記者 牟齡

　　最近，多家股份制商業銀行相繼披露了2006年度業績快報，除了實現凈利潤均告大幅增長外，另一個亮點是在推進業務發展和盈利模式的轉型上也多有收獲，更有一些銀行在打造專業優勢上取得了明顯的突破，在探索差異化發展之路上邁出了可喜的步伐，令商業銀行轉型開始漸顯“特色”。

　　據民生銀行的數據，2006年該行資產總額、存款、各項貸款增幅均在20%左右，利潤增長預計在40%以上。在各項業務持續穩定發展中，貿易金融業務和投資銀行業務兩方面去年實現重大突破，兩大業務的創利占比達到了30%以上。一年前，按照“有所為，有所不為”的思想，民生銀行將貿易金融確立為銀行戰略轉型的重點，提出了創建國內貿易融資一流銀行的目標。通過實施一系列專業化銷售和專業化管理，貿易融資業務高速發展，在同業中既營造了比較優勢，又規避了同業間因產品同質化帶來的惡性競爭，并有效地推進了民生銀行向技術含量更高、利潤空間更大的中間業務種類的轉型。一年后的今天，貿易金融以及投資銀行兩大業務對全行利潤的貢獻能夠超過30%，足見民生銀行在改變盈利模式、尋求差異化經營上的作為不僅是成功的，也是卓有成效的。

　　戰略轉型是商業銀行目前面臨的共同課題。但是，從這兩年的效果看，由于各家銀行戰略轉型趨同，加上業務創新能力薄弱，相互競爭仍在延續舊有的思維方式和習慣，從而使銀行轉型面臨著新的問題，突出的表現就是銀行缺乏核心業務，同質化競爭嚴重。這種狀況的出現，對于中小銀行尤其不利。因為，中小銀行沒有實力與大銀行在各個領域里直接碰撞，要以小博大，就必須揚長避短，實行差異化的戰略投入，通過探索特色經營，達到對市場的進一步細分、拓展和培養，以專業優勢形成獨特的競爭優勢，開辟更大的空間，提高整體競爭力。

　　有專家預測，隨著銀行市場的競爭和發展，今后國內商業銀行將會分化成三個梯次：大銀行將走向國際化的發展道路；中型銀行將會體現出更多的專業性；小銀行將會向區域性銀行發展。盡管對這一觀點許多中小銀行并不認同，但實際上，建立專業優勢，以特色凸顯競爭力，基本上已成為中小銀行轉型的共同選擇。除了民生銀行外，招商銀行在零售銀行業務上的專注有目共睹。日前，該行信用卡發卡量突破1000萬張，其信用卡業務的競爭力已在大銀行之上；光大銀行今年在

理財業務上的持續創新和營銷，使理財業務無論是在市場份額還是品牌影響上都在同業中處于領先者的地位；興業銀行則于同業金融業務上頗有建樹，其“大同業”的業務發展戰略,不僅拓展了一塊新的業務領域,更為今后在銀行綜合化經營上的發展奠定了基礎。這些都是“以小博大”的成功案例，也展示出差異化經營廣闊的前景。

　　今年，我國經濟金融發展正處于一個特殊的歷史階段，商業銀行的經營環境面臨著許多新的變化。特別是直接融資的加速發展，流動性過剩尚未緩解，加之銀行上市后盈利壓力加大，所以，進一步推進經營轉型的任務十分艱巨。從新的一年各家股份制銀行確立的發展目標和舉措上看，各家銀行都強調進一步深入推進業務發展模式和盈利模式的戰略轉變，加快業務創新和結構調整，提高市場競爭能力。在繼續著力推進特色經營、打造專業優勢方面，目標也更加清晰和堅定。招商銀行在今年將著重抓好的九項工作中，把繼續深化零售銀行管理體系改革放在了重要位置，強調要改進資源配置管理，為經營戰略調整提供有力支撐，鞏固零售銀行業務競爭優勢，構建新的核心競爭力。深圳發展銀行提出，今年將在公司業務方面要重點發展貿易融資和中小企業貸款，在

零售業務方面的戰略重點是發展住房按揭業務，進一步增強銀行的盈利和競爭能力。去年在投資銀行業務取得重大突破并嘗到甜頭的民生銀行，今年進一步提出投資銀行業務要建立與企業的長效交流機制與平臺，通過建立金牌客戶機制，培育專業化團隊，為客戶提供專業化服務，深化與高端客戶合作，從項目合作向戰略合作發展，實現銀企互惠互利、合作共贏。