金融控股公司如何提高核心競爭力

　　與一般的金融投資公司或實業投資公司不同，金融控股公司不僅強調控制權，而且必須取得對不同門類的兩種以上金融子公司的控制權并實際影響金融子公司的經營決策，使其發揮不同金融門類的協同效應。金融控股公司除了管理在金融子公司投資的股權之外，還必須通過整個金融控股集團的人力資源、財務資源、業務線、營銷渠道、信息技術系統、客戶信息平臺的有效整合，提高金融控股集團領導者駕御和利用整個集團各種資源的能力。

　　“以其他實業為主業，同時參股或控股一家或數家金融企業，并沒有戰略舉措來實踐綜合金融服務的實體”是不應劃入金融控股公司范疇的。

　　國內發展金融控股公司的必要性

　　隨著經濟全球化、金融一體化的發展，國外發達國家加快了金融服務業的戰略調整，并調整有關金融立法，推動金融業從分業經營向綜合經營發展。綜合經營成為全球金融業務發展的重要趨勢。在這種背景下，組建金融控股集團，實現多元化、國際化經營逐漸成為各國金融機構保持和提高綜合競爭能力的重要選擇。

　　隨著我國經濟、金融對外開放程度的加深和經濟發展，我國金融業面臨的競爭壓力和金融創新的壓力不斷增加，綜合經營的要求和動力日益增強。成立金融控股公司應該是我國從分業經營逐漸走向綜合經營或混業經營的現實選擇和可行模式，是國內金融機構提高核心競爭力，應對加入WTO后與國外金融集團進行競爭的最佳組織模式，這是因為：

　　·金融控股公司的主要特點是：集團控股、綜合經營；法人分業、規避風險；財務并表、各負盈虧。它通過對金融子公司的股權控制，實現各子公司間在資金、業務和技術上的協同合作，從而實現資源有效配置和共享，降低成本，提高效率和整體競爭力，既獲得混業經營的正面效應，又通過各子公司之間“防火墻”的設置有效防范風險。

　　·金融服務機構之間、各種產品和業務之間的界限在目前已經變得越來越模糊，客戶關心的是產品能否解決問題，而不會在乎產品是由誰提供的。為客戶提供一體化一攬子的解決方案，通過交叉銷售和交叉營銷來滿足客戶的整體需要，正成為市場的一種趨勢。金融控股公司通過資本紐帶聚合多類型金融機構的組織模式，使其成為最適合于進行交叉銷售和交叉營銷的金融機構類型。

　　·目前國內金融機構甚至監管機構對風險復雜性的認識、對風險聚集和風險傳遞的防范能力還不高，風險管理水平還沒有達到國際先進的水平。目前國內一段時間內還應該保持分業經營、分業監管的框架，金融服務機構只能走金融控股公司的道路，不能走國外混業經營下的全能銀行之路。也就是說，目前控制和效率的矛盾還未得到有效的解決。

　　金融控股公司提高核心競爭力的主要途徑

　　構建從縱向加強管理，從橫向發揮協同效應的組織結構

　　20世紀90年代中期以來，包括美國、日本、英國等國家的大多數大型金融機構都已經轉型為金融控股集團。國外金融控股公司的發展歷程表明，通過整合內部資源而由從事單一行業的專業金融機構發展成為具有強大核心競爭力的金融控股集團，實現多元化、國際化經營已經成為各國金融機構保持和提高綜合競爭能力的戰略選擇。國外金融控股公司在發展模式、整合組織架構和內部資源等方面的經驗值得我們借鑒：

　　·通過股權轉換的方式整體上市，金融子公司退市，多數金融子公司成為全資附屬機構，從而加強對金融子公司的直接和完全的控制。股權轉換是國際上設立金融控股集團常用的手段，尤其在分業環境下向混業經營的過渡時期，總是先有實體子公司，控股母公司設立在后。

　　·金融控股公司整體上市后，都對各金融子公司的業務實行矩陣式管理，一般從縱向設置公司金融業務、消費者金融業務和資產受托管理業務三大事業部實行垂直管理，為適應監管的法律環境，橫向在形式上保留各行業性金融子公司的法律地位，管理人員職務均以縱向功能性職務為主職，負實際的經營責任，橫向子公司職務(法律職務，通常是兼任)只負責財務報表、遵規，沒有經營決策權。如圖1所示。

