FN記者 姜欣欣

　　中信銀行行長陳小憲認為，中小股份制商業銀行必須根據自身的條件走一條三個階段同時啟動、一體化運作的零售銀行發展道路

　　近年來，國內中小股份制商業銀行日益重視零售銀行業務，并不約而同地將其視為未來發展的戰略重點。但在零售銀行業務發展相對薄弱的基礎上，如何根據國情、行情，探索出一條零售銀行業務快速發展之路，是中小股份制商業銀行必須認真思考的重大課題。今天，中信銀行行長陳小憲做客“領軍人物”欄目，圍繞中小股份制商業銀行零售銀行發展戰略發表了自己的見解。

　　發展零售銀行業務是理性的選擇

　　記者：當前，零售銀行業務已經成為國際先進銀行的主要利潤來源，而且零售銀行業務也成為亞洲銀行業戰略轉型的重要方向。在您看來，對于中國的中小股份制商業銀行，發展零售銀行業務是一個理性的選擇嗎？

　　陳小憲：我認為應該是。我們觀察國內中小股份制商業銀行的外部環境，可以看到發展零售銀行業務已經具備了一系列的有利條件：居民財富的迅速增長為零售銀行業務發展帶來廣闊市場空間；居民收入的分化豐富了零售銀行業務的內涵；大力發展零售銀行業務符合國家擴大內需的經濟政策；

資本市場的快速發展促使商業銀行在零售銀行業務領域尋找新的利潤來源；監管政策和規則的變化鼓勵商業銀行發展零售銀行業務；信息技術的廣泛應用為零售銀行業務低成本擴張提供了有力支持……

　　記者：除了上面分析的外部環境因素，從國內中小股份制商業銀行自身現狀看，您認為發展零售銀行業務時機成熟嗎？

　　陳小憲：在我看來，發展零售銀行業務實際上也是當前國內中小股份制商業銀行可持續發展的內在要求。在銀行實際經營中，過去國內中小股份制商業銀行在業務結構上普遍偏重公司銀行業務，而現在要實現銀行的可持續發展，就必須結合中小股份制商業銀行內部經營的情況，實施零售銀行戰略，實現公司銀行業務和零售銀行業務協調發展。

　　從負債結構看，長期以來，國內大多數中小股份制商業銀行存在著對公存款比重偏高，對私存款比重偏低的問題。對公存款過高，一方面財務成本很高(如一部分是協議存款，協議利率較高)，一定程度上制約著盈利能力的提升；另一方面，對公存款維護成本較高，穩定性一般較差，需要投入相當多的人力物力進行維護。為了有效支撐銀行的長期穩定發展，我們需要及時調整負債結構，改變過于倚重對公存款的現象。

　　從資產結構看，零售銀行的資產業務擴張非常快，全國個人購房貸款的數量增長迅速，零售資產業務的重要性在不斷提升，成為銀行業的重要利潤來源。而在企業融資脫媒化、利率市場化的環境下，公司銀行業務承受著越發沉重的壓力，迫切需要進一步開拓零售銀行業務，增加新的利潤增長點，保證股東合理的投資回報要求。

　　從風險管理的角度看，公司銀行貸款質量容易受宏觀經濟周期影響，不良貸款具有集中暴露的特點，往往給銀行的經營帶來明顯的波動。而零售業務具有服務對象分散、單筆業務金額有限、業務規模龐大的特點。大力拓展零售銀行業務，有助于降低銀行的整體不良貸款率，促進銀行業務質量、效益和規模的協調發展。

　　從品牌建設看，由于公司銀行業務面對的客戶群體較為單一，專業性較強，大眾市場認知度較弱。而零售銀行業務與居民的生活、消費、投資等方方面面休戚相關，優良的零售銀行服務品質能培育銀行大批忠實的客戶群體，有助于銀行整體品牌的塑造，進而促進公司銀行業務發展，實現零售銀行業務和公司銀行業務的良性互動。

