陸華裕 寧波銀行董事長關(guān)鍵詞：銀行改革

　　我們一直在苦苦地探索現(xiàn)代銀行究竟怎么做，業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制體系及服務(wù)水準(zhǔn)如何盡快地與一流銀行靠攏。與國際排名前列的銀行接觸、考察、溝通，篩選戰(zhàn)略投資者是很好的學(xué)習(xí)過程，使我們更加清醒地意識(shí)到，戰(zhàn)略投資者，只有合適的，才是最需要的；只有文化接近的，才有可能真正合作。

　　其實(shí)寧波銀行1997年成立后，長期不受人們的青睞，2000年前，

不良資產(chǎn)率達(dá)40％，資不抵債16億元。2004年，我第一次聽國際戰(zhàn)略投資者談銀行業(yè)務(wù)框架體系時(shí)，幾乎每天晚上睡不著覺。甚至覺得自己沒有能力來管理這家銀行了，差距太大，再做下去，要影響銀行的發(fā)展。有人提出干脆直接引進(jìn)外資銀行的高管來管理經(jīng)營。

　　但冷靜思考之后，我覺得放棄是不負(fù)責(zé)任的，是承認(rèn)失敗。正因?yàn)槁浜螅�有差距，才尋找�?zhàn)略投資者，假如請(qǐng)了戰(zhàn)略投資者，自己就放棄責(zé)任，不去努力改進(jìn)，而是采用最簡單的辦法，請(qǐng)外資銀行的高管來管理、經(jīng)營，是我們沒有能力的表現(xiàn)，對(duì)銀行未來的發(fā)展也未必有好處。痛定思痛，我們下決心通過與戰(zhàn)略投資者的合作，在最短的時(shí)間內(nèi)，把對(duì)方先進(jìn)的經(jīng)營管理體系和經(jīng)驗(yàn)移植過來，結(jié)合自己的特點(diǎn)，把我們的銀行經(jīng)營管理好。

　　我們經(jīng)過反復(fù)考察分析，認(rèn)為經(jīng)營者、員工與銀行捆綁在一起的機(jī)制，是一個(gè)比較好的激勵(lì)機(jī)制。我們?cè)诟母锇l(fā)展過程中有意識(shí)地把股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，把各方股東的利益結(jié)合起來。2004年的時(shí)候，經(jīng)過監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，寧波銀行新增注冊(cè)資本13．8億元，其中就包括了內(nèi)部員工認(rèn)購的股權(quán)。這樣，政府持股保證銀行的穩(wěn)定，民企持股給管理層一定的贏利壓力，管理層及員工持股又把自身利益與銀行利益真正捆綁在一起，從而能夠同舟共濟(jì)、同心協(xié)力經(jīng)營好銀行。

　　在引進(jìn)國際戰(zhàn)略投資者后，我們以股本為紐帶，不圖虛名，不搞花架子，靜下心來，一個(gè)個(gè)流程、一塊塊業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。僅2006年，管理層就去對(duì)方銀行學(xué)習(xí)6次。目前寧波銀行與國際戰(zhàn)略投資者從單純的股權(quán)合作，已發(fā)展到業(yè)務(wù)和技術(shù)層面上的多種合作，實(shí)現(xiàn)了真正的“引資”與“引智”相結(jié)合。

　　本報(bào)記者 徐輝 整理