姜建清力挺工行

　　本報(bào)記者 張春霞

　　在銀行系統(tǒng)一做26年的姜建清10月28日又換了一種身份，成為中國工商銀行股份有限公司董事長。

　　從行長到董事長，無論是對姜建清還是對工行人來說，這樣的變化遠(yuǎn)不是改變頭銜和

稱謂這么簡單。

　　從國有獨(dú)資商業(yè)銀行到股份制有限公司，可以說，中國工商銀行剛剛經(jīng)歷了一個(gè)鳳凰涅般的過程。在這個(gè)過程中，作為領(lǐng)頭人，姜建清也經(jīng)歷了“一個(gè)痛苦的過程，打了一場沒有終結(jié)的戰(zhàn)爭。”

　　“撫今追昔，創(chuàng)業(yè)艱辛”，回首所走過的路，在

　　出色的銀行管理者

　　“我從普通柜員開始就與工行結(jié)下不解之緣，幾乎經(jīng)歷了所有業(yè)務(wù)管理崗位。如果我能在目前這個(gè)崗位上，使工行成功改革、圓滿上市，成為世界上最優(yōu)、最大、最強(qiáng)的商業(yè)銀行，我覺得這一生就沒有白過”。在姜建清26年的銀行業(yè)從業(yè)生涯中，絕大部分時(shí)間是在工行度過的，對于工行，他自然有著別人難以比擬的感情。

　　今年52歲的姜建清，如果不是講話中還偶爾跑出點(diǎn)那種只屬于上海人的口音，你絕對不能看出他出生于南方。6年江西插隊(duì)與3年河南煤礦生涯早已把他磨礪得黝黑而壯實(shí)。

　　與很多人一樣，那段特殊的經(jīng)歷讓姜建清身上具有某種不斷向上的韌勁和毅力。1979年，26歲的姜建清回到上海，開始進(jìn)入銀行系統(tǒng)工作。他一邊工作，一邊抓緊時(shí)間學(xué)習(xí)。1984年，他從上海財(cái)經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，并在上海交通大學(xué)獲得碩士和博士學(xué)位。此外他還在美國哥倫比亞大學(xué)進(jìn)修過一段時(shí)間。

　　在不斷學(xué)習(xí)和輾轉(zhuǎn)幾家銀行工作了16年后，姜建清的才能得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的肯定。1995年，他被任命為中國工商銀行上海市分行副行長。之后一路穩(wěn)步走來，直到2000年2月出任中國工商銀行黨委書記、行長。

　　“作為從基層一步步走上來的領(lǐng)導(dǎo)，姜建清有著多年豐富的金融工作經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，作為管理學(xué)博士、中國金融學(xué)會(huì)副會(huì)長，他又具有很高的理論素養(yǎng)，出版和發(fā)表了許多金融學(xué)術(shù)著作和文章”。中國人民大學(xué)商學(xué)院教授鄧榮霖雖然與姜建清接觸不多，但多年來，他一直比較關(guān)注中國銀行業(yè)的發(fā)展，因此也比較關(guān)注各銀行的領(lǐng)導(dǎo)人。

　　姜建清的才能不僅得到了包括鄧榮霖在內(nèi)的外界很多人的肯定，就是在工行內(nèi)部，很多人對他也是贊不絕口：“他的博士論文沒看過嗎？是有關(guān)成本管理的，里面的理念非常人性化。讓人看過不禁要稱贊有高招、有思路、有學(xué)問。而且，姜行長的確會(huì)講，比如他剛到工商銀行時(shí)講的員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，真的講得很好，當(dāng)時(shí)的一個(gè)感覺就是他了不起，有學(xué)問，有水平，有人性，是一個(gè)不錯(cuò)的銀行家，工商銀行有希望。”

　　對于這些，姜建清卻表現(xiàn)得相當(dāng)謙虛：“我從業(yè)這么多年，不過是個(gè)銀行管理者，從不敢自稱是銀行家。”

　　話雖如此，卻依然不能掩蓋他在金融系統(tǒng)的出色表現(xiàn)。在很多場合，姜建清所做的演講都極具前瞻性。

　　工行新聞發(fā)言人王珍軍介紹，姜建清不久前提出了一個(gè)金融界需要重視的命題。他說，未來十年中國銀行業(yè)可能會(huì)因?yàn)榇罅抠Y金流入銀行體系而形成流動(dòng)性相對過剩的難題。就現(xiàn)在看來，姜建清的擔(dān)憂似乎正在變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

