努力創(chuàng)建一流國際公眾持股銀行

　　本刊記者　林鐵鋼

　　過去的一年多時間里，交通銀行成功完成了“財務重組、引進外資和海外上市”的改革“三部曲”，其改革和發(fā)展的勢頭令國內(nèi)外金融界人士關注。最近，本刊記者就讀者關心的交通銀行改革發(fā)展等問題采訪了交通銀行蔣超良董事長。

　　“路漫漫其候船遠兮，吾將上下而求索”

　　記者：在過去一年多時間里，交通銀行完成了“重組、引資、上市”的改革“三部曲”，在改革和發(fā)展方面取得了令人矚目的成就。首先請您談談您現(xiàn)在的心情和感想。

　　蔣超良：我想借用屈原的一句詩“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”來表達，當然，詩句中的“吾”不僅僅指我一個人。交通

　　“千里之行，始于足下”

　　記者：不久前，交銀施羅德基金管理公司(交通銀行是其最大控股股東)正式成立，這為交行構(gòu)建綜合經(jīng)營框架邁出了可喜的一步。請您介紹一下交行在構(gòu)建綜合經(jīng)營基本框架方面有何長遠計劃和設想以及這與創(chuàng)建一流國際公眾持股銀行的必然聯(lián)系。

　　蔣超良：創(chuàng)建一流國際公眾持股銀行是歷史賦予我們的崇高使命，但“千里之行，始于足下”。再長、再艱辛的路，只要我們認準了方向并不斷向前，我們就一定能實現(xiàn)既定的奮斗目標。我們認為，創(chuàng)建一流國際公眾持股銀行必須擁有三個條件：一是需要構(gòu)建合理的、完善的業(yè)務綜合經(jīng)營基本框架；二是必須完善內(nèi)部管理的運作機制，不斷加強內(nèi)部風險管理；三是必須尋求既符合國際慣例又與國內(nèi)金融企業(yè)自身特色相吻合的有效公司治理模式。建立綜合經(jīng)營的基本框架與商業(yè)銀行實施專業(yè)化運作策略是不矛盾的，在許多方面還可以相互促進和推動。很多國際先進商業(yè)銀行在其綜合經(jīng)營框架內(nèi)，業(yè)務各有特色，如銀行的批發(fā)、零售和中間業(yè)務，保險業(yè)務，投行業(yè)務，資產(chǎn)管理業(yè)務等。有分工、有重點、集約化、綜合化的可持續(xù)發(fā)展之路，既嚴格控制了各類業(yè)務風險，又推動了業(yè)務的全面綜合發(fā)展，最終實現(xiàn)股東、企業(yè)和員工利益的最大化。因此，交行的多元化綜合經(jīng)營之路一定要走，而且我們已經(jīng)成功地走出了第一步，我們的基金公司已經(jīng)開業(yè)并成功地發(fā)行了第一只基金。接下來，我們還會積極地思考和籌劃符合交行特點的多元化模式。

　　記者：剛才您談到加強風險管理是創(chuàng)建一流國際公眾持股銀行的必由之路，請談談交行在這方面已經(jīng)取得了哪些進展。

　　蔣超良：近年來，交通銀行作為

　　今年上半年，交行制訂并開始實施了《交通銀行2005～2007年全面風險管理綱要》，從理念、體制、流程、工具等方面入手，全面提升基礎管理和風險控制水平。我行成立了風險管理委員會；建立了風險監(jiān)察名單制度，對列入監(jiān)察名單的借款人實行重點監(jiān)控，風險提示工作不斷加強；對五級分類貸款遷徙變化情況進行跟蹤分析，按季對資產(chǎn)風險狀況進行評估；借鑒貸款五級分類，對全行非信貸資產(chǎn)實施風險分類，并進行日常監(jiān)控和集中管理；對業(yè)務發(fā)展過程中的信用風險容忍度進行測算，探索建立“區(qū)分存量增量、存量盡快消化、容忍一定增量”的資產(chǎn)質(zhì)量控制模式；此外，我行正在進一步細化和完善市場風險和操作風險的內(nèi)部管理。

