我國(guó)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的策略與措施

    “要么轉(zhuǎn)型,要么淘汰”,這是日益走向國(guó)際化的中國(guó)商業(yè)銀行的必然選擇。中國(guó)入世、全球經(jīng)濟(jì)一體化給國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行帶來(lái)了許多機(jī)遇和挑戰(zhàn),在變化多端的全球市場(chǎng)上,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,要保持持續(xù)的成長(zhǎng)力,就必須直面現(xiàn)實(shí),因勢(shì)而變,適時(shí)轉(zhuǎn)型,不斷尋找新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)。

    轉(zhuǎn)型,意味著從一種傳統(tǒng)的、習(xí)慣的模式轉(zhuǎn)向一種新的陌生的模 式,按照制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn),轉(zhuǎn)型就是制度變遷,是用一種制度或制度安排來(lái)替代原有的處于非均衡狀態(tài)的制度和制度安排。所以,轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)工程。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明,轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)很多,但轉(zhuǎn)型失敗的案例亦不勝枚舉。

    國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)全面、深層次的結(jié)構(gòu)性變革,其中既包括發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型,也包括管理體制的轉(zhuǎn)型；既包括經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型,也包括經(jīng)營(yíng)資源的轉(zhuǎn)型。

    如何才能實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型?三個(gè)方面是需要重視的:一要強(qiáng)化戰(zhàn)略管理,構(gòu)建新的商業(yè)模式,明確什么時(shí)候應(yīng)該轉(zhuǎn)型,什么時(shí)候不應(yīng)該轉(zhuǎn)；二要因勢(shì)而變,增強(qiáng)危機(jī)意識(shí),在變革中求發(fā)展；三要夯實(shí)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ),為轉(zhuǎn)型做好管理、文化和領(lǐng)導(dǎo)者等方面的制度準(zhǔn)備。

    在經(jīng)濟(jì)全球化背景下,如何提高國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,盡快縮小與世界先進(jìn)銀行的差距,造就具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)現(xiàn)代商業(yè)銀行,不僅僅是商業(yè)銀行層面的微觀問(wèn)題,而且已成為關(guān)系中國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)和中國(guó)崛起戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的宏觀問(wèn)題。毋庸置疑,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行與國(guó)際上先進(jìn)銀行特別是花旗銀行、匯豐銀行等跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的全球性銀行的差距是巨大的,而且也是多方面的。但是,最根本的差距還是表現(xiàn)在管理能力上。推進(jìn)管理國(guó)際化,提升管理能力,已成為我國(guó)銀行界的共識(shí)。

    近年來(lái),國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在提升管理能力方面進(jìn)行了多方面的改革和探索,但改革的側(cè)重點(diǎn)主要停留在管理理念和管理技術(shù)等較淺層面,還沒(méi)有觸及到一些更本質(zhì)的問(wèn)題,如經(jīng)營(yíng)模式、發(fā)展戰(zhàn)略等。根據(jù)管理學(xué)的觀點(diǎn),戰(zhàn)略和環(huán)境的變化在更大程度上影響著銀行的生存和發(fā)展。如果戰(zhàn)略錯(cuò)了,管理理念和管理技術(shù)等層面的任何努力,也只能帶來(lái)南轅北轍的效果。我國(guó)銀行業(yè)改革已經(jīng)走過(guò)20多年的歷程,盡管改革成就有目共睹,但尚未達(dá)到改革的預(yù)期,成為目前“中國(guó)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中的一個(gè)十分重要,而且問(wèn)題較多的環(huán)節(jié)”。因此,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要提升管理能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力,實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健、持續(xù)成長(zhǎng),必須從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型入手。

    國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

    國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型不是單維的轉(zhuǎn)型和零打碎敲的改良,而是多維的全面轉(zhuǎn)型和深層次的結(jié)構(gòu)性變革。其中既包括發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型,也包括管理體制的轉(zhuǎn)型；既包括資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、客戶(hù)結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)等經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型,也包括組織體系、資本管理、營(yíng)銷(xiāo)渠道和人力資源等經(jīng)營(yíng)資源的轉(zhuǎn)型。

    1、發(fā)展戰(zhàn)略由本土化向國(guó)際化轉(zhuǎn)變。改革開(kāi)放以來(lái),我國(guó)商業(yè)銀行的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有了較大進(jìn)展。但我國(guó)商業(yè)銀行的國(guó)際化水平還是比較低的。我國(guó)商業(yè)銀行目前基本上還是本土化銀行。