　　·統一使用金融控股集團的品牌和商譽，各金融子公司不再處于各自行業內較低層次競爭中，而是以一個整體處于金融集團綜合經營的較高層次的市場競爭地位。

　　通過上述手段可有效實現金融控股公司以客戶為中心的組織設計，提高不同金融門類的協同效應，強化垂直管理水平，避免子公司小股東利益導致的低效率以及子公司的本位主義。

　　建設統一的信息系統，降低成本、提高效率

　　傳統金融機構受產品單一性的限制，在以產品為中心的系統結構中，由于金融資源缺乏共享，導致綜合化、個性化金融服務乏力，由于交叉產品開發難以實施，導致市場競爭處于被動局面。因此，以多元化金融業務為基礎，以客戶為中心的思想構建金融控股公司統一的信息系統平臺，是支撐金融控股公司開展多元化、特色化服務的系統基礎，是金融控股公司實現資源共享和發揮協同效應的根本保證。

　　金融控股公司的統一信息系統主要由客戶服務中心、網上金融服務系統、移動金融平臺和自助設備系統等所構成的前端渠道服務平臺，用于各子公司金融業務交易的核心業務生產系統和用于后臺信息共享與數據分析的客戶關系管理系統、數據倉庫系統和智能分析工具，以及確保金融業務可持續性所提供的災難備份中心等所組成，如圖2所示。其特征主要表現為：

　　首先，以客戶為中心的建設思想，通過統一客戶編碼、統一產品編碼、統一渠道編碼的設計原則，運用客戶關系管理(CRM)、數據倉庫(DW)和商業智能(BI)技術，在客戶信息、賬戶數據、交易數據、產品關系、服務渠道等內容和實體之間建立完整的、系統的、規范的客戶關聯模型，實現客戶信息和資產應用的單一視圖，為金融控股公司的聯合營銷、多元化服務、交叉產品開發奠定系統基礎。

　　其次，在統一客戶編碼、統一產品編碼、統一渠道編碼的基礎上，通過前端服務渠道的整合和后臺客戶信息的統一，使各服務渠道之間、各金融業務部門(或機構)之間、各金融業務交易系統之間建立協同互動的機制，不僅實現全方位、多渠道、一站式的綜合金融服務，同時為經營管理和風險控制部門實時監管和在線評估提供技術保障。

　　加強業務的協同和創新，實現資源的整合與共享

　　當前分業經營的大格局下，金融企業進行跨市場綜合經營的直接動力主要來自兩方面：一是國內客戶對綜合金融服務的迫切需求，尤其是多渠道融資和組合產品

　　國內的金融控股公司應考慮首先以客戶為中心，打破當前各子公司間以行業為界線的產品歸屬和分類，按不同客戶群的需求來整合產品線。借鑒國外金融控股集團的經驗，同一金融集團的業務應逐步整合成公司金融業務、消費者金融業務和資產受托管理業務三條主線，加強這三種業務的協同和創新，對各金融子公司逐步實現“縱向設置三大業務事業部垂直管理，橫向在形式上保留各行業性金融子公司法律地位”的矩陣式管理。

　　公司金融業務的協同和創新

　　如前所述，當前金融服務機構之間、各種產品和業務之間的界限已經變得越來越模糊，客戶關心的是產品能否解決問題，是否能為客戶提供一體化一攬子的解決方案，而不會在乎產品是由誰提供的。比如，企業對于融資的需求，是隨著市場的變化而持續調整的：當利率低，

　　另外，目前國內融資結構中間接融資和直接融資比例嚴重失衡，為了防范金融系統風險(主要是銀行體系風險)，充分有效地配置金融資源，應該大力發展以資本市場為主體的直接融資，通過各種金融創新打通貨幣市場和資本市場的渠道，提高直接融資比例。比如，應該鼓勵資產證券化(ABS)產品，將不具備流動性的資產轉變為信用風險較低、收益較穩定的可流通證券(例如，基礎設施建設融資)，鼓勵住房抵押貸款證券化(MBS)產品，同時可利用現有的銀行和證券交易系統直接銷售資產證券化產品；鼓勵

　　消費者金融業務的協同和創新

　　主要是整合和共享金融控股公司內部金融銷售渠道，包括物理渠道(主要是以銀行為主體的銷售渠道)和非物理渠道(互聯網、呼叫中心、移動終端等)，為客戶提供“一站式”物理或網上金融超市服務。

