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文/賴淑珠 羅 曼 孔令戟 杜 霞
基于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潛力，任何規(guī)模的銀行都有機(jī)會在這場發(fā)展大潮中獲得成功。盡管中國城市商業(yè)銀行規(guī)模很小且目前不具有差異化的競爭力，但它可以選擇一個與眾不同的定位，發(fā)展有別于大型銀行的獨(dú)特競爭力。
由于競爭和資源的限制，就算不考慮跨國銀行，現(xiàn)有的城市商業(yè)銀行也很難只通過內(nèi)部成長而發(fā)展成為全國性銀行。城市商業(yè)銀行應(yīng)有自己的獨(dú)特之路，從而區(qū)別于四大國有銀行、股份制銀行以及外資銀行。
城市商業(yè)銀行最有可能演變成為一種獨(dú)特的社區(qū)精品銀行，或是泛省份的銀行，還可以成為跨越省份的超級區(qū)域性銀行。例如，“西部銀行”可以通過西部省份某些城市商業(yè)銀行之間的合并聯(lián)盟來形成。
根據(jù)這些潛在的可能性，我們可以預(yù)期中國城市商業(yè)銀行的未來發(fā)展可以有四種戰(zhàn)略選擇。
通過積極的并購戰(zhàn)略，
發(fā)展成超級區(qū)域性銀行
如同美國的情況一般，由于中國市場規(guī)模非常大，想要通過純粹的有機(jī)成長而快速壯大是不太可能的。
想要成為一家超級區(qū)域性銀行，首先，它必須是至少具有中等規(guī)模的城商行，且有一個強(qiáng)勁發(fā)展的城市經(jīng)濟(jì)為后盾。城市經(jīng)濟(jì)和財務(wù)水平的穩(wěn)固發(fā)展是城商行向城市之外進(jìn)行擴(kuò)張的重要基礎(chǔ)。強(qiáng)勁的家鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)是成長的基礎(chǔ)，是并購的資本，它使得城商行在向外擴(kuò)展的同時無后顧之憂。
其次，為解決跨區(qū)經(jīng)營限制的問題，它可能需要成立一個地區(qū)性金融腔股公司來支持分支機(jī)構(gòu)的成長。控股公司的架構(gòu)不僅有助于規(guī)避政策限制，也是拓寬銀行服務(wù)范圍的工具。
最后，它需要靈活地運(yùn)用地區(qū)資源，分散地區(qū)業(yè)務(wù)組合風(fēng)險，以及通過共享化的后臺服務(wù)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和節(jié)省運(yùn)營成本的目的。
有機(jī)成長，
成為一個社區(qū)精品銀行領(lǐng)導(dǎo)者
對于規(guī)模略小但財務(wù)健全的城市商業(yè)銀行，在自身尚未成長穩(wěn)健時就采取跨區(qū)經(jīng)營或并購的舉措通常都會有一定的風(fēng)險。為了建立社區(qū)精品銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，區(qū)域經(jīng)濟(jì)是其不可缺少的發(fā)展條件，包括富有的省份或城市、相對穩(wěn)定而多樣化的經(jīng)濟(jì)組合以及較高的居民可支配收入。
這個戰(zhàn)略方向的目標(biāo)是建立并鞏固社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)地位，增加靈活管理信貸風(fēng)險的能力，以及開發(fā)和保有長期穩(wěn)定的客戶關(guān)系。這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素是差異化的競爭、在各個方面做深做細(xì)。