    眾所周知,中國(guó)目前已成為世界上規(guī)模和發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮氖袌?chǎng),許多國(guó)外大銀行和金融機(jī)構(gòu)紛紛進(jìn)入中國(guó)開(kāi)拓業(yè)務(wù)市場(chǎng)。在這種情況下,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行立足本土發(fā)展金融業(yè)務(wù)的空間非常廣闊。但是,在金融全球化發(fā)展的背景下,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行必須以全球戰(zhàn)略視野來(lái)規(guī)劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略,積極推進(jìn)“走出去”的國(guó)際化發(fā)展步伐。只有走出去,置身于制度、法律和文化環(huán)境截然不同的國(guó)際市場(chǎng),國(guó)內(nèi)銀行才能切實(shí)感受和學(xué)習(xí)到現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)作機(jī)制和管理模式,發(fā)現(xiàn)自己的不足,并尋找出求解方略；才能充分利用全球的人才資源和金融資源,為我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)提供綜合性服務(wù),支持我國(guó)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化發(fā)展。對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)銀行來(lái)說(shuō),進(jìn)入香港地區(qū)、新加坡和我國(guó)跨國(guó)企業(yè)集中的國(guó)家和地區(qū),是突破本土化,實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要發(fā)展方向,購(gòu)并當(dāng)?shù)劂y行、開(kāi)設(shè)分行、發(fā)展電話(huà)銀行和網(wǎng)上銀行是實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展的重要方式。

    2、管理體制由“弱總行------強(qiáng)分行”模式轉(zhuǎn)向“強(qiáng)總行------弱分行”。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行目前的管理體制基本上屬于是“弱總行-強(qiáng)分行”體制模式,其基本特征是分散經(jīng)營(yíng)、分行主導(dǎo)、分權(quán)管理、行政服從。具體表現(xiàn)在四個(gè)方面:一是以分行為重心進(jìn)行傾斜式權(quán)利配置,分行在經(jīng)營(yíng)權(quán)利配置的談判能力大大高于總行職能部門(mén),但風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)集中在總行；二是以分行為利潤(rùn)中心進(jìn)行模塊化分散經(jīng)營(yíng),削弱了系統(tǒng)內(nèi)客戶(hù)資源、管理信息資源整合與共享的力度；三是以分行為指向的分級(jí)交叉式垂直管理,機(jī)構(gòu)設(shè)置與業(yè)務(wù)流程不匹配,獨(dú)立核算與垂直管理不匹配；四是以行政服從為前提的行政式管理方法,使行政式管理與市場(chǎng)化決策不匹配。由此,導(dǎo)致了總行的管理權(quán)威被掠奪、軟化,甚至被空心化。近年國(guó)內(nèi)一些銀行頻頻爆發(fā)的大案要案,根源于這種管理體制的弊端。因此,強(qiáng)化總行的管理權(quán)威,提高管理效率,必須摒棄“弱總行------強(qiáng)分行”管理模式,確立起符合現(xiàn)代銀行經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)在規(guī)律的“強(qiáng)總行------弱分行”管理模式。

    “強(qiáng)總行------弱分行”管理模式的內(nèi)涵和特征主要表現(xiàn)在五個(gè)方面:一是總行職能部門(mén)具有高度的管理權(quán)威,對(duì)各分行、各業(yè)務(wù)條線(xiàn)具有集中統(tǒng)一的指揮能力；二是以總行部門(mén)為主導(dǎo)的組織管理體系。管理重心是以總行職能部門(mén)為主導(dǎo),縱向圍繞產(chǎn)品線(xiàn)和業(yè)務(wù)線(xiàn)的條條式經(jīng)營(yíng)管理；三是在總分行組織架構(gòu)上實(shí)現(xiàn)扁平化,減少總分支行之間的管理環(huán)節(jié)；四是矩陣式的組織管理架構(gòu)；五是管理信息系統(tǒng)統(tǒng)一、高效。

    3、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)由單一的銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向綜合的金融業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)目前還屬于傳統(tǒng)的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu),表現(xiàn)在:一是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)局限在存款、貸款、結(jié)算等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域,二是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、客戶(hù)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)失衡。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的重點(diǎn)是:

