FN記者 楊光明 通訊員 郭曉莉

　　2007年4月8日，深圳市五洲賓館五洲廳內燈火輝煌、盛況空前，招商銀行正舉行“招商銀行20年，因您而變，成就夢想”行慶慶典，550名來自各界的社會名流以及60多家媒體代表共同見證了招商銀行這一歷史性的重要時刻。

　　20年前，招商銀行創建于深圳蛇口一隅，只有1億元資本金、1個營業網點、36名員工。但20年后的今天，招商銀行已成長為總資產近萬億元、機構網點500余家、員工2萬余人，具有較強規模和實力的全國性商業銀行。在2006年度英國《銀行家》雜志世界1000家大銀行的排名中，招行的資產總額位居第114位。同時，招行的人均效益、股本回報率、資產利潤率、不良資產率和資本充足率等重要經營指標也均居國內銀行業前列，得到了社會各界和監管當局的高度認可。

　　體制先行 始發市場化

　　成立之初，招行雖然由招商局獨家創辦，但股東就將招行的發展目標定位為建立一家規范的現代商業銀行，而不是辦成招商局的企業銀行。因此，招行一開始就借鑒國外企業和香港銀行業的通行做法，組建了董事會和監事會，實行嚴格意義上的董事會領導下的行長負責制。之后，經過1989年、1994年、1996年以及1999年4次增資擴股，招行的現代企業制度框架日漸成熟；經過2002年A股發行上市，招行的股權結構更趨合理，市場約束力量增強；2006年H股的成功上市使得招行董事會的結構得到了進一步優化。明晰的產權關系，規范的治理結構，所有權與經營權既相互分離又相互制衡，奠定了招行商業化運作的體制基礎。這對于增強招行活力，構建市場化經營機制發揮了決定性作用。

　　戰略探索 沖擊高端化

　　招行將外匯業務作為突破口，于1989年在全國首先開辦離岸金融業務，外匯業務成為發展初期的重要支柱；上世紀90年代中期以來，招行在國內股份制銀行中率先大力發展儲蓄業務，并憑借“一卡通”逐步形成了零售銀行業務的比較優勢，把握了市場先機；進入21世紀，面對“入世”帶來的機遇與挑戰，招行制定和實施了業務網絡化、資本市場化和發展國際化“三步走”的發展戰略；3年前，招行提出并實施經營戰略調整，加快發展

零售業務和中間業務，在資產增速放緩、資本消耗減少的情況下，實現了利潤的大幅增長；2006年，招行提出“十變”的戰略導向，新的盈利模式和發展模式加速形成；H股上市后，招行又根據新形勢的發展要求，動員全行力量，編制新的中期發展戰略規劃，對未來幾年招行發展的戰略目標、戰略重點以及戰略舉措等進行了深入思考和規劃。

　　產品創新 成長多元化

　　創新是銀行發展的靈魂。20年來，招行秉承“因勢而變”的經營理念，立足于市場和客戶需求，開發了一系列深受客戶歡迎并極具成長性的金融產品與金融服務。

　　1995年7月，招行推出集本外幣、定活期儲蓄于一體，基于客戶號管理的

銀行卡——“一卡通”，至今累計發卡量已接近4000萬張，卡均余額超過6000元。2002年12月，招行又在國內率先推出一卡雙幣國際標準信用卡，目前累計發卡1000多萬張,成為國內最大的國際標準信用卡發卡行。在卡量增長的同時，招商銀行信用卡盈利水平保持一路領先，卡平均月消費金額近1200元人民幣，達到了國外成熟市場的平均水平。

　　此外，招行還開辦包括網上企業銀行、網上個人銀行等在內的網上銀行——“一網通”、面向批發業務的點金

理財、面向個人財富管理的金融產品——財富賬戶以及為集團型企業外幣資金集中管理打造的外幣現金池等，均在同業中取得了不俗業績。

　　管理創新 邁向國際化

　　作為一家在改革中誕生的新型銀行，招行一開始就按照現代商業銀行的原則，在管理上進行大膽探索。從1993年開始，在國內銀行中較早實行了資產負債比例管理，取消貸款限額約束。1994年以后，圍繞轉換總行職能、理順管理框架，逐步形成了一級法人、多級經營體制，明確劃分總分行職責，建立了分支機構管理和考核體系。

　　2004年以來，招行加快推進管理國際化進程，管理理念不斷走向系統和成熟，為全行的持續健康發展指明了方向；管理體制改革被提上議事日程，稽核體制、零售銀行體制、風控體制改革經過反復論證相繼啟動；管理機制不斷完善，通過績效考核、內部分配等機制創新，促進了全行資源配置效率的進一步改進以及全局觀念的進一步強化；管理手段與技術逐步改善，引進開發了利潤報告系統、SAP財務管理與人力資源管理系統、信用風險評級系統、資產負債管理與資金轉移定價系統、資金交易與風險管理系統等等。管理體系的完善與管理水平的提升，有效促進了招行各項業務的發展。以去年在香港成功發行H股為契機，招行以國際監管水平和國際同業標準為起點，進一步提出了國際化管理目標。