，其中的重點內容是招行行長馬蔚華與其各分行行長對于招行“二次轉型”實踐過程的探討。

　　馬蔚華把七年前招行的“一次轉型”稱作優化結構，而現在的“二次轉型”則是為了提升效益、節約成本。“這是招行的又一個關口，這一關甚至比第一次轉型還要難，還重要。”

　　二次轉型難就難在招行上下必須擺脫以前單純追求規模的傳統思維，難就難在以前過于追求風險控制而忽視利潤的傳統思維。馬蔚華說，二次轉型是在一次轉型基礎上的延續。

　　招行第一次“改造”發端2004年底，當時的國內銀行業的競爭大都集中在大企業客戶上，而國外銀行的零售業務正處于發展的高峰期。率先看到這種趨勢的馬蔚華隨即在招行內部發起了第一次轉型，迅速推出了“一卡通”、“一網通”等服務，開辟了“金葵花”高端客戶理財的新模式，同時也加快了國際貿易融資、中小企業貸款、信用卡等業務的投入與發展。

　　“盡管有一些不好，我們還是在五六年的時間里完成了第一次轉型的初步計劃，現在我們零售業務占比超過30%，中小企業貸款占比近50%，中間業務收入占比近20%，這樣的一個結構在國內的同業當中算是比較好的。”

　　如今，和一次轉型的背景相比，招行面臨的大環境變了。首先是《新巴塞爾協議》出臺之后，對資本金的要求越來越嚴格。除了資本金，《新巴塞爾協議》還規定不僅要將信用風險記入成本，操作風險、市場風險也都要量化之后計入成本，加上金融危機也限制了銀行對于補充資本金的需求，招行的資本消耗將會越來越大。

　　為了降低資本消耗，今年4月，招行推出了以資源整合、統一平臺為主旨的“i理財”互動網銀平臺作為一個新的嘗試，通過這個平臺，客戶不僅可以購買自己想要的任何產品，而且還能與不同的客戶互相交流與表達訴求。

　　除了資本消耗以外，馬蔚華認為，招行由于過于追求優質大企業作為放貸對象，失去了與之議價的能力，其綜合貸款利率水平遠低于同行。

　　于是，在平衡風險與收益方面，招行也加大了對小企業信貸中心的管理力度。通過一系列風險評估方法，招商銀行不僅在定價上找回了主動權，而且還摸索出了一條可以復制的、向中等企業信貸等一系列批發業務的新道路。

　　“表面上看，二次轉型是降低資本消耗，提高定價能力，降低成本，提高資產的收益率，但實質上都是提升管理，即管理資本的能力、管理風險的能力和成本管理的能力。”

　　圍繞二次轉型的一系列創新還在繼續摸索中，馬蔚華的目標是在三五年內見成效。

　　“轉型是一個很復雜的事兒，這跟我們傳統的理念是相悖的。大家都還是想降低風險，跟一些大的企業合作，生產能力就提不上來。特別是對中小企業來說，不光要求它提高生產能力，還要求他提高風險管理水平，這在體制上還有一個緩沖過程。所以我們覺得不能急功近利，半年就見成效，那不是跟吃感冒藥一樣快嗎？那樣消失得也快。”

　　試水 整合永隆

　　“去年，花旗的副主席問我，招行在信用卡方面成功的經驗是什么？我坦率地告訴他，最主要的經驗就是沒跟你合作。”讓馬蔚華引以為豪的是，招行走出了中國銀行業自己的發展道路。

　　在招行23年的發展歷程中，大股東招商局幾乎未變。作為中國第一家企業法人持股的股份制商業銀行，招行一直都在招商局的支持下“自力更生”。而同樣走過23個年頭，同樣是以深圳為出生地，深發展卻走了完全不同的道路。從新橋到中國平安，深發展兩次引入大股東。