    ⑴業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)要由批發(fā)業(yè)務(wù)主導(dǎo)轉(zhuǎn)向批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)并重。目前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和收入增長(zhǎng)都主要依賴(lài)于批發(fā)業(yè)務(wù)。根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn),隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展,批發(fā)業(yè)務(wù)呈逐漸萎縮趨勢(shì),而零售業(yè)務(wù)將成為商業(yè)銀行新的增長(zhǎng)點(diǎn)。目前,一些國(guó)際性綜合性銀行的零售業(yè)務(wù)對(duì)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率高達(dá)60%-70%。同時(shí),要由單一的銀行業(yè)務(wù)向證券業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、基金業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等領(lǐng)域擴(kuò)展,逐步建構(gòu)起綜合化的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式。

    ⑵資產(chǎn)結(jié)構(gòu)由高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)向低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。目前,國(guó)內(nèi)加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)占比基本都在60%以上,過(guò)高比例的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn),既消耗了大量資本,又積聚了較高的風(fēng)險(xiǎn)。為此,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要在總資產(chǎn)中逐步降低信貸資產(chǎn)的比重,適當(dāng)提高投融資的比重；在信貸資產(chǎn)中,應(yīng)適當(dāng)降低對(duì)公貸款比重,逐步提高個(gè)人信貸比重；在行業(yè)信貸投向上,應(yīng)不斷提高朝陽(yáng)行業(yè)的信貸資產(chǎn)比重,逐步降低傳統(tǒng)行業(yè)的信貸資產(chǎn)比重。

    ⑶負(fù)債結(jié)構(gòu)要弱化以存款為主的被動(dòng)型負(fù)債,大力發(fā)展主動(dòng)型負(fù)債。迄今為止,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的負(fù)債結(jié)構(gòu)主要以存款為主導(dǎo),這種負(fù)債結(jié)構(gòu)對(duì)商業(yè)銀行的流動(dòng)性管理和資產(chǎn)負(fù)債管理增加了壓力。為此,政府和監(jiān)管部門(mén)應(yīng)允許商業(yè)銀行發(fā)行一定量的金融債,提高銀行主動(dòng)負(fù)債的比重,以增強(qiáng)商業(yè)銀行對(duì)負(fù)債的整體調(diào)控能力。

    ⑷在客戶(hù)結(jié)構(gòu)上,要逐步完善和改變目前各家銀行普遍奉行的“大戶(hù)”戰(zhàn)略。“大戶(hù)”戰(zhàn)略盡管在一定程度上可以降低交易成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),但隨著利率的市場(chǎng)化和融資渠道的多元化,銀行與大客戶(hù)對(duì)等的談判地位有可能喪失。中小客戶(hù)盡管風(fēng)險(xiǎn)高,但收益也高,銀行可以通過(guò)相應(yīng)的定價(jià)手段轉(zhuǎn)移和控制風(fēng)險(xiǎn),找到風(fēng)險(xiǎn)和收益的合理平衡點(diǎn)。因此,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要努力實(shí)現(xiàn)從優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)為主向優(yōu)質(zhì)大中小型客戶(hù)并重轉(zhuǎn)變。

    ⑸收入結(jié)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)由利差收入主導(dǎo)轉(zhuǎn)向利差收入與非利差收入均衡發(fā)展。利差收入在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的收入結(jié)構(gòu)中的比例一直在90%以上。在利率實(shí)行管制的情況下,這種收入結(jié)構(gòu)能夠得到維持,商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)狀況不會(huì)受到威脅。但是,一旦利率實(shí)行了市場(chǎng)化,那么,這種收入結(jié)構(gòu)就可能威脅到銀行的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。因此,大力發(fā)展資本耗費(fèi)低、風(fēng)險(xiǎn)小的非利息業(yè)務(wù),積極致力于收入結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型已很迫切。

    4、經(jīng)營(yíng)資源由一元化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向多元化結(jié)構(gòu)。經(jīng)營(yíng)資源的整合和配置機(jī)制的轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的重要組成部分。沒(méi)有組織體系、資本管理、營(yíng)銷(xiāo)渠道和人力資源等經(jīng)營(yíng)資源的轉(zhuǎn)型支持,商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理體制轉(zhuǎn)型和經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型就有可能成為“空中樓閣”。

