城商行變革之痛

　　作為位于國有商業銀行和股份制商業銀行之后的“第三梯隊”，被戲稱為“土八路”的城市商業銀行，處境一直很尷尬，數量雖多，卻并非前途光明。當大中型商業銀行陸續卸掉包袱、輕裝上陣的時候，大多數城商行的發展前景卻十分嚴峻。其主要原因恐怕應歸咎于其公司治理的欠缺和不到位

　　張薇嫣

　　“對于一家企業來說，用人機制的好壞影響非常大，尤為關鍵的是決策人———領導者的使用。現實中，一個領導者既能讓企業迅速火起來，也可能讓企業瞬間垮掉。縱觀經營成功的企業，其領導層都相對比較穩定。”

　　某城商行一位中層人士，參與過所在行的人力資源改革，又直面了一系列跌宕起伏、令人措手不及的變化，現在的他每每不斷反思，在自己的博客里寫下這樣一段話。

　　1、路徑選擇

　　由于背負合作信用社留下的歷史包袱，與股份制商業銀行的“新區建設”相比，城商行這樣的“舊城改造”，顯得更加步履沉重。

　　西安市商業銀行雖然地處內陸，但在全國城商行中名列28位，曾被《銀行家》研究中心評為西部綜合競爭力排名第一，在西北、西南地區坐頭把交椅。而且，它是繼上海、南京之后第三家、也是西部地區唯一獲外資參股的城商行。

　　在42家城市信用社基礎上組建的西安商行，1997年成立時，是總資產僅69億元、貸款規模只有26.6億元、不良貸款比例高達42%的“丑小鴨”，到2004年末，變成了各項存款余額232億元，平均凈資產收益率達28.78%的“白天鵝”。

　　僅用短短幾年時間取得驕人業績，并步入良性發展軌道的西安商行，之后卻在變革中遭遇滑鐵盧，迄今止步不前。是什么因素導致了這家城商行壯志未酬呢？

　　應該說，企業人力資源的整體改革正是改制的核心。回首往昔，剖析一家城商行的成敗得失，能夠窺一斑而知全豹，或可折射出城商行群體深層次的癥結之所在，繼而解讀出它們未來的發展脈絡。

　　2、變革之路

　　我們可以從西安商行一位員工的敘述中，真切感受改革中那驚心動魄的一幕幕。

　　定編、淘汰、裁員

　　曾任陜西國際信托投資公司總經理的尹建宏，1999年入主西安商行。作為關鍵人物，他對西安商行引進外資和大幅盈利、走出困境舉足輕重，可也正因為改革讓他下了課。當時有媒體曾揣測其下課緣于內外資股東爭奪董事會席位而引發，但真相似乎并不那么簡單。

　　尹建宏接手行長職務后，便開始在內部推行一系列改革。橫亙在城商行面前的先天不足，是員工基本素質不高。有些信用社為個人承包，如同自家小金庫；而有些信用社則近幾破產，資料、檔案也殘缺不全。

　　當時的西安商行下屬115家支行，3200多名員工。按照商業銀行定員定編的標準，西安商行超員1000多名。于是，從2003年起，先連人帶車帶業務一起，將押運業務剝離給了公安局，一下就剝離了200人左右。

　　接下來，對那些年齡偏大、不適應業務發展的約600多名員工，按工齡徹底買斷。最后，實行末位淘汰，又精簡了100多人。除押運外，這些退出商行的員工下一步該怎么辦？尹建宏沒有采取“和諧”的處理方式，也沒有其他后續政策，而是直接將壓縮精簡下來的人員推向了社會。由此，尹建宏為自己的下課埋下了導火索。

　　構建績效考核體系

　　一邊精簡人員，一邊將績效考核制度逐步推行開來。

　　首先實行客戶經理制度。經過測算，把存、貸款利差化解為模擬利潤，客戶經理可提成15%作為收入，以此調動員工的積極性。改制之后，客戶經理的收入隨著存款的增長在攀升，最多者年收入可達10萬元以上。

　　其次是支行長。他們的收入與支行利潤相掛鉤，差距拉大，高與低者的年收入差距可達數十倍。

　　三是柜面人員。這部分人的工資收入分基本工資、存款和業務量三部分，固定工資占4成，業務量占4成，存款占2成。如果柜面人員積極主動拉來存款，可參照客戶經理提成。

　　四是高層和總部部門。也與全行利潤掛鉤，按崗位點值和全行利潤完成情況計算收入，收入差距也較大。

　　實施這套績效考核制度以后，西安商行的工資總量沒有太大變化，差距卻拉開了。

　　除此之外，在銀行內控和組織架構上也實施改革和優化，對會計、科技、稽核、現金等主要業務實行集中、垂直化管理。

　　誰主“沉浮”