　　馬蔚華卻對引入戰略投資者無動于衷，“引進戰略投資者的目的，一是為了要錢，二是為了引進管理，三是為了賣個好價錢，而這些都不一定非得通過引進戰略投資者來解決。實踐證明，銀行業各有各的路徑，無所謂對錯，就招行本身的情況，我覺得不需要用這樣的方式。我認為在中國，切忌所有的事兒都是一個模型。”

　　馬蔚華曾經拒絕了三個美國大銀行家的示好，其中包括大名鼎鼎的花旗銀行、外資私人銀行以及美國聯合銀行。

　　“為什么我要拒絕花旗？因為招行跟花旗合作會有很多矛盾，例如，數據處理的后臺在花旗那邊，很多方面我們都協調不了。另外，這本來是在中國做的一個產品，寫上外國銀行的名字，也不那么理直氣壯，就沒有跟他們合作。”馬蔚華向《英才》記者“舉例說明”。

　　在國內不少企業通過兼并收購實現跨國經營的大背景下，馬蔚華沒有接受國外戰略投資者的橄欖枝，而是選擇了直接“試水”——2008年，招商銀行紐約分行開業，同時收購了永隆銀行。

　　招行紐約分行的設立還曾列入中美戰略經濟對話的內容。2008年10月8日，招商銀行紐約分行正式對外開業，成為美國自1991年實施《加強外國銀行監管法》以來批準中資銀行成立的第一家分行。目前，紐約分行清算結算、貿易融資、銀團貸款等業務已經全面開展，截至2009年底資產已達2億美元。

　　在金融危機最為嚴重的時候進入了美國市場，開設紐約分行，引起業界一片叫好之聲。但對于招行收購香港永隆銀行的態度，外界并不樂觀。

　　這個被認為是中國大陸迄今最大、香港近9年來最大的銀行控股權收購案，普遍爭議的焦點在于“買貴了”。就在招行2008年5月底完成并購的意向簽約后，金融危機的襲擊、特別是雷曼兄弟的倒閉讓金融機構的估值一落千丈，招行的出價就顯得過高了。

　　馬蔚華對此并不認可。“我們應該從戰略的意義上去理解這次收購，實際上，如果沒有金融危機，香港市場上的價格一直都是這樣。最重要的是能不能創造出高于收購成本的、更多的價值，至于購買的價格，已經不重要了。”

　　招行整合永隆銀行，能成功嗎？馬蔚華底氣較足，不管是兩家銀行的文化、成長空間，還是兩家銀行的互補程度，都是有利于整合的。今年一季度，永隆銀行稅后利潤同比增幅達到38%，也高于香港同業。

　　“從財務數據來看，永隆銀行整合得還是不錯的。但是未來五年或者更長遠的時間里，是否能創造出更好的價值，我認為還需要邊走邊看。”北京格雷投資管理有限公司總經理張可興認為招行這次并購的成敗，還遠未見分曉。

　　棋局“八陣圖”體系

　　“我們現在得了很多第一，包括全球第一，但是我們經常比喻，我們就像跟劉翔賽跑一樣，劉翔腳扭了我們得了第一，等劉翔哪天腳好了，我們還能不能得第一呢？”馬蔚華這樣問自己。

　　業界普遍認為，招行的優勢在于其零售銀行業務，在于奠定其如今市場地位的“一卡通”、“一網通”。然而，馬蔚華卻不以為然，因為產品和服務的問題別的銀行都可以超越，得到優勢和失去優勢的區間越來越短，要想保持長期的優勢，必須要有可持續的創新能力。

　　這一次，招行要做的是一個體系的創新。

　　“未來銀行業的競爭，某種意義上是管理的競爭，也是對未來社會需求判斷能力的考量。不再是一招一式、一將一卒，而是要讓招行的產品、服務和渠道形成一個八陣圖，一個體系，點點滴滴造就自我。”這是馬蔚華下了狠心要做到的事情。