    ⑴組織體系的轉(zhuǎn)型就是要由單一的物理化轉(zhuǎn)向物理化和電子網(wǎng)絡(luò)化并重。20世紀(jì)末期以來(lái),隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在銀行業(yè)的廣泛應(yīng)用,我國(guó)商業(yè)銀行的電子化水平有了相當(dāng)程度的提高,但整體上看,現(xiàn)有的銀行組織體系基本上還是以有形的物理網(wǎng)點(diǎn)為主,網(wǎng)上銀行、電話(huà)銀行等虛擬銀行在業(yè)務(wù)發(fā)展中的作用還不是很高。鑒于虛擬銀行機(jī)構(gòu)在成本節(jié)約、服務(wù)的便捷性和服務(wù)的地理覆蓋面廣等方面的比較優(yōu)勢(shì),今后國(guó)內(nèi)銀行要進(jìn)一步推動(dòng)虛擬銀行機(jī)構(gòu)的發(fā)展,更廣泛使用電子銀行服務(wù)。當(dāng)然,這并不否認(rèn)有形物理網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展。相反,隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)重心向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移,國(guó)內(nèi)銀行應(yīng)特別重視分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展。

    ⑵資本充足率不高是當(dāng)前制約我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展最突出的問(wèn)題之一,其關(guān)鍵癥結(jié)在于商業(yè)銀行資本金補(bǔ)充渠道非常狹窄,除了股東注資、利潤(rùn)留存、計(jì)提準(zhǔn)備等傳統(tǒng)渠道外,其他融資渠道和融資方式受到監(jiān)管政策嚴(yán)格限制,未能建立起主動(dòng)、靈活和動(dòng)態(tài)的資本補(bǔ)充機(jī)制。按照目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度,我國(guó)商業(yè)銀行僅貸款規(guī)模每年至少需要增加 2萬(wàn)多億元。按照8%的資本充足率要求,每年至少需要增加資本金1000-1500億元。顯然,傳統(tǒng)的資本補(bǔ)充方式是無(wú)能為力的。從時(shí)點(diǎn)或較短時(shí)期看,股東注資的積極性和能力都是不高的；鑒于現(xiàn)有的稅賦和贏利能力,依靠銀行自我積累增加資本金也是不現(xiàn)實(shí)的；通過(guò)上市籌集資本,也面臨著再融資市場(chǎng)壓力比較大等問(wèn)題。我們認(rèn)為,解決資本充足率問(wèn)題,必須拓寬附屬資本來(lái)源,允許商業(yè)銀行發(fā)行各類(lèi)非永久性?xún)?yōu)先股票、后期償付長(zhǎng)期債券,建立起多元化、高靈活性和持續(xù)性較強(qiáng)的資本補(bǔ)充機(jī)制。

    ⑶服務(wù)渠道多元化,是決定銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力的關(guān)鍵所在。目前國(guó)內(nèi)銀行傳統(tǒng)的人員營(yíng)銷(xiāo)、關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)越來(lái)越難以適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)多元化和客戶(hù)需求綜合化、個(gè)性化發(fā)展的要求,國(guó)內(nèi)銀行要適應(yīng)銀行組織體系虛擬化轉(zhuǎn)型的趨勢(shì),不斷提升虛擬服務(wù)渠道對(duì)物理服務(wù)渠道的替代率,以降低營(yíng)業(yè)成本,提高服務(wù)效率。同時(shí),要加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有物理網(wǎng)點(diǎn)功能的轉(zhuǎn)化,根據(jù)客戶(hù)的需要重新設(shè)計(jì)物理網(wǎng)點(diǎn)的內(nèi)部布局。共同構(gòu)筑起物理網(wǎng)點(diǎn)有形服務(wù)渠道與網(wǎng)上銀行、電話(huà)銀行等虛擬服務(wù)渠道的相互補(bǔ)充、共同發(fā)展的多元化服務(wù)渠道體系。

    ⑷人力資源要由傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)型人才向適應(yīng)商業(yè)銀行綜合化發(fā)展要求的復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行人力資源的現(xiàn)狀整體上是與傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的,大多數(shù)經(jīng)營(yíng)管理者和員工習(xí)慣于做傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù),對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、基金業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、衍生交易業(yè)務(wù)等現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù),還缺乏足夠的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)積累,難以適應(yīng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型和綜合化發(fā)展需要。為了適應(yīng)銀行轉(zhuǎn)型和綜合化發(fā)展的需要,要加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有干部和員工的培養(yǎng)力度,有計(jì)劃地從國(guó)內(nèi)外引進(jìn)一批具有深厚專(zhuān)業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)、良好從業(yè)背景和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才和高級(jí)管理人才。