　　乍看之下，西安商行的前期改革較為順利，方案具體、動作力度大，有近千人干脆利落地被剝離了崗位或退出銀行，似乎成效顯著。

　　當時西安商行的成功有目共睹，作為金融改革和對外開放的典型，被稱為“西安商行現象”，全國各地聞訊前來取經的同行也絡繹不絕。但很快，麻煩來了。

　　一些已經徹底買斷工齡的原中層干部，或嫌買斷錢少，或后悔答應買斷，十幾個“能量足”的人開始聯合其他人一起找銀行討說法。當然，他們的要求沒有得到銀行的同意。而恰在此時，中央提出了社會要和諧發展，借助這股“東風”，事態直轉而下。

　　據說當時有百人左右跑到總部“唱歌”，要行長下臺。之后，這批人不斷到市里、省里，甚至直接到北京上訪，矛盾全面爆發。

　　近一年的時間，行里的高層和相關部門一直忙于與上訪代表談話、溝通、談判，盡量滿足他們的要求，以平息事態、化解矛盾。同時，行里更進一步的工資、車改方案也擱淺了。

　　就在此時，或許迫于“民意”，或許出于一了百了的想法，西安市委組織部突然將尹建宏緊急調離商行，另行安排他處任職。隨之，這場驚心動魄的“倒尹”上訪才慢慢平息下來。

　　3、直面改革

　　如今，翻看西安商行的網頁，雖然時間顯示同步，可“銀行概況”資料是2004年的，“回顧展望”是2004年的業務回顧，“發展計劃”是對2005年的展望，就連“財務報告”也是2005年初出具的。

　　西安商行的網頁止步于2004年，西安商行的輝煌也就此定格在了2004年。

　　西安商行變革的失敗，分析原因，可謂錯綜復雜。表面上看，尹建宏對分流人員的善后安置手段強硬，也沒有采取進一步措施緩和矛盾，才導致了這場曠日持久的紛爭。然而，再進一步深入剖析，銀行自身公司治理的欠缺或不到位才是主因。

　　同樣的改革，同樣獲得銀監會的認可，可放在城商行和國有商業銀行，結果卻完全不同。

　　首先，在干部選用機制上，國有商業銀行地方分行的行長由總行下派，而城商行行長則由地方政府選派。由于監管無法考察所選干部引領商業銀行的資格、能力，如果老總思路正確，而地方政府“不爽”，就難免受制、施展不開；若選派行長不稱職，致使企業出現問題，誰又來承擔這樣的責任？

　　其二，在業務發展上，國有商業銀行的改革決策由總行主導，地方政府無權干涉，這樣會相應減弱改革所承受的反彈壓力。

　　第三，從市場角度來說，改革前后高管薪酬差別很大。如果以政府的其他部門為參照系，那么，這種突出的高收入只會引發不平衡心理。

　　最后，在公司治理方面，股東、董事會、監事會的設立和運行，在100多家城商行中都不盡如人意，要么三者相互沖突，要么形同虛設。監事以工會主席代替，職代會缺失，員工與管理層缺乏溝通，薪酬由領導層決定，職工沒有參與權，執行透明度差等等，都是很多城商行的通病。

　　4、以史為鑒

　　一直以來，由于經營區域所限，城商行在銀行業群體中并不引人矚目。但隨著部分城商行的異軍突起，有媒體這樣描述：悄無聲息間，部分有競爭力的城市商業銀行正逐漸成為中國銀行業的新興力量，嘗試挑戰既有銀行業的格局。

　　截至2006年底，就在深發展和光大銀行這樣的股份制商業銀行，因資本充足率未達標而股改前景難測時，少數城市商業銀行早已突破8%的底線，并活躍于國內金融領域。城商行中規模較大的上海銀行和北京銀行、寧波商行已經分別實現了跨區域經營戰略，南京商行已獲批籌建省內分行。此外，寧波商行、南京商行預計2007年發行上市，而北京銀行A＋H股發行的前期工作也已基本準備就緒，有望成為城商行的“第一股”。

　　然而，目前全國122家城商行中，經營較好的城商行僅是鳳毛麟角。銀監會頒布實施的《商業銀行資本充足率管理辦法》中明確要求，到2006年底，各家商業銀行資本充足率必須達到8%的最低要求。但大部分城商行普遍面臨這一挑戰，少數城商行甚至資不抵債，已有生存之虞。銀監會統計數據顯示，截至2006年年底，城商行的不良貸款率為6%左右，平均資本充足率僅為7%，銀監會已經明確表示將關閉那些實施政策支持仍無法達標的銀行。

　　面臨同樣問題的還有境況相似的農村信用社。2006年是農信社央行票據兌付的第一年。央行票據的初衷在于“花錢買機制”，即通過置換

　　然而，某些信用社為迅速提高資本充足率，爭取盡快達到兌付標準，在資本補充渠道缺乏的情況下，采取違規擴股的做法，不僅偏離改革初衷，也令改革效果大打折扣。而且，在改革過程中，大多數農信社雖然都按規定建立了一套公司治理架構，但卻是重形式輕實質，與城商行目前出現的問題如出一轍。

　　有鑒于西安商行的失敗教訓，我們有理由相信，不論是監管層還是那些前途難測的銀行，都將盡快調整改革和發展思路，確保改革按既定目標和路徑前進。