　  根據自身條件確定超常規的發展路徑

　　記者：在國內零售銀行的市場格局中，既有占據了大部分市場份額的國有商業銀行，又有正在大舉進入境內市場的外資銀行，中小股份制商業銀行在競爭中處于一個什么樣的態勢？

　　陳小憲：不可否認，中小股份制商業銀行中領先的商業銀行，早在上個世紀90年代就根據零售客戶的現金存取、刷卡消費、賬單支付、網上支付和資金

理財等方面的金融需求，依托技術創新，先后開發了以電子渠道為依托的金融產品，并采取了富有成效的營銷策略，打造了零售銀行的知名品牌，成為零售銀行市場中最有力的競爭者。

　　然而，對于大多數中小股份制商業銀行而言，迫于發展初期追求股東回報和做大規模的生存壓力，較為注重短期盈利性較強的公司銀行業務，而零售銀行業務的投入和發展明顯滯后。目前中小股份制商業銀行經歷十多年的快速成長后，已經具有了一定規模實力和品牌知名度，進入一個新的發展階段。在外部經營環境和內部經營壓力雙重影響下，迫切需要拓展零售銀行業務，使之構成銀行穩健發展的另一個支點。但是，從中小股份制商業銀行的自身條件看，在網點數量上遠不及國有商業銀行，在品牌和技術上又同外資銀行存在明顯差距。如何實施行之有效的零售銀行戰略，急需深入思考和積極實踐。

　　記者：在零售銀行業務發展相對薄弱的基礎上，國內中小股份制商業銀行學習、借鑒已有的成功經驗就顯得格外重要。您能為我們介紹一下海外成熟零售銀行業務發展的一般規律嗎？

　　陳小憲：從國內外零售銀行業務發展的成功經驗看，發展零售銀行業務一般要經過三個階段的工作，即包括客戶積累、客戶經營、客戶增值三個階段。

　　第一階段，客戶積累是零售銀行戰略成功實施的前提。零售銀行業務存在著明顯的規模經濟效應。要為數量眾多的零售業務客戶服務，并盡可能滿足客戶在空間上和時間上的需求，就必須首先搭建較為完善的零售銀行服務平臺，如機構網點的建設、網上銀行、電話銀行的運行、自助銀行的設置，等等；這自然要在固定資產、人力、科技上進行大規模投入。但由于單個客戶一般交易量都較小，單個客戶的收益較為單薄，因此，只有積累一定規模的客戶基礎，才能成功跨越零售銀行業務的盈虧平衡點，最終由成本區進入利潤區。

　　第二階段，客戶經營是零售銀行戰略成功實施的中心。銀行進行了有效的客戶積累，就需要以經營客戶的理念，滿足客戶多方位的金融服務需要，同時獲取利息收入和中間收入。目前，國內外零售銀行的主要產品分為四類，包括個人貸款類產品、理財類產品、交易類產品、電子支付類產品等四類產品。客戶經營就是要針對客戶個性化、綜合化的需求，通過對上述四類產品的交叉銷售，并輔以優質的服務，向客戶提供良好的個人金融服務體驗，加深與客戶的業務聯系，培養客戶忠誠度。

　　第三階段，客戶增值是零售銀行戰略成功實施的重點。在零售銀行業務中，通常是20%的客戶創造80%的利潤，甚至是比例更低的中高端客戶人群創造更高比例的利潤，這部分客戶主要是富裕人群和中產階層。與一般零售銀行業務不同，向這類客戶提供產品和服務的核心在于以量身定做的服務模式為客戶創造價值。從國內外銀行中高端客戶服務的經驗來看，為客戶增值主要通過貴賓理財服務以及在此之上的私人銀行服務，這是衡量零售銀行服務水平的更高標準和零售銀行服務的更高境界。