　　在工行股改揭牌的同時(shí)，人們還見到了久未謀面的前香港特別行政區(qū)財(cái)政司司長梁錦松的身影，他的身份是工行獨(dú)立董事。除他外，前高盛

　　在姜建清變身董事長的那個(gè)“大喜日子”，中國銀行行長李禮輝也出現(xiàn)在活動(dòng)現(xiàn)場，對于這個(gè)除工行外其他三大行中惟一的代表，李禮輝的露面被在場的人們報(bào)以熱烈掌聲。作為曾經(jīng)的老同事、老部下，事隔多年，李禮輝仍然愿意前來為他“捧人場”，可見姜建清其人緣和影響。

　　工行短時(shí)間完成股改

　　在工行股份有限公司成立的當(dāng)天， 姜建清滿懷激情地向來賓介紹：“新成立的中國工商銀行股份有限公司注冊資本為2480億元，由中央?yún)R金公司和

　　工行的股份制改革正式開始于今年4月18日國務(wù)院的一紙批文，10月28日，其股份有限公司即宣布掛牌，只用了6個(gè)月加10天的時(shí)間。而此前的中國銀行和建設(shè)銀行的股改，都用了一年多時(shí)間。

　　“之所以進(jìn)展比較快，或者比較順利，得益于這幾個(gè)月來全行上下的共同努力。比如說我們和律師事務(wù)所配合開展的法律凈資調(diào)查，現(xiàn)在所具備的資料，整個(gè)重量超過80噸，這足以證明我們這6個(gè)月里開展了什么樣的工作。還得益于我們這幾年連續(xù)不斷地努力。”新任工行行長楊凱生雖然沒有直接說明此事與姜建清的關(guān)系，但顯然不難看出，其中姜建清和他的同伴們所做的工作。

　　姜建清讓工行快速變革還不止表現(xiàn)在股份制改革方面。今天的工行已是國內(nèi)最大的批發(fā)銀行、最大的零售銀行、最大的按揭銀行、最大的電子銀行、最大的資產(chǎn)托管銀行和最大的清算銀行。與這些形成鮮明對比的是，1999年的時(shí)候，其毛利潤還是負(fù)值。在姜建清上任后的2001年，工行即扭虧為盈。

　　國外媒體評價(jià)認(rèn)為，“自姜建清成為中國工商銀行行長以來，高度重視電子金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，推出了國內(nèi)最為成功的網(wǎng)上銀行服務(wù)，并已經(jīng)達(dá)到了歐美最大銀行網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的相同經(jīng)營水平”。簡短的三句話，不僅讓人們知道了工行現(xiàn)在的業(yè)務(wù)水平，更讓人們對姜建清有了充分的認(rèn)識。

　　干銀行就像跑馬拉松

　　“股份制改造是一個(gè)全面走向市場的過程，今后全行將面臨更加嚴(yán)格的市場監(jiān)管，面臨成本、風(fēng)險(xiǎn)控制和資本回報(bào)的剛性約束。因此，全行必須清醒地認(rèn)識到，改制后經(jīng)營管理的要求更高、責(zé)任更大、擔(dān)子更重”。 姜建清的話像是在做某種提醒，更像是在給工行員工打氣。

　　面對股改后的問題，姜建清坦陳，除增加透明度外，工行正在進(jìn)行大刀闊斧的改革，改善服務(wù)、撤并虧損營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。

　　姜建清說，工行過去濫招人員、廣設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，在吸收存款時(shí)，沒有成本約束的概念，網(wǎng)點(diǎn)最多曾達(dá)到47000個(gè)，現(xiàn)在只剩下28000個(gè)分支機(jī)構(gòu)，減少的近2萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)由電子、網(wǎng)上銀行代替，降低了運(yùn)營成本。

　　“干銀行就像跑馬拉松一樣，不能只盯著100米、1000米、10000米，不要期待這時(shí)候的掌聲響起。往往企盼這樣短暫成績和榮譽(yù)的選手是跑不到終點(diǎn)的。搞銀行管理需要激情、耐力，當(dāng)然也要技術(shù)、速度，更需要默默跑完全程才能獲得成功。路遙知馬力，日久見真功。”姜建清對管理銀行有自己的心得。

　　“怎么辦銀行？我其實(shí)就跟大家說了10個(gè)字：效益、質(zhì)量、管理、發(fā)展、創(chuàng)新。說來非常簡單。效益是目標(biāo)，質(zhì)量是前提，實(shí)際上銀行的生命線就是質(zhì)量”。一說到銀行問題，姜建清馬上興奮起來。

　　讓員工理解是個(gè)難題

　　對于工行未來的發(fā)展，姜建清顯然已有十足的信心，而在他心中，已經(jīng)為工行勾畫出了美好藍(lán)圖：“2006年，工行的利潤將達(dá)到700-800億元，不良資產(chǎn)將降到10%以內(nèi)”。