　　記者：交行在香港上市后，必然會遇到國內(nèi)會計準則與國際會計準則的接軌問題，請介紹一下交行是如何按照一流國際公眾持股銀行的標準做好這項工作的。

　　蔣超良：從2001年起，交行聘請普華永道會計師事務所，按照國際會計準則對經(jīng)營結(jié)果進行審計。特別是2004年實施財務重組之后，交行在貸款損失撥備工作方面率先與國際會計準則接軌，通過設計現(xiàn)金流貼現(xiàn)模型，對不良貸款逐筆進行損失準備金的估算、確認和計提，同時實現(xiàn)了撥備工作的常規(guī)化。今年，按照全球公開募股的需要和香港聯(lián)交所的監(jiān)管要求，交通銀行開始根據(jù)國際會計準則編制招股說明書和定期報告，在信息披露數(shù)量和質(zhì)量方面向國際水準看齊，更好地體現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的方針。

　　記者：請問交行是如何按照一流國際公眾持股銀行的要求提升業(yè)務的科技含量的？

　　蔣超良：近年來，交行不斷提升科技開發(fā)和應用水平，以便為經(jīng)營管理水平的提高提供強有力的技術(shù)支撐。到2005年6月末，我行基于大型計算機的全行性數(shù)據(jù)集中式應用系統(tǒng)“數(shù)據(jù)大集中”一期工程在全部分支行順利投產(chǎn)，系統(tǒng)運行良好，其技術(shù)先進性和對經(jīng)營管理的促進作用開始顯現(xiàn)。數(shù)據(jù)大集中二期工程全面啟動并于近期在部分分行試點成功。管理會計系統(tǒng)加快開發(fā)，內(nèi)部財務核算管理系統(tǒng)在全行上線成功，實現(xiàn)了全行財務核算系統(tǒng)、核算手段、核算流程的統(tǒng)一。總行及部分分行已實現(xiàn)網(wǎng)上文件處理及公文傳輸，提高了辦公效率。當然，要真正達到一流國際公眾持股銀行所應具備的科技水平、標準和要求，還有許多“路”要走。

　　記者：您在談到創(chuàng)建一流國際公眾持股銀行的必要條件時也提到了銀行公司治理結(jié)構(gòu)的建立和完善問題，請問交行目前在這方面做得如何。

　　蔣超良：按照深化股份制改革的需要，根據(jù)新出臺的法律法規(guī)和監(jiān)管部門的審核意見，并結(jié)合自身的實際情況，交行兩次修改了《公司章程》，出臺了一系列配套的基礎性規(guī)則和制度，涉及股東大會、董事會、監(jiān)事會的架構(gòu)設置和議事規(guī)則，高管任免，關聯(lián)交易控制，信息披露，激勵約束等諸多方面的內(nèi)容。健全了董事會、監(jiān)事會和高管層下設的各委員會，在國際范圍內(nèi)引入了5名資深的獨立董事。匯豐銀行向我行委派了董事和高管人員，補充了高管層人員并設置了首席官員。

　　通過實施上述改革措施，交通銀行逐步健全了公司治理結(jié)構(gòu)，特別是在人員構(gòu)成方面形成了具有高度專業(yè)性的董事會和高管層，為進一步提高科學決策、有效監(jiān)督和經(jīng)營管理能力提供了基本的制度保障。當然，交行公司治理機制的完善還有許多工作要做。主要包括：一是要進一步完善銀行的公司契約制度。公司是投資者之間以及就業(yè)人員和企業(yè)之間各方面達成的一個合約，它也是企業(yè)制度的核心內(nèi)容和重要標志之一。因此必須增強所有者和管理層之間有效的責任約束即投資人對管理層的有效約束，由“內(nèi)部人控制”向“外部人控制”轉(zhuǎn)變。二是要建立有效的長期激勵和約束機制。合理的績效評價制度和有效的激勵制度,能使管理者和員工的行為與銀行的經(jīng)營成果緊密聯(lián)系起來，確保管理層和員工薪酬辦法與銀行的戰(zhàn)略目標、管理環(huán)境和企業(yè)文化始終保持一致。三是樹立人才是銀行發(fā)展第一要素的觀念，充分調(diào)動職工的主人翁精神，激發(fā)其工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性。如：選舉職工代表進入董事會；實行獨立封閉的內(nèi)部職工持股模式等，讓內(nèi)部職工在持股期內(nèi)獲取的利益與所有者、經(jīng)營者的利益趨同，實現(xiàn)各方利益在有機融合與統(tǒng)一基礎上的最大化目標。