    商業(yè)銀行如何轉(zhuǎn)型

    (一)直面現(xiàn)實(shí),強(qiáng)化戰(zhàn)略管理,構(gòu)建新的商業(yè)模式

    “用對(duì)策略,做對(duì)事”,是企業(yè)保持持續(xù)成長(zhǎng)的秘訣,也是商業(yè)銀行在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中不斷提升競(jìng)爭(zhēng)力的根本。要做到這一點(diǎn),關(guān)鍵取決于商業(yè)銀行能否建立起科學(xué)的戰(zhàn)略決策程序,而支撐戰(zhàn)略決策程序的基礎(chǔ)則源于商業(yè)銀行的商業(yè)模式。一個(gè)商業(yè)模式包含三個(gè)主要因素:外部現(xiàn)實(shí)(行業(yè)的歷史贏利情況、整體商務(wù)環(huán)境、客戶(hù)群和根源分析等)、財(cái)務(wù)目標(biāo)(經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、現(xiàn)金流、資本密集度、利潤(rùn)增長(zhǎng)和資本回報(bào)等)和內(nèi)部活動(dòng)(戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人員和組織機(jī)構(gòu)等)。在對(duì)這三個(gè)要素的認(rèn)真分析下,經(jīng)過(guò)不斷反復(fù)和調(diào)整,提煉出經(jīng)得起檢驗(yàn)的可行的商業(yè)模式。在這里,商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)的是銀行如何面對(duì)現(xiàn)實(shí),如何對(duì)自己面臨的外部現(xiàn)實(shí)和內(nèi)部活動(dòng)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)睦硇栽u(píng)估,而不是“先入為主”般的主觀認(rèn)識(shí)。在此基礎(chǔ)上,制定可行的財(cái)務(wù)指標(biāo)和切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃。因此,理性地評(píng)議銀行所面臨的外部現(xiàn)實(shí),客觀地分析自己的內(nèi)部資源條件,進(jìn)而制定出科學(xué)的發(fā)展目標(biāo)是銀行建立新的商業(yè)模式,并成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。建立商業(yè)模式,必須強(qiáng)化戰(zhàn)略管理。即是要對(duì)商業(yè)銀行面臨的國(guó)際經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境、法律環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境、文化環(huán)境、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行全面地評(píng)估,要對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)實(shí)力、管理能力、市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等進(jìn)行正確客觀地評(píng)價(jià),也就是說(shuō),國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行必須在保持“三個(gè)理性”(理性地對(duì)待市場(chǎng)、理性地對(duì)待同業(yè)、理性地對(duì)待自己)的基礎(chǔ)上,正確制定經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略,動(dòng)態(tài)地確立自己的商業(yè)模式。惟有如此,才能知道什么時(shí)候應(yīng)該轉(zhuǎn)型,什么時(shí)候不應(yīng)該轉(zhuǎn)型；才能“用對(duì)策略,做對(duì)事”。

    (二)因勢(shì)而變,增強(qiáng)危機(jī)意識(shí),在變革中求發(fā)展

    從管理學(xué)角度分析,人們對(duì)待轉(zhuǎn)型和變革的態(tài)度是截然不同的。轉(zhuǎn)型厭惡者,不惜一切代價(jià)避免轉(zhuǎn)型和變革；轉(zhuǎn)型偏好者,一般對(duì)轉(zhuǎn)型和變革抱有旺盛的熱情；轉(zhuǎn)型中性者,既不厭惡轉(zhuǎn)型,也不偏好轉(zhuǎn)型,而是能夠適時(shí)適度進(jìn)行轉(zhuǎn)型與變革。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境,厭惡轉(zhuǎn)型無(wú)疑是會(huì)導(dǎo)致銀行的衰退。但是,“為了變革而進(jìn)行的變革危害巨大,它耗費(fèi)著機(jī)構(gòu)的精力和資源”,標(biāo)新立異的轟動(dòng)性變革更是適得其反。所以,轉(zhuǎn)型的基本前提就是銀行明確自己的轉(zhuǎn)型屬于何種類(lèi)型,是危機(jī)轉(zhuǎn)型、重整轉(zhuǎn)型,還是創(chuàng)新轉(zhuǎn)型,抑或前瞻轉(zhuǎn)型?也就是說(shuō),轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵前提是正確地識(shí)勢(shì),科學(xué)把握銀行外部和內(nèi)部現(xiàn)實(shí)變化的本質(zhì)和趨勢(shì)。

