本報記者 李利明 北京報道

　　工行、中行、建行和交行這幾家大型商業銀行2006年的年報已集體亮相，從年報披露的信息來看，幾家銀行的股改已經取得了歷史性成績。那么，監管者如何看待大型商業銀行下一步的改革方向？日前，就大型商業銀行的核心競爭力建設問題，本報獨家專訪了中國銀監會黨委副書記、副主席蔣定之。

　　經濟觀察報：您是如何看待過去三年來四家國有商業銀行股份制改革的？

　　蔣定之：三年前，黨中央、國務院作出了對國營商業銀行實行股份制改革的重大決策，通過這幾年各方面的共同努力，已經取得了重大階段性成果，可以說實現了“從輸不起到了不起”的成功跨越。三年多來，國有商業銀行除農行外，先后完成了股份制改革，成功實現了海內外公開上市，并以雄厚實力躋身于世界銀行業前列。從過去被別人認為技術上已經破產到今天躋身世界銀行業前列、備受國際資本的追捧，這是一個歷史性的變化。同以往任何時期相比，當前，我國銀行業的市場形象、綜合實力、資產質量、盈利能力和管理水平，都是最好的，核心競爭力有了很大提升。在全球前十大銀行排名中，中國有3家，工行第三，中行第六，建行第七，交行也進入了前四十位，這份“答卷”來之不易，贏得了國際、國內各方面的高度贊譽，充分說明黨中央、國務院的決策是正確的、及時的。

　　作為監管者，在國營商業銀行股份制改革取得重大階段性成果的新形勢下，我們更多思考的是，大型商業銀行應該如何應對全面開放帶來的各種挑戰，尤其是如何解決大型商業銀行存在的深層次問題，在進一步深化改革中把大型商業銀行這個銀行業 “主力軍”辦成治理結構合理、內控嚴密、營運安全、服務和效益優良的現代金融企業。

　　經濟觀察報：您是如何看待當前大型商業銀行面臨的經營環境和競爭挑戰的？

　　蔣定之：當前，我國經濟正處于健康快速發展的有利時期，為銀行業的可持續發展提供了難得的戰略機遇。但是，在機遇的背后也有來自經營環境和競爭環境的嚴峻挑戰。

　　經營環境正在發生重大變化。主要體現在以下幾個方面，一是流動性過剩，其帶來的影響和問題是多方面的；二是國際貿易收支不平衡，

人民幣升值壓力增大，面臨

匯率風險；三是利率市場化將進一步加快；四是金融創新日新月異，競爭格局已經并將進一步發生深刻變化。此外，隨著外資銀行子行化步伐的加快，加之其良好的治理結構、先進的管理經驗、較強的產品創新開發能力以及優秀的人才團隊，會以富有特色的品牌經營參與國內銀行業的競爭，給國內銀行業帶來新的壓力和挑戰。

　　這些都是外部因素，更重要的是，大型商業銀行自身還有不少深層次問題亟待解決。

　　經濟觀察報：這些問題主要是哪些？

　　蔣定之：這些深層次問題主要有五個方面：定位、體制、管理、人才和創新。在這里我想特別強調體制問題和創新問題，這兩個問題非常重要。

　　首先是體制問題，隨著股份制改革的推進，大型銀行在公司治理方面上了一個大臺階，縮小了與國際大型銀行的差距，但現代企業制度的建立不是一朝一夕之事，完善公司治理仍然任重道遠，銀行公司治理結構由“形似”向“神似”的轉變還有個漫長的過程。大型商業銀行內部各組織機構間的職責界定還有待進一步明晰；以經濟增加值(EVA)和風險調整后的資本回報率(RORAC)為基礎的考核機制真正建立也不是一件易事；激勵約束機制、信息披露等還需要不斷規范完善，同國際資本市場的規則要求相比，我們還有不小的差距。另一個值得重視的問題，就是要加強改革的上下聯動、整體推進，提高總行的控制力，把總行的意志真正轉化為各級分支機構員工的自覺行動。

　　其次是創新問題，比如發展中間業務，這幾年有了長足進步，有的銀行中間業務收入已達到20%左右，進步很大。但與國際先進銀行相比，我國銀行業無論是創新意識，還是產品創新開發能力、人才隊伍建設，都有很大差距。以花旗銀行為例，從1996年起，就在中國申請了19項金融產品的“商業方法類”的發明專利，而國內銀行金融產品的專利發明則不多。這種狀況如果不能有效改變的話，日益增長的融資和理財等多元化金融需求就滿足不了，銀行核心價值、投資價值的提升就會受到影響。盈利模式、風險防范管控、核心競爭力包括穩健發展、金融安全等等，都需要加快金融創新能力的建設。

