垂直化管理風生水起 銀行要動大手術

　　作者：楊筱

　　引進外資戰略股東告一段落之后，對接外資先進的管理理念，建立垂直化的管理體系，選擇以客戶為中心的組織架構正在成為國內銀行業大勢所趨。

　　記者從某國有商業銀行內部了解到，該行業務單元制方案正在草擬之中，預計年內可

能付諸實施。無獨有偶，華夏銀行也即將在全國實施醞釀已久的“區域分中心垂直管理模式”。

　　國務院發展研究中心金融所金融研究室副主任陳道富表示，過去銀行實行的總分行制重在橫向聯系，實行業務單元制之后，更加強調縱向的管理。但是，由于集團內部的一些后臺資源是統一共享的，無法進行具體的條塊劃分，勢必導致縱橫兩條線管理發生沖突。能否有效解決這一矛盾將關系到銀行組織架構改革的前景。

　　細分權限和責任

　　據了解，中行、建行、民生銀行、華夏銀行和浦發行已經或即將與埃森哲、畢博等一些國際知名的管理咨詢公司合作，共同設計垂直化管理解決方案。不過，各家銀行的具體方案會在一些細節上有所差別。

　　據某國有

　　這一調整使業務單元部門的資源配置相對獨立，成本、費用、利潤等各種指標可以單獨考核。對于銀行原有業務人員來說，有利于提高工作效率，且工作環境更寬松；而那些多年來充當“婆婆”角色，不做具體業務的人則可能會受到影響。

　　陳道富認為：業務垂直化管理的優勢在于，一方面有利于細分市場和客戶，明確營銷責任，滿足客戶需求；另一方面，可以建立基于市場和營銷的明確的考核機制，有利于銀行的戰略管理。

　　一些商業銀行開始逐步實施垂直管理，其中，風險較大的信貸業務首當其沖，成為最早實行垂直化管理的區域。據悉，針對信貸審查和管理作出的組織結構變革，華夏銀行即將在全國范圍內實施“區域分中心垂直管理模式”。

　　從事商業銀行信貸風險研究的北京銀聯信信息咨詢中心風險分析師劉學印表示：一些銀行的地方分支行離總行的監控體系較遠，往往造成個人權力過大，風險控制程序被弱化的局面，容易形成較大的

　　壓縮業務程序

　　實行責權分明、資源匹配的業務單元制，集中了銀行垂直管理的優勢。其目的在于建立以客戶為中心的管理營銷體制，真正體現“以客戶為中心”的原則。

　　一位經常和銀行打交道的企業人士聽到這個消息后的直接感受就是：銀行業務程序減少了，會更加方便快捷。

　　負責信貸業務的某國有商業銀行人士證實了這種判斷。“以前我和客戶談好貸款利率之后，需要向我所在支行的公司部和價格審批部門匯報，然后再向上一級分行的公司部和價格審批部門匯報。這種“之”字型的業務程序周期較長，但在風險控制上不見得多有效。

　　“實行業務單元制以后，只需要向上一級部門的相關負責人匯報，溝通更直接，效率更高。簡單的說，就是把原有的8個‘婆婆’減化到2個。從風險控制的角度看，業務單元制是將風險控制程序提前，風險控制部門的人員直接進入業務部門，因此，風控效果更佳。”上述銀行人士表示。

　　操作瓶頸

　　上個世紀中后期，歐美等國家的商業銀行普遍實行了以客戶需求為導向的“垂直化”經營管理模式，成效顯著。但對于“垂直化”管理模式在中國銀行業的改革前景，業內人士看法不一。

　　一種觀點認為，在中國金融業對外資銀行的市場開放大限前夜，對銀行組織架構實施傷筋動骨的“大手術”，對于歷史包袱沉重，機構龐大的國內商業銀行而言，可謂是福禍相倚——改好了，一好百好；改壞了，反而更糟。

　　劉學印認為，實行“垂直化”管理成功與否的關鍵是實施過程中的技術環節。他表示：“在具體操作中，理論上的優勢往往被操作層面的問題所‘稀釋’，其結果有可能導致垂直管理體系流于簡單化。”

　　事實上，劉學印的擔憂不無道理。目前我國征信制度尚不完善，企業或個人的歷史數據積累有限或者真實性不足，參考價值很低。決定企業發展前景的核心情況記錄，如關聯集團情況、股東股權情況及合作關系等記錄不夠詳細。在這種情況下，如果實行垂直化管理，上級主管部門對可能處于異地的客戶進行有效的監督和風險控制的難度很大。大多數銀行的風險分析與控制更多地還將依靠調查人員和審批人員的主觀判斷。

　　一些已經實施了信貸業務垂直化管理的銀行人士反映：雖然在業務上是直接對上面的分行負責，但是工資仍然由支行發，因此，決定你飯碗的支行領導的“意思”還必須充分考慮；即使一些銀行從異地調配人員，但如果人員流動制度建立不足，長期的駐扎必然使得這些人員的利益受當地影響較大。

　　而前述商業銀行人士的擔憂則更加直接：業務單元制減少的是過多的“婆婆”。而一些地方分支行由于人員派系較多，關系復雜，在人員調整、機構撤并等方面將面臨諸多人為因素的干擾。

　　對此，劉學印表示：業務單元制是一個系統工程，必須在人員配置、崗位設計、績效考核和風險控制上進行良好的銜接，才能保證銀行的總體收益。而銀行現行的管理機制對成本收益的核算和績效評價比較粗放，無法精確進行分機構、分部門、分員工、分產品的成本核算。