段磊

　　本來，探討花旗入主廣發行這樣嚴肅的話題，也該用嚴肅的筆調，但這個故事如戀愛般的戲劇性，以及仍不明確的未來，讓我選擇了這樣的主題：“廣花戀”能走多遠？

　　首先，我想我們有必要認真地問一句：面對負資產近400億元，多項財務指標與經營性指標惡化、國際評級、國內評級均處于行業墊底位置的廣發行，交易各方到底準備好了沒有？

　　能夠明顯地感覺到，花旗與廣發，包括政府、監管部門都對此次并購寄予了很高的期望。花旗希望借此全面地、深度地介入中國全國性的個人金融市場；政府、監管機構希望借此探索一個處置不良金融資產的全新模式；在這次交易的策劃過程中，廣發的角色是被動的，但廣發的管理層和員工同樣期望花旗的入主。

　　但是，不容樂觀的是，改變廣發，不是一件容易的事情，難度之大，比這場曠日持久的競購更加困難。花旗能否成功改造廣發？筆者認為有兩大關鍵性的管理難題：

　　首先，花旗能否對廣發實施實質性的控制。商業銀行不同于其他行業，投資方僅僅對被投資企業實施簡單的戰略管理與財務管理，不能夠改變被投資方的經營實質，所以，這一行業的投資者注定要深度介入被投資方的運營管理，這是業務性質決定的。

　　從國內商業銀行的經營歷史來看，普遍重視對公業務，在對私業務方面研究、投入不足，而國外的商業銀行經過多年的市場化洗禮，深知個人金融業務才是商業銀行最穩定、最持久和最具潛力的業務領域，因此，普遍重視對私業務的設計、經營與創新，如：

信用卡、個貸、

理財等。同時，關注統一化的管控體系，關注風險控制與穩健經營，也是國外商業銀行的特點。因此，如果花旗試圖改變廣發，必然要從管控模式的重構入手，必然要介入業務的設計與經營，而這就需要花旗有實質性的經營決策權。

　　另外一個很重要的層面就是文化的整合。花旗在全球以ONE BANK(統一的銀行)著稱，強調企業文化、人本環境、控制體系、工作流程、市場定位、經營理念、操作平臺、服務界面“八個統一”，應該說，這也是全球商業銀行界領先企業的共識，即：強調集中化的管理模式，強調風險控制與規范管理，強調基于市場的持續創新，總體來看，更加強調集中控制、強調對市場的快速反應。而從廣發的實際來看，與國內大部分跨區域經營的股份制商業銀行一樣，普遍存在一定程度的分支機構各自為政的現象。更加強調適應于本地的靈活性，有時在強調業務發展、強調行政性命令完成的同時，會放松甚至放棄對風險的控制，廣發大量

不良資產的產生，部分就是這樣的原因。

　　同時，一貫以來以對公業務為主要方向，以關系營銷為主要手段，也使得廣發對于個人金融市場的敏感度降低，反應速度慢。如今，這種經營思想和習慣已經在一定程度上影響到員工，特別是大量管理者。要改變，絕非易事。

　　一場轟轟烈烈的整合能否成功，不在于場面是否熱烈，而在于整合后的深度的變革。從中國金融市場的發展來看，我們不僅期待著“廣花戀”的成功，也期待著這場異域婚姻能夠有一個完美的結局。

　　(作者為北大縱橫管理咨詢公司高級合伙人）