　　經濟觀察報：大型商業銀行已經建立起現代公司治理的框架，您認為下一步如何取得進一步突破？

　　蔣定之：對銀行來說，公司治理就如摩天大樓的根基，是建設一流銀行的制度基礎。

　　一是要進一步明確董事會、監事會和經營管理層的定位、職責和工作程序。董事會要發揮好決策作用，尤其是抓好戰略規劃和公司治理結構完善。這是衡量一家銀行董事會工作成效的首要標桿。監事會要發揮好監督作用，維護股東利益，督促公司治理的改進和戰略規劃的實施。經營班子要發揮好經營管理作用，組織好戰略實施和營運，創造一流業績。二是進一步建立健全獨立、有效運作的內控體系。

審計委員會要直接向董事會負責，并將審計結果及時向高級管理層反饋。高級管理層有權獨立向董事會說明緣由，但不得干預審計工作及運行，確保內審部門能獨立地實施內部控制。三是建立規范的投資者關系管理和信息披露機制，提高透明度，主動接受嚴格的市場約束，尤其在國際資本市場上，樹立起良好信譽。四是建立健全激勵約束機制，強激勵與強約束兩個方面一個也不能少。當前要特別重視董事、監事、獨立董事、高管各自如何認真履責的問題。

　　經濟觀察報：您提到了激勵約束機制，這就涉及到銀行文化的問題。在您看來，大型商業銀行培育先進的銀行文化需要從哪些方面入手？

　　蔣定之：從我們的實際看，建設先進的銀行文化，開創人才輩出的局面，有三條很關鍵：一條是健康的發展文化，一條是科學的用人文化，還有一條是以客戶為中心的服務文化。

　　為此，一是要堅持科學發展觀，樹立銀行科學發展的價值取向，并成為全行上下的共同目標和實際行動。這在當前的情況下應該講是特別有意義的。評價一家銀行，當然要看規模、盈利水平和市值等指標，而且這些指標非常重要。搞經濟工作、做銀行不看數據不行，沒有贏利、沒有效益，銀行辦不下去。但是，要防止的是片面追求短期業績，而忽視長期可持續發展所必須的投入和儲備。二是建設先進的“人才成長文化和機制”。大型商業銀行無論是總行、分行，都要有視野開闊、思路清晰、實踐經驗豐富和品德、業績良好的人才進入經營管理層。同時，對于高管層聘任、提拔和激勵，要建立一套科學的管理考核制度。三是牢固樹立“以客戶為中心”的理念，堅持客戶至上、客戶優先，把為客戶提供更加優質服務作為全部工作的重要出發點和歸宿，貫徹落實到經營管理的各個方面、每個環節，內化為各級機構、每個員工的行為規范。銀行“排長隊”的問題，就暴露了我們在這方面的不足，必須從根本上加以解決。

　　經濟觀察報：現在大型商業銀行都在進行戰略定位，并且提出來要打造核心競爭力。您在這個方面有什么樣的看法？

　　蔣定之：古人云“取法于上，得乎其中，取法于中，得乎其下”。這值得我們思考。大型商業銀行要打造核心競爭力，根本的就是要著眼于我國經濟發展全局，立足于發揮自身優勢和辦出特色，實現從做好到做強的根本性轉變。因此，大型商業銀行首先要有清晰的戰略定位和具有特色的商業經營模式。

　　戰略定位一定要清晰。從國際上看，盡管絕大部分銀行“牌照”的業務經營范圍幾乎都是一樣的，但先進銀行都有自己獨特的戰略定位。對國內大型商業銀行而言，當前乃至今后一個時期，關鍵是要立足于發揮本土優勢，從國家經濟金融的大格局中，尤其是從經濟社會的主要矛盾方面尋找具有戰略性的有效需求。可以說，只要時機把握和方法運用得當，經濟和社會的矛盾點都有可能成為銀行的增長點，如，同產業結構調整、升級相關的產業整合金融服務，同人口老齡化和社會保障相關的退休產品、保值產品和理財業務，再如資金充裕、融資多元化，不利于銀行貸款和利差收入增長，卻是發展投資銀行、資產證券化、財富管理和托管等非信貸業務的好時機，這些都可轉化為持續金融創新的動力。在此基礎上，再根據自身的資源稟賦和行業專長等方面的特點，來確定清晰的戰略定位。