    對(duì)于危機(jī)轉(zhuǎn)型,也就是當(dāng)銀行面臨危機(jī)時(shí),首先是要認(rèn)清經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)變成什么樣子,或者即將變成什么樣子,而不是還在回顧從前是什么樣子；二是在決定采取何種行動(dòng)之前,必須徹底更新對(duì)自己客戶(hù)群的理解；三是必須毫不留情地評(píng)估原有的組織架構(gòu),它是否有能力來(lái)開(kāi)展必要的改革?四是要采取有力的行動(dòng),隨時(shí)衡量實(shí)施的轉(zhuǎn)型進(jìn)展,時(shí)刻警惕轉(zhuǎn)型進(jìn)程中出現(xiàn)任何步調(diào)失誤的跡象；五是不要帶著先入為主的認(rèn)識(shí)來(lái)對(duì)待任何危機(jī)。在危機(jī)時(shí)刻,依賴(lài)過(guò)去、依賴(lài)傳統(tǒng)智慧有可能給自己迅速帶來(lái)滅頂之災(zāi)。

    對(duì)于危機(jī)轉(zhuǎn)型是比較容易理解和接受的,轉(zhuǎn)型的內(nèi)部動(dòng)力也比較足。《易經(jīng)》曰:窮則變,變則通,通則久。但是,對(duì)于重整轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新轉(zhuǎn)型和前瞻轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)型在常人看來(lái)似乎并不是很迫切。因?yàn)?此時(shí)銀行的市場(chǎng)表現(xiàn)和發(fā)展前景都比較好,財(cái)務(wù)狀況和盈利能力也在不斷增長(zhǎng),組織流程、信息系統(tǒng)和人員結(jié)構(gòu)都還能適應(yīng)銀行營(yíng)運(yùn)的要求,銀行還沒(méi)有陷入求變的“窮”境。

    筆者認(rèn)為,正是這種缺乏危機(jī)感的、滿(mǎn)足于“還過(guò)得去”的心理,導(dǎo)致了許多企業(yè)陷入最終“過(guò)不去”的“青蛙效應(yīng)”困境。在科學(xué)技術(shù)日新月異、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)全球化的時(shí)代背景下,商業(yè)銀行必須時(shí)刻存有危機(jī)意識(shí)和憂(yōu)患意識(shí),否則,稍有懈怠,就有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至被那些非金融行業(yè)的企業(yè)所打敗。因?yàn)?工商企業(yè)經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)在一些國(guó)家成為現(xiàn)實(shí)。例如,英國(guó)最大零售集團(tuán)之一的Marks & Spencer1993年就獲得了經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)執(zhí)照；另一家零售商Tesco也已獲準(zhǔn)了可以向顧客提供某些銀行便利；Virgin Group作為一家航空旅游公司,也可以提供大量銀行業(yè)務(wù)。因此,即使在銀行經(jīng)營(yíng)狀況良好的情況下,商業(yè)銀行也必須在識(shí)勢(shì)的基礎(chǔ)上,積極求變,善于在變化中發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)遇。目前,國(guó)內(nèi)那些資產(chǎn)質(zhì)量很差、資本充足率很低、事實(shí)上已陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)的農(nóng)村信用社、城市信用社、城市商業(yè)銀行,必須迅速通過(guò)并購(gòu)、重組等措施實(shí)現(xiàn)危機(jī)轉(zhuǎn)型；四大國(guó)有銀行應(yīng)該通過(guò)完善治理結(jié)構(gòu),強(qiáng)化內(nèi)部控制機(jī)制以及上市等途徑實(shí)現(xiàn)重整轉(zhuǎn)型；對(duì)于大多數(shù)股份制商業(yè)銀行而言,通過(guò)組織架構(gòu)、管理體制、產(chǎn)品服務(wù)體系的創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型已是當(dāng)務(wù)之急；對(duì)于國(guó)內(nèi)銀行業(yè)中的翹楚,應(yīng)該通過(guò)前瞻轉(zhuǎn)型,成為我國(guó)銀行業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的領(lǐng)軍銀行。