　　然而，一個(gè)不容忽視的問題是，由于歷史原因，工行的各種包袱比較沉重，存在的問題也相對較多。

　　就拿不良貸款來說，未來工行至少需要消化兩類貸款損失4600多億元，而據(jù)姜建清先前給出的規(guī)劃：“工行將把每年利潤的80%左右拿出來用于徹底解決呆壞賬問題”，這就意味著要徹底消化掉這些損失，大約需要5年時(shí)間。

　　另外，工行這次實(shí)行的是整體改制模式，由股份公司接收工行原來所有資產(chǎn)和附屬公司，類似中國銀行，不分拆成類似建行的建銀投資和建行股份公司兩家公司。

　　姜建清在此前承諾，改制后，不大規(guī)模撤并機(jī)構(gòu)和裁員。他說，改制后我們一定要進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制，加快解決激勵(lì)機(jī)制不到位、不合理的問題，使激勵(lì)制度更科學(xué)，激勵(lì)作用更充分，“這不等于改制上市后我們就很快有能力大幅度提高員工的工資收入。”

　　楊凱生對此進(jìn)一步解釋：“工行目前有員工36萬人，這個(gè)數(shù)字是我們從1997年以來經(jīng)過合理的撤并營業(yè)機(jī)構(gòu)，適度精簡營業(yè)隊(duì)伍而形成的，股份公司設(shè)立以后，我們一定更加注重人均效益，把改革的力度和各方面承受的力結(jié)合起來，妥善處理好各方的關(guān)系。在薪酬管理方面，我們下一步目標(biāo)是進(jìn)一步建立健全激勵(lì)機(jī)制，但激勵(lì)的力度必須和我們贏利水平相適應(yīng)，和我們的人均效益相適應(yīng)，同時(shí)在這個(gè)過程中，我們要逐步地按崗定責(zé)，按崗定薪，按照業(yè)績決定員工，決定高層管理人員的收入。”

　　對于需要用多長時(shí)間來消化貸款損失，有些員工或許并不關(guān)心，但對于姜建清后面的話和楊凱生的解釋，可能會(huì)讓一部分殷切期待加薪的工行員工聽后感到絕望甚至憤恨。

　　事實(shí)上，在有工行員工的地方，就能聽到他們“哭窮”的聲音。在工行內(nèi)部，還流傳著一個(gè)笑話：某夜7點(diǎn)左右，天剛黑，一工行員工下班途中遭賊人打劫。該員工一邊掏腰包一邊哀嘆：“兄弟，我也是一打工仔，每月工資還要寄點(diǎn)給鄉(xiāng)下老母，哥們也太不仗義了吧”。賊人說道：“你一身白領(lǐng)裝扮，搶你一次你損失也不大啊！別叫了，快快給錢！”該員工大叫，“我是工行的啊，也罷也罷，都給了你吧”。賊人一聽乃工行人士，扔下2元錢，說，“兄弟，拿去坐公車吧。”

　　盡管笑話的真假值得推敲，但是他們埋怨的，還不僅僅是工資問題。一位不愿透露姓名的工行員工說，手續(xù)煩瑣，客戶不滿，基層員工也抱怨，導(dǎo)致服務(wù)態(tài)度不好。其實(shí)很多問題上面也知道，但他們只管制訂規(guī)章制度與計(jì)劃，根本不管基層的執(zhí)行情況。所謂的一些激勵(lì)機(jī)制，到下面來就是三天兩頭的考試與培訓(xùn)。

　　“內(nèi)退職工要求我們買單，好荒唐哦。我們支行的在職員工7、8、9三個(gè)月，每個(gè)月扣200作為內(nèi)退員工補(bǔ)貼，美其名曰：友情捐助！簡直是強(qiáng)盜，沒我們同意就直接扣了我們的血汗錢啊。不是我們不愿意幫助他人，關(guān)鍵是把企業(yè)的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到我們員工身上，太不像話了”。一名員工在員工論壇上發(fā)出不滿情緒。

　　也許，有些員工是因?yàn)樵凇按箦侊垺毕逻^慣了自由散漫的舒服日子，現(xiàn)在對其嚴(yán)格要求，感覺甚是不爽和不習(xí)慣，所以他們四處發(fā)泄。也許，有些問題從員工嘴里說出來，難免會(huì)帶有某種程度的夸張成分，但不可否認(rèn)的是，員工們心中已經(jīng)有著相當(dāng)?shù)牟粷M。

　　如何讓一個(gè)好政策正確執(zhí)行，如何讓員工心服口服，如何讓全行上下齊心協(xié)力使明年的上市工作順利推進(jìn)……還有一場并不容易的內(nèi)部攻堅(jiān)戰(zhàn)等著姜建清。