　　“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”

　　記者：請您給我們廣大讀者描繪一下交通銀行成為一流國際公眾持股銀行的中長期發(fā)展愿景。

　　蔣超良：雖然交通銀行在改革發(fā)展方面做了很多不懈努力，也取得了一些初步成效，但這僅僅是萬里長征邁出的第一步，前面還有很多艱難險峰需要我們?nèi)タ缭健＝栌妹珴蓶|同志的一句詩詞“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”來形容，我想應該是比較貼切的。

　　為了把交通銀行創(chuàng)建成一流國際公眾持股銀行，我們必須實現(xiàn)以下中長期發(fā)展愿景：一是進一步完善公司治理。建立以“黨委核心領導、董事會戰(zhàn)略決策、行長全權(quán)經(jīng)營、監(jiān)事會依法監(jiān)督”為特點的公司治理機制。同時根據(jù)“巴塞爾新資本協(xié)議”、各監(jiān)管部門和香港聯(lián)交所等方面的有關規(guī)定，進一步完善各項規(guī)章制度，健全信息披露，以符合上市公司的要求。二是逐步構(gòu)建傳統(tǒng)銀行業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務、保險業(yè)務、投行業(yè)務等有分工、有重點、集約化、可持續(xù)的多元化和綜合化經(jīng)營框架，推動業(yè)務的全面綜合發(fā)展，努力實現(xiàn)股東、企業(yè)和員工利益的最大化。三是構(gòu)建全面風險管理體系。在風險管理中充分運用以數(shù)理統(tǒng)計模型為主的定量分析方法，不斷借鑒和引進國際先進的風險管理技術(shù)、工具和方法，迅速提升風險管理水平。四是積極推進授信體制改革。設置總行審批中心和隸屬總行的五大區(qū)域?qū)徟�中心，將全行主要的授信授�?quán)業(yè)務納入總行的一體化管理，建立獨立、垂直、專業(yè)化的授信評審體系，迅速提升信用風險管理水平。五是繼續(xù)穩(wěn)步推進銀行內(nèi)部組織架構(gòu)再造。進一步理順和強化總行部門的功能職責，加快推進授信、內(nèi)部審計和財務會計等業(yè)務條線垂直化改革的步伐，完善省分行的管理模式，推進并完善分支機構(gòu)扁平化管理的改革。六是實施薪酬制度改革。建立符合國際先進商業(yè)銀行管理模式、與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期人力資源管理要求相適應、以市場和績效為導向的職位管理體系、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃體系、薪酬管理體系和績效管理體系，以吸引人才、穩(wěn)定骨干、激勵員工，為我行的持久發(fā)展提供強有力的人力資源保障。七是建立經(jīng)濟資本管理體系。建立以資本約束為核心的經(jīng)濟資本管理體制，形成與現(xiàn)代一流金融企業(yè)相適應的有效激勵約束機制，指導全行樹立以價值最大化為目標的經(jīng)營管理理念，推動經(jīng)營管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。八是建設管理會計項目。實現(xiàn)公司業(yè)務按產(chǎn)品、部門(包括分行)和有效客戶進行成本核算的管理會計系統(tǒng)和內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格體系；制定管理會計二期的私金業(yè)務計劃，為績效管理和金融創(chuàng)新提供決策支持。九是建設先進的企業(yè)文化。形成具有時代特征和交行特色的企業(yè)文化理念和體系，理順宣傳、教育、培訓工作機制，增強全行的凝聚力和