　　在物理渠道整合和共享方面，借鑒國外的經驗，對同一金融控股集團內的銀行、證券等子公司，在風險控制體系健全、內控機制完善等條件成熟的情況下，允許銀行和證券公司的物理營業網點進行合并；或者在現有的近13萬個銀行網點中對具備條件的一部分銀行網點設置證券交易專柜。證券公司通過依托銀行網點建立低成本的銷售網絡來改變目前證券營業部(全國目前共有3000家)單一的盈利模式(建設及運營成本高、產品單一、銷售渠道狹窄等)。通過網點的合并，共享客戶資源、人力資源、信息資源和產品資源，降低證券公司的經營成本，擴大證券公司的盈利來源。同時豐富銀行的服務產品，提高服務水平。

　　在非物理渠道整合和共享方面，同一金融控股集團內的各金融子公司應建立統一的金融服務呼叫中心和綜合金融網站，實現網上金融超市。同時應用渠道整合技術，對呼叫中心、金融網站、手機、PDA等非物理渠道與ATM、POS、物理網點等物理渠道進行渠道的協同作業整合，實現不同渠道的客戶信息共享，更好地滿足客戶的多渠道服務需求，有效地促進金融控股公司整體業務的發展。

　　除了銷售渠道的整合與共享，還要加強金融交叉產品開發和創新的力度。金融控股公司可以通過擴大金融子公司的業務范圍、對現有金融子公司的產品和服務進行重新包裝和組合、修改或擴充現有金融產品和服務范圍等方式來開發和創新金融產品。在同一金融控股公司下，各金融子公司的合作應該是一體化的關系，通過共享客戶信息、共用技術基礎設施和共用人力資源等形式從事各項業務，大力開發業務互補型的交叉產品，比如，橫跨各金融子公司的聯名交易卡、各類質押貸款(保單、基金、信托等)等共享型產品，通過在銀行客戶中引入保險機制，為銀行客戶提供信用保證等業務增強型產品，等等。

　　資產受托管理業務的協同和創新

　　目前國內的證券公司有集合賬戶式和單賬戶式受托資產管理業務，信托公司有信托資產管理業務，基金公司有封閉式和開放式基金業務，銀行也有人民幣和外幣理財業務，還有私募基金、投資連接險等產品，以及各種金融機構都在爭取的企業年金業務。雖然不同品種的業務在法律關系和業務手段上會有所差異，但總體而言它們都是建立在信托原理上的理財業務，產品的相似性極大。如果對該業務不進行統一的規范和整合，勢必造成資源重復投入、客戶群體嚴重重合、同業競爭嚴重惡化及監管部門重復監管成本加大的結果。

　　在當前分業經營、分業監管的體制下，金融控股公司可以通過成立資產受托管理業務事業部，以客戶為中心，以產品或業務特性為導向，把旗下不同金融子公司的資產管理業務模塊進行聚合，在最大范圍內組合不同金融市場的投資工具和避險工具，跨越多個金融領域，打通貨幣市場和資本市場，以滿足客戶的綜合理財需求。以此來減少重復投入，優化同一金融控股公司旗下各子公司的分工和合作，降低同業競爭，這是金融控股公司提高資產受托管理業務核心競爭力的關鍵所在。國外的經驗表明，這種嘗試也有助于對資產受托管理業務進行細分，促進國內金融機構大力發展市場潛力巨大的高端私人銀行業務。

　　進行整體市場營銷和統一品牌建設

　　在保證各金融子公司市場營銷自主性得到充分發揮的同時，必須站在金融控股集團發展的高度，有效協調、組織金融子公司進行整體市場營銷活動，通過制定和實施統一的市場營銷計劃和策略，打造集團強勢品牌，通過較少的成本，獲得整個集團市場營銷的最大效益。借助于多元化金融業務組成的綜合金融服務平臺，通過差異化的營銷定位和高質量的營銷服務，統一的品牌廣告宣傳、網絡營銷等途徑，增強客戶對整個金融控股公司的忠誠度，在客戶中樹立良好的形象。要使各金融子公司不再處于各自行業內較低層次競爭中，而是以一個整體處于金融集團綜合經營的較高層次的市場競爭地位，這樣才能夠應對加入WTO后與國外金融集團的激烈競爭。

　　(作者為中信控股公司戰略規劃與業務發展部總經理)