    (三)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn),夯實(shí)制度基礎(chǔ),保障銀行持續(xù)成長(zhǎng)

    國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型,是一個(gè)任重道遠(yuǎn)的過(guò)程,面臨著管理水平、資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率和高素質(zhì)人才等方面的諸多挑戰(zhàn)。應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn),成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,僅有敏銳的觀察研判能力還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,一個(gè)不可或缺的條件是要夯實(shí)轉(zhuǎn)型的制度基礎(chǔ),缺乏這一充分條件,銀行依然無(wú)法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn),國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行必須致力于以下幾個(gè)方面:一是真正樹(shù)立銀行價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)理念,建立以資本為核心的風(fēng)險(xiǎn)和效益約束機(jī)制,引導(dǎo)和約束經(jīng)營(yíng)行為。“觀念決定一切”。為什么有的銀行能夠直面現(xiàn)實(shí),因勢(shì)而變,不斷創(chuàng)新,持續(xù)成長(zhǎng),而有些銀行卻陷入既定模式而無(wú)法自拔,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有增無(wú)減。關(guān)鍵在于觀念上的差距。

    針對(duì)國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實(shí),商業(yè)銀行必須把工作重點(diǎn)從追求市場(chǎng)份額和即期效益,轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造價(jià)值上來(lái)。這就要求商業(yè)銀行必須推行全面財(cái)務(wù)管理理念；建立健全全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理體系；按照集約化經(jīng)營(yíng)原則,以客戶(hù)為中心重組銀行業(yè)務(wù),逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)垂直化管理。二是要營(yíng)造一種上下同心,積極進(jìn)取的企業(yè)文化。在銀行轉(zhuǎn)型過(guò)程中,企業(yè)文化的重要性是不容質(zhì)疑的。轉(zhuǎn)型,某種程度上意味著革命,它不僅取決于銀行領(lǐng)導(dǎo)具有堅(jiān)韌不拔的決心與毅力、實(shí)事求是的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和親歷親為的行為態(tài)度,更需要全體員工具有高度的執(zhí)行力、共同參與的熱情和同舟共濟(jì)奉獻(xiàn)精神。否則,僅有高層的轉(zhuǎn)型計(jì)劃,沒(méi)有下層的轉(zhuǎn)型執(zhí)行,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就會(huì)落空。三是加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè),為管理轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型提供技術(shù)支持。商業(yè)銀行成長(zhǎng)力和競(jìng)爭(zhēng)力除了依賴(lài)于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力以外,還包括對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)需求的反應(yīng)能力、具有彈性的成本結(jié)構(gòu)、多元化的營(yíng)銷(xiāo)渠道、扁平化的組織架構(gòu)、靈活的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、強(qiáng)大的后臺(tái)處理能力,這些能力都取決于銀行的客戶(hù)管理系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的支持。在金融信息化程度如此深化的情況下,沒(méi)有先進(jìn)信息系統(tǒng)的支持,商業(yè)銀行就不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。四是培養(yǎng)和造就一大批高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才。銀行轉(zhuǎn)型對(duì)現(xiàn)有的人才隊(duì)伍提出了更高的要求,根據(jù)轉(zhuǎn)型的要求和現(xiàn)有的人力資源素質(zhì)看,國(guó)內(nèi)銀行高素質(zhì)的管理型與技術(shù)型人才的缺口是巨大的。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功,關(guān)鍵在于銀行是否擁有一支能夠適應(yīng)和敢于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的高素質(zhì)人才。其中,職業(yè)銀行家的培育更是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵中的關(guān)鍵。對(duì)于職業(yè)銀行家,除了傳統(tǒng)的誠(chéng)信、紀(jì)律、能力等領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)之外,商業(yè)頭腦和對(duì)知識(shí)的渴求這兩項(xiàng)素質(zhì)是必不可少的。商業(yè)頭腦的核心在于本能或明確地運(yùn)用商業(yè)模式去選擇賺錢(qián)的地點(diǎn)和方式,能夠化繁為簡(jiǎn)；對(duì)知識(shí)的渴求,意味著質(zhì)疑傳統(tǒng)管理和經(jīng)營(yíng)智慧的能力。

    ( 作者為經(jīng)濟(jì)學(xué)博士,高級(jí)經(jīng)濟(jì)師,中國(guó)社會(huì)科學(xué)院博士后,招商銀行(資訊 行情 論壇)研究部總經(jīng)理助理。)