銀行必須付出額外的努力去服務(wù)于它的社區(qū)、客戶和員工。企業(yè)文化、激勵機(jī)制、績效考核都應(yīng)當(dāng)保持一致，即以客戶為中心提供精品產(chǎn)品和服務(wù)。我們并不是鼓勵銀行孤立自身，相反地，一旦社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)地位形成，銀行可以積極地與相鄰城市和地區(qū)的銀行互相聯(lián)合，并在此過程中操控主導(dǎo)地位，共同為社區(qū)提供最好的服務(wù)，同時在與外資銀行談判的過程中占據(jù)有利地位。
出售，
并入大銀行平臺
成長戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)充滿創(chuàng)新性和靈活性。一家銀行并不一定非要成為并購者，相反，有時成為被并購者也未嘗不是一件好事。
對于那些缺乏并購經(jīng)驗、受資源所限的銀行可以考慮聯(lián)合一家較大的品牌從而獲得更多可利用的資源。對于一些銀行，它們所在的區(qū)域經(jīng)濟(jì)規(guī)模過小，發(fā)展滯后，不利于保持銀行的健康發(fā)展。在這種情況下，僅定位于本地市場并非長期生存之道。
因此，聯(lián)合一家大型銀行或控股機(jī)構(gòu)可以協(xié)助其快速實現(xiàn)自身的擴(kuò)張、產(chǎn)品的多樣化以及管理人才的獲得與提升。
例如臺北銀行，一個總部位于臺北市、由市政府所有的城市商業(yè)銀行，近期以賬面價值的1.72倍出售給與花旗銀行聯(lián)盟的臺灣第四大金融控股公司——富邦金融控股公司，并與它的附屬銀行富邦銀行合并，富邦銀行的資產(chǎn)為臺北銀行的三分之一。盡管這是一例小吃大的反并購，但這項交易被看作是相當(dāng)成功的，股東們獲得了28%的溢價，相當(dāng)于高出同類市場并購案例的20%。
臺北銀行作為一家傳統(tǒng)的銀行，從富邦的附屬機(jī)構(gòu)那里獲得了多樣化的產(chǎn)品組合，包括保險、證券、基金管理等，通過交叉銷售，鞏固了客戶關(guān)系并激發(fā)了潛在的客戶價值。這項并購加強(qiáng)了更名后的臺北富邦銀行在臺北的領(lǐng)導(dǎo)地位，使得城市性的臺北銀行躍入金融控股公司的平臺。
改造，
使銀行走上正軌
對于大多數(shù)城市商業(yè)銀行，它們幾乎不得不在考慮其它選擇之前，先考慮這個選項。所有權(quán)結(jié)構(gòu)的改變是不可避免的先前步驟之一。沒有一個清晰的公司治理結(jié)構(gòu)，任何變革都會無力。
一家銀行需要有一套合理而詳盡的改進(jìn)計劃，清晰明確的目標(biāo)改進(jìn)優(yōu)先次序，還需要確保強(qiáng)有力的執(zhí)行能力來把理念變?yōu)閷嶋H行動。同時，變革不能是貿(mào)然的，因為倉促只會在員工當(dāng)中制造混亂，員工對理念不熟悉，很容易變成阻礙勢力。
變革是一個長時間的過程，根據(jù)銀行自身文化及接受度不同，一次變革的執(zhí)行可能需要持續(xù)數(shù)年，至少也要一年的時間。當(dāng)然，引進(jìn)國際戰(zhàn)略投資者可以加強(qiáng)變革的內(nèi)容并確保與國際領(lǐng)先做法接軌，但是實際操作與落實仍然落在銀行管理層與員工的身上。
上述這些戰(zhàn)略選擇并非相互排斥。一家銀行可以首先選擇變革改造，然后再轉(zhuǎn)向城市外的擴(kuò)張或者尋找戰(zhàn)略合作者。
中國城市商業(yè)銀行需要對自身的競爭力和經(jīng)營狀態(tài)進(jìn)行清楚地分析，目前很多銀行甚至還沒有透明的財務(wù)匯報體系，因此也就無法了解自己的根本問題所在；另一方面，中國城市商業(yè)銀行也需要制定一個適宜銀行發(fā)展步伐的規(guī)劃來根除問題。
變革改造不是一個簡單的過程，它需要毅力、行動和時間。
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