史進峰

　　“時間勝于雄辯。一些一年前我所推崇且身體力行的主張，雖然當時無法與既得利益者和目光短視者辯論清楚，但在短短的一年多時間里，已經成為眾多國內私人銀行的共識。”

　　3月21日，在離開交通銀行個人金融業務部私人銀行中心一年半后，徐浩一份言辭頗為激烈的準“公開信”，讓近年來備受苛責的私銀亂象再度成為焦點。外界甚至將其喻為近日以公開辭職信方式揭露高盛“唯利是圖”劣行的前高盛執行董事格雷格·史密斯。

　　這位前私人銀行從業人員直斥當前私人銀行業存在“殺雞取卵”式營銷，及“掠奪式發展”模式。

　　徐浩在郵件中稱，“這種做法對上忽悠最高決策者，使決策層對市場產生過度盲目的樂觀；對下硬壓指標，導致怨聲載道，客戶投訴不斷；唯獨中間者犧牲了銀行私人銀行品牌、‘斬掉’了客戶、虛增了銷售，進而染紅了個人的紅頂子。”

　　上述問題，比較多的存在于采取“大零售”模式下的私人銀行業務。3月22日，某私人銀行資深人士向本報記者坦言，在前幾年私人銀行跑馬圈地階段，這是行業的一種普遍問題。

　　“客觀地說，現在變化已經非常大了。”上述人士告訴記者，從2007年私人銀行初次進入中國，中資銀行私人銀行服務模式基本以“賣產品”為主；但從2009年開始，私人銀行業務轉型已經步入主要商業銀行議事日程。此前，中信銀行私人銀行中心與中央財經大學中國銀行業研究中心聯合發布的《中國私人銀行客戶特征與未來發展趨勢研究報告》(下稱《報告》)指出，經歷四年多的發展，中國私人銀行服務模式已從“銷產品”發展到“賣組合”，再過渡至全面的財富管理解決方案，甚至籌劃全權委托資產管理服務。

　　但中國私人銀行業務這一橫跨三段的業務轉型任重道遠。

　　私人銀行“花瓶”質疑

　　“一家銀行如果真正要將私人銀行業務發展成功，并把她視為個金業務的重中之重，必須由最高決策者在總行層面確立私人銀行的獨立地位，而不是零售個金部的‘花瓶’，并配以與發展目標相匹配的人、財、物資源。”徐浩開門見山直指當前中資銀行私人銀行業務的模式短板。

　　事實上，從2007年中資私人銀行起步算起，其經營模式上大體可分為“事業部制”和“總分行”模式。歷經五年實踐，雖各有千秋，但個中糾結始終困擾商業銀行，民生銀行、中國銀行私人銀行部門甚至一度在兩種模式之間搖擺不定。

　　事業部制下，私人銀行部門采取獨立核算、垂直管理的模式，私人銀行部與分行，私人銀行客戶經理與零售業務客戶經理，往往會出現拼搶客戶資源和利潤的格局，而如果沒有得到分行認可和充分協作，事業部制下私人銀行難以發揮網絡優勢。

　　正因為事業部制的這一弊端，近年來，中資銀行私人銀行總體趨勢已趨向于“大零售模式”，在此模式下，無論客戶數量還是管理資產規模，中資銀行都得到了迅速提升。

　　然而，大零售模式下，私人銀行往往隸屬于零售部門，在現實中又往往出現徐浩所言的怪象：即理財客戶甚至更低層級的客戶購買好的產品，賣不掉的產品改頭換面交給私人銀行部門，還美其名曰“支持私人銀行業務”；一年里，貴賓理財以下廣告鋪天蓋地，私人銀行沒有一分錢的廣告投入。

　　如此一來，在客戶數量和管理資產規模成倍增長的背后，私人銀行業務付出的代價也頗為沉重，甚至難逃“花瓶”質疑，徐浩此前曾多次接受媒體采訪，他提出的解決方案是，在私人銀行體系與分行、支行的零售個金部門配合中，采用“1+1+N”和一份業績兩份計算的模式，私人銀行與零售個金“1+1”將大于2。

　　以建行為例，“大零售模式”之下，一個資產規模兩個億的客戶，賬戶設在分行網點，但是客戶關系的管理和服務都在私人銀行。

　　“不過，這僅僅是起步階段的過渡期。”2011年底，建行副行長朱小黃接受本報記者采訪時表示，“起步階段，(私人銀行)采取完全的事業部制不可能，因為沒有這個能力。待功能逐步完善之后，就需要逐步的獨立核算，獨立分賬，自己經營。”

　　“過去私人銀行的運行，是對一般網點里面大客戶的背后支撐；現在要求它轉型成為私人銀行的客戶，未來私人銀行部門都得要自己抓客戶，自己去經營。”朱小黃解釋道。

　　建行將300萬以上資產規模的客戶統一納入財富管理和私人銀行，這一客戶群在15萬左右，管理資產規模大約在7000億左右；其中將個人金融資產達到過500萬元以上的個人客戶，以及可投資資產在600萬元以上的潛在個人客戶，劃為其私人銀行目標客戶群，后者客戶群為1.2萬，管理資產規模在3000億元左右。

　　進入2011年下半年，銀監會有望近期再次發放私人銀行業務牌照的消息鼓勵了各家商業銀行，包括建行等在內的商業銀行均表示要爭取申請牌照，其背后邏輯則暗含了私人銀行業務“獨立”與“花瓶”之爭。