　　商業模式要有特色。從國際上看，先進銀行的核心競爭力之一，就是圍繞戰略定位來打造獨特的商業模式，并使二者實現高度的結合。我們常常感嘆外資銀行效率都比較高、經營風險小。其實，就一家銀行來說，一定要有所為、有所不為。其競爭力之所以強，就是因為它們首先有一個好的市場細分和市場定位，然后找到與之相適應的管理流程和方式方法，采取與業務復雜程度和風險狀況相匹配的風險管理辦法，這就叫做有了“金鋼鉆”，就能攬好“瓷器活”。相比之下，我國銀行經營和競爭同質化比較嚴重，而且風險偏好、管理觀念和方法也大體差不多，適應不同市場或行業需求和風險特點的商業模式不鮮明。因此，無論是創新服務，提升競爭力，還是防范風險，包括正在探索的綜合經營改革，都要圍繞戰略定位的市場需求和風險特點，建立起相應的產品和服務體系、信貸組合和資源配置等有針對性的商業模式，這樣的改革創新，就有特色和核心能力。如果不是這樣，一家銀行如果樣樣都做，沒有清晰明確的戰略定位，那么，其結果可能只有業務的廣度，而沒有業務的深度，更談不上有核心能力。這方面國內外都曾有深刻的經驗教訓。

　　經濟觀察報：您剛才提到了創新的重要性。您認為大型商業銀行如何提升金融創新能力？

　　蔣定之：金融創新是銀行擁有核心競爭力的不竭動力，它源自于對市場需求的快速反應，發展于高效的管理流程，依托于先進的科技系統，需要專門的創新人才。

　　要真正持續提升金融創新能力，除了借鑒國際經驗、改進激勵機制外，必須進行幾個方面的改革：一是要加快以客戶為中心的“流程銀行”建設，從組織體制上來培育市場需求的快速反應能力。否則，即使基層市場部門有一些產品和服務創新，在“部門銀行”的模式下，也會因為“層級過多，各自為政，效率低下”而喪失時機，更難以推廣、做強做好。二是加快事業部改革，并由此帶動分支機構和基層改革。從我國的實際看，通過采取“營運集中管理”、重點和高風險業務集中經營等方式，許多銀行已收到了競爭力和風險管理水平雙提升的良好效果。但從根本上看，還是要推進事業部改革。當前就有這方面的機遇，一個較好的突破口，就是從新興市場業務入手，如投行、理財業務，從一開始就搞事業部的試點改革，實行新的體制和機制，既阻力小，又易于成功。三是建設先進的IT平臺。應該說，我國銀行業的信息化建設已有了長足的進步，但也有兩個問題比較突出，一個是功能支持力不足，客戶和市場信息的完整性、準確性不夠。另一個是雖然IT系統本身是先進的，但同業務需求和管理流程，尤其是營銷服務體系相分離，沒有發揮應有的作用。因此，必須以客戶導向、流程科學、服務快捷為原則來推進核心信息系統建設，使其同業務流程和營銷服務創新結合起來，這樣，就能成為提高效率和業務創新能力的強大支持平臺。

　　經濟觀察報：大家都很關心股改后大型商業銀行的風險管控問題，作為監管部門對此有什么樣的看法？

　　蔣定之：作為銀行核心競爭力建設的重要環節，風險管控始終是大型商業銀行經營管理和監管工作的重頭戲。大型商業銀行股改后，風險管控能力有了明顯提高，這是有目共睹的。但要看到，風險管控是大型商業銀行的長期任務。股改為加強風險管控創造了重要的體制機制條件，但風險不會因為股改的推進就消除了。當前，信用風險還比較突出，在產生不良貸款的制度因素沒有根除的情況下，不良貸款反彈的壓力就始終存在；經濟金融全球化步伐進一步加快，市場風險也在擴大；而最近一些重大案件的相繼發生、暴露，則凸現了操作風險的不容忽視和嚴峻性。這些風險在一定程度上反映了一些基層機構，經營指導思想還要進一步端正，風險意識還要進一步增強，內控建設還比較滯后，制度、流程的安排、設計還存在漏洞，特別是制度執行力還不強，基層基礎工作相對薄弱，員工素質需要進一步提高。這些問題，從根本上講，還需要大型商業銀行自身付出艱苦努力。作為監管部門，重要的是要牢固堅持風險為本的監管理念，把加強監管能力建設作為最根本的建設，增強監管工作的科學性、針對性、有效性。從大型商業銀行股改后的實際出發，認真借鑒國際先進經驗，積極探索風險監管的新思路、新方法、新手段，不斷提高識別、計量、防范、控制和化解風險的能力，指導、督促大型商業銀行努力提升風險管控水平，加快建立起健全有效的風險管理的長效機制，把大型商業銀行的風險控制在較低水平。

　　風險管控是大型商業銀行的長期任務。股改為加強風險管控創造了重要的體制機制條件，但風險不會因為股改的推進就消除了

　　來源：經濟觀察報網