作者供職于中國銀監會

　　賴秀福 張琦

　　在國際金融市場進一步發展、經濟全球化進程加快以及我國銀行業體制改革迅速推進的背景下，中國商業銀行在歐洲業務經營和分支機構設置模式已經明顯制約了它們在歐洲市場的進一步拓展和深化。我們認為，應重新思考中國商業銀行在境外的發展戰略問題，及時調整思路。

　　歐洲經營的四個問題

　　目前，歐洲的倫敦、法蘭克福、盧森堡等國際金融中心相對集中，金融業發達，銀行業機構聚集，市場交易活躍，是中國商業銀行設立境外機構的首選地。由于歐洲與中國經濟貿易關系密切，中資企業或與中國有業務往來的企業眾多，所以在西歐的英國、法國、意大利、荷蘭、西班牙等國家，東歐的匈牙利、波蘭、捷克，以及北歐三國，都有中國商業銀行的現成客戶。然而，當前人民幣尚未實現自由兌換，無法作為國際支付手段，因此中國商業銀行在歐洲開展跨境業務主要是經營歐元業務。以中國建設銀行為例，截止到2005年末，建行境外分行全部資產僅占總資產的1.57%，幾乎可以忽略不計。由于經營規模有限，難以發揮規模效應，海外分行在盈利以及其他方面的貢獻十分有限，且很難依靠自身能力獲得大幅提高，配合全行總體發展戰略的能力也不強。

　　可以說，中國商業銀行在歐洲的經營完成了了解市場、獲取資信、服務中資企業等基本要求，但仍處于起步階段。境外機構無論在數量、資產規模，還是在效益和回報等指標上，都與國外先進銀行有比較大的差距，與最終成為國際活躍銀行的目標也不相適應。具體來講，目前中國商業銀行在境外的經營主要存在如下四個方面的問題：

　　一是管理模式落后。同國內的情形一樣，中國商業銀行境外分行也存在“地方諸侯”模式，尚未實現事業部制或矩陣式管理方式。境外分行的經營很大程度上取決于分行高級管理層，主要是根據分行總經理的業務偏好，來選擇經營策略和風險控制策略，總行通常每隔三個月才能通過報表比較全面地了解海外分行的經營情況。

　　二是“小而全”的經營方式。為實現必要的風險控制，各境外分行各自設立業務中臺與后臺，中、后臺人員即使工作不飽和也不能缺少，導致崗位重復設置；由于各分行業務沒有側重、一應俱全，在招聘員工時，各分行在“全”與“�！敝�間，只能選擇所謂的“全”，不能且無力招聘真正的專業人士；“一應俱全”也造成基礎設施(如IT系統等)的重復投入、使用效率低等問題。各境外分行各自為戰，浪費嚴重，單點式后續開發效益有限。

　　三是行際間地域特色和經營特色模糊。由于無法實現專業化經營，缺乏產品研發能力,境外分行經營范圍只能局限于參與銀團貸款、投資債券等傳統批發業務。

　　四是境外分行缺乏業務聯動，無法形成規模效益，綜合競爭能力弱，盈利能力和抗風險能力較低，發展后勁不足。

　　特殊監管環境下的合理選擇

　　考慮到未來人民幣在國際結算和國際資本流動中的作用日益明顯，中國商業銀行在歐洲的發展潛力不可低估。而且，在歐洲設立分支機構，還可作為拓展中東和美洲業務的跳板。

　　根據現行監管政策，歐盟成員國在銀行領域推行 “單一銀行執照原則”(SingleBankingLicense)和“母國控制原則”(HomeCountryControl)。即一個成員國銀行監管當局向本國金融機構頒發的營業執照在其他成員國也有效，一個成員國銀行到其他成員國銀行開立分支機構，只憑本國監管當局頒發的營業執照即可，無須在東道國重新申請執照，其業務也主要由母國金融監管當局監管。歐盟同時規定，非歐盟銀行在歐盟設立的分行不具備法人資格，不作為歐盟成員國銀行對待，非歐盟銀行在歐盟成員國設立的子銀行則被視作歐盟成員國銀行，可享受上述優惠原則。該子銀行可以在歐盟其他國家(目前為25國)設立分行，無須再次申請執照，該分行接受子銀行所在國監管當局的監管，即子銀行持有“歐盟通行證”。

　　因此，在歐盟一國內設立子銀行，然后在歐盟區內其他國家建立子銀行分行的模式發展業務堪稱中國銀行業最理想的選擇，其基本思路是：優化治理、矩陣管理、機構扁平、業務合作和競爭回避。

　　具體來說，境外子銀行應當變分散式經營為統一經營，形成合力與當地其他銀行競爭。子銀行應當建立現代公司治理機制，即董事會及高管層各負其責、相互制衡，董事會履行子銀行經營決策和監督權，高級管理層負責日常運作。

　　矩陣式管理方面，縱向業務部門可設立資金和市場風險管理、公司融資和投資銀行、資產管理、研究、風險監測與管理、貿易融資、結算會計與核算以及IT等部門。橫向分支機構的職能主要為：子銀行的分支機構作為業務前臺，負責營銷總行和子銀行的各類產品和服務，發掘并建立分支機構所在地獨特的產品和服務優勢；同時通過各種方式拓展子銀行的負債渠道等。

　　如需要，子銀行可以建立一些分行作為業務前臺，進行營銷，業務中臺、后臺由子銀行總部相關部門負責，子銀行業務流程實現前、中、后臺分離。子銀行實現總行—分行兩級經營管理層級，實現機構扁平化，縮短管理線條，提高管理效率。

　　同時，在子銀行總部建立完善的管理信息系統，子銀行各分支機構直接登錄到總部集中處理各項業務；子銀行的風險控制和后線支持職能也在子銀行總部集中完成。

　　此外，子銀行新設的分行只作為業務前臺經營特色業務，由子銀行統一核算業務經營成果，子銀行各分行之間只有合作，沒有競爭或利益關系。

　　我們以為，以歐洲子銀行模式經營歐洲業務具有一定優勢。比如說，通過矩陣式管理和前、中、后臺相分離的制度安排，可以較好實現風險控制。由于子銀行各分支機構成本壓力小，盈虧平衡點容易達到，不以追逐高風險、高回報業務項目為目的，產生壞賬的風險低，子銀行整體資產質量不因分支機構的增加而同比或放大增加。通過實現集約化經營，可以降低子銀行的成本，快速搶占市場。

　　此外，還可以實現專業化經營，提升產品研發能力。子銀行各部門對各分支的相應部門和人員實行垂直管理；而子銀行各分支機構則只經營特色產品及提供特色服務，客戶的全面需求由子銀行的各專業化部門專業提供。與此相適應，各分支行在當地僅招聘專業人士，發展專項產品和進行專項研究，最大程度地提升專業能力。

　　(作者供職于中國

　　來源：經濟觀察報網