　　考核短視化之重

　　3月22日，本報記者從某股份制銀行獲得的一份私人銀行業務三年規劃遠景目標顯示，未來三年，該行擬將私人銀行達標客戶數年均復合增長率提升至78%，三年后客戶數將由目前的8000名翻三至四倍至3萬名；而管理金融資產年均復合增長率目標設定為72%，從目前1000億元跨越式發展至3750億元。

　　在客戶數量和管理資產規模三年三倍跨越式大躍進的背后，該股份制銀行也拉開了大規模的招兵買馬：擬引進私人銀行核心團隊1000人以上，目前該行團隊總人數不足300人，財富顧問人數也不足150人，而“財富顧問”的人數將在2014年達到512名。

　　“市場占有率要達到5%，超越招行在國內股份行中拿下第一。”該行一內部人士告訴記者，在爭當市場第一的背后，客戶經理個人指標也層層加碼，三年后不僅要實現成本收入比逐年下降，達到35%，人均管理達標客戶數、人均管理金融資產規模逐年上升，要分別達到28戶/人、3.5億元/人；目前這兩個指標分別為21戶/人和2.6億元/人。

　　如此考核背景下，私人銀行過度營銷現象屢見不鮮。徐浩在其公開信中，直指私人銀行短視化考核壓力的重重弊端——那種把私人銀行客戶視為“大貴賓理財”、貴賓理財客戶買十萬，私人銀行客戶就該同種產品購買一百萬的掠奪式發展，不僅不能騙來私人銀行客戶購買，而且只會“殺雞取卵”客戶越做越少。

　　徐浩信中認為，向私人銀行客戶銷售產品，不僅不能推銷，往往營銷也不夠，需要的是管理好客戶關系。只有做好了客戶關系管理，私人銀行客戶真正感到你是在替他想為他急，才會信任你，才會購買你的產品。

　　“這種做法與其說是對私人銀行的無知，不如說是為了個人完成指標、加官進爵而別有用心。”徐浩最后將批判的目標直指他的老東家交通銀行，“甚至交通銀行總行也注意到這一問題，將‘殺雞取卵’者調離了總行個金業務中層領導崗位。”

　　此前頒布的《理財產品銷售管理辦法》已規定對銷售人員的不能單一采用產品銷售業績作為考核指標，一位中信銀行私人銀行人士告訴記者，目前大多數私人銀行已普遍接受以客戶數、資產管理總值(AUM)進而管理會計利潤作為考核標準。

　　據本報記者了解，在客戶經理考核指標中，一般有定量和定性兩方面設計指標，其中，定量設計主要包括客戶數量和管理資產規模，有些銀行還納入利潤考核，在定性指標設計中，主要以客戶滿意度打分等為主。

　　前述股份行制定的三年規劃中，就明確提到私人銀行凈非利息收入年均復合增長率要三年內達到138%，責任利潤年均復合增長率達到127%；同時，要求客戶滿意度明顯提升，客戶流失率顯著降低。

　　轉型未盡路

　　“徐浩講的是前幾年的問題，現在已經沒那么嚴重了。”上述中信銀行私人銀行人士稱。

　　以中信銀行為例，其私人銀行客戶經理，已經取消儲蓄指標的考核，“盡管一般總行可能對私人銀行部門整體有關于存款考核指標規定，但不能把這樣的考核放到客戶經理個人身上，儲蓄是理財組合的一個副產品，不是直接產品。”

　　不過，過去兩年的負利率之下，金融脫媒趨勢愈演愈烈，股份行存貸比考核壓力劇增，負債營銷成為2011年各家銀行的頭等大事，掌握眾多優質客戶資源的私人銀行更需提高其對存款的貢獻度。

　　“商業銀行零售客戶與私人銀行客戶區別非常大，即使個人資產50萬-800萬的零售客戶，金融資產儲蓄占比也非常高，但私人銀行客戶儲蓄資產占比要低得多，普遍在三成左右。”上述中信銀行人士告訴記者。

　　重壓之下，私人銀行考核機制的短視化傾向明顯，不少接受采訪的私人銀行人士也坦陳，銷售導向或者過度銷售等現象，以及以產品回傭決定客戶經理薪酬狀況確實存在。

　　各家銀行都重視私人銀行業務，但長效機制并沒有建立起來，正如前述私人銀行人士所言，“以前是賣藥材，現在是比藥方。前幾年的普遍情況是不問病情，不搞望聞切問，瞎賣藥材。”

　　前述報告也指出，經歷四年多的發展，中國私人銀行服務模式已從“銷產品”發展到“賣組合”，再過渡至全面的財富管理解決方案甚至籌劃全權委托資產管理服務。

　　總體上，主要中資銀行私人銀行已經從第一階段的“賣產品”向第二階段的“賣組合”轉型，中信銀行叫“動態財富管理”，招商銀行(微博)叫“四步螺旋提升法”，但實際上大同小異，“比拼的是投資顧問團隊、客戶經理還有助理人員的專業水平”。

　　所謂第二階段轉型，即目前包括民生銀行等提出來的“公私聯動”等理念，從最初的“只管閑錢”，再到為客戶提供全面的資產負債服務，既搞財富管理，又做授信融資；從組合建議階段，向全權委托管理轉型。