　　記者：在您看來，國內中小股份制商業銀行的零售銀行業務是否也必須遵循這一規律，按照三個階段來設計自己的發展路徑？

　　陳小憲：面對激烈的市場競爭和多層次的客戶需求，中小股份制商業銀行要在零售銀行業務發展方面進行趕超，如果仍然從客戶積累環節逐步做起，循序漸進，就難以擺脫零售業務相對滯后的局面、實現走在中外銀行零售業務競爭前列的目標。在我看來，中小股份制商業銀行必須根據自身的條件走一條三個階段同時啟動、一體化運作的零售銀行發展道路。

　　在客戶積累方面，借助自身一定規模的分支機構和先進的電子銀行渠道，實行積極的、主動的營銷策略，盡快突破基礎客戶數量的瓶頸；在客戶經營方面，要加大信息技術系統建設力度，完善電子銀行服務渠道，加強產品研發，加大產品的交叉銷售，提高零售銀行的整體盈利水平；在客戶增值方面，中小股份制商業銀行應該借鑒國外銀行客戶增值服務的成功經驗，盡快構建起具有自身特色的貴賓客戶服務體系與私人銀行服務體系，進入中高端客戶服務的利潤區，實現零售業務的超常規發展。

　　記者：在中信銀行的具體實踐中，是否就是按照這一新路徑來發展零售銀行業務的？

　　陳小憲：是的，在具體的市場策略上，中信銀行貫徹和執行“三維四動”的經營方針。“三維”是指從業務結構的維度，要形成資產、負債和中間業務完整的業務體系，豐富中間業務品種；從客戶結構的維度，要形成低端(普通客戶)、中端(貴賓理財客戶)、高端(私人銀行客戶)完整的服務體系；從核心競爭力的維度，要圍繞系統、產品和隊伍三個方面全面構建零售銀行業務核心競爭力。

　　“四動”是指公私聯動、產品拉動、專業促動和全員推動。公私聯動方面，將公司客戶中蘊涵的零售銀行的能量和資源轉化出來，以代發工資、信用卡等服務為切入點，擴充基礎客戶，同時加大交叉營銷力度，向公司客戶的高級管理人員進行中信貴賓理財業務的營銷宣傳，擴大貴賓客戶群體。產品拉動方面，不斷開發有吸引力的投資

理財產品、信用卡、交易支付工具，豐富網上銀行功能，利用差異化產品特點吸引不同客戶，同時提高對現有產品的營銷能力，實現對產品的組合營銷。專業促動方面，擴充零售銀行專業人員隊伍，不斷提升從業人員專業化營銷能力，提高理財客戶經理產能，帶動業務穩定增長。全員推動方面，制定切實有效的獎懲辦法，調動全行員工參與零售銀行業務發展的積極性，鼓勵員工進行零售銀行業務營銷。

　　下一步我們將圍繞“建設有中信特色的零售銀行服務體系”的目標，加快零售業務發展。首先，建立高科技支撐的零售銀行業務體系。在服務渠道、金融交易、產品服務、后臺賬務、客戶關系管理等諸多方面強化信息技術運用，以高科技手段降低零售銀行運行成本，以高科技手段滿足客戶多層次的需求，以高科技手段提升零售銀行風險管理能力，擺脫依賴物理網點和人員數量的增加來發展零售業務的傳統模式。

　　其次，集中經營客戶。實施零售銀行業務集中經營的經營管理平臺、預算管理機制和營銷服務機制，對信用卡、借記卡、個人貸款、出國金融、理財產品銷售等業務進行集約化經營和管理，提升專業化服務水平。

　　第三，完善的高端服務體系。健全貴賓理財服務體系，打造高素質的客戶經理隊伍，統一服務質量標準，充實貴賓服務的增值功能。啟動私人銀行服務體系的建設工作，學習和借鑒國外私人銀行成功經驗，引進和培養私人銀行專家人才，探索適合國情和客戶需求的私人銀行服務體系。