　　在馬蔚華理想的“棋盤”里，招商銀行的殺手锏是“立體式服務”。在客戶當前有需求的時候，盡量給其提供滿足其需求的產品；同時，隨著社會經濟的發展，在每一個時段、每一個點上，都能為客戶提供極致的服務。

　　“以零售銀行為例，做零售業務不容易，但是一旦你做成功了，就會相對穩定。未來銀行間的競爭就像下圍棋，不是一天推翻政權，建立新的王國，而是首先要把你自己的陣地鞏固好，研究客戶的需求，然后一點一點地去滿足，滿足了客戶的所有需求，你的棋子就會占滿整個棋盤。”

　　招行二次轉型的過程中，對于內部一些人的“傳統習慣”和“傳統思維”，馬蔚華表示要“動用雷霆手段堅決顛覆”，除了在內部加強培訓外，還在考核上更加嚴格，不合格者將替換之。

　　“這與招行不得不創新、不得不做到的風格有關，很堅決，執行能力很強。招行的創新不僅體現在產品和服務上，不僅體現在發展的模式上，也體現在其有一套促使其創新的文化體系。”張可興評價說。

　　獨家專訪馬蔚華

　　“每次上市都經歷很多挫折”

　　《英才》：招行最困難的是什么時候？

　　馬蔚華：我一到招行就很困難(1999年)，差點兒沒倒閉。當時我們的離岸金融業務是全國最大的，因為金融危機的影響差點全軍覆沒。剛上任的離岸危機還沒挺過來，馬上又來了銀行擠兌事件。這對銀行來說，是比流動性危機更可怕的事兒。所以一上班困難就劈頭蓋腦地襲來了。

　　《英才》：招行能取得今天的成績，最重要的是靠什么？

　　馬蔚華：我們叫“三步兩轉”。三步，首先是業務網絡化。招行資歷淺，但是網絡化給了我們一個機會，在網絡面前人人平等，而網絡對銀行發展又至關重要，是革命性的變化，所以招行抓住了網絡，又抓住了網絡對銀行帶來的變革；再者是資本市場化，你不要把資本市場單純看成是籌資，實際上我們從A股，到可轉債，到H股，整個是一個提升的過程。A股是脫胎換骨的過程，H股是提升管理的過程。每一次上市都經歷很多挫折、困難，可轉債還遭遇到股東(基金)的聯合抵制，但是招行挺過來了；還有就是發展國際化。兩轉，就是我們的一次轉型和二次轉型，這12年我們就是這么“三步兩轉”。

　　《英才》：從你的書《感悟華爾街》中可以看出，你是個頗有人緣的人，能夠得到那么多國際銀行家的認可，主要是因為什么？

　　馬蔚華：因為投緣。我英語還不行，但是跟他們交流沒什么障礙。就在上個星期，美國第五大保險公司的總裁到深圳來看我，還給我帶了禮物：一個是他親自打獵熏制的香腸，一個是他不到十歲的女兒給我畫的金葵花。人與人之間是有感情的，特別是我們有共同的話題。《英才》：怎么評價這些年你在招行的工作？

　　馬蔚華：我是招行的一員，一個行長就應該承擔行長的責任，如何考慮戰略、文化、制度、人，這也是行長的壓力所在。我非常感謝我們的團隊，也感謝我們的股東，特別是我們的董事長秦曉，他們配合得非常好，也感謝監管當局，這些離開一條都不行。

　　我就是個職業經理人，我不是股東，包括當董事長、當老板，都不是我的事兒。你用我，我就好好打工干活兒。

　　《英才》：招行在國際國內有沒有對標的銀行？

　　馬蔚華：都有。不能說具體哪一家，每一家銀行都有值得我學習的地方，都是我的榜樣，這一點我從來都這么說。我們有“三個理性”，理性對待市場，理性對待同業，理性對待自己。所有的銀行不分大小，都有你值得尊重和學習的地方。