提升核心競爭力成商業銀行當務之急

　　楊光明

　　到今年底，我國將對外資銀行全面開放，國內銀行將與世界金融巨頭踏上同一個競技場，在相同的市場法則、游戲規則和國際化的監管規則下進行公平競爭。為了迎接這一挑戰，經過幾年的準備，國內銀行通過改制、上市、流程再造、業務轉型等多種措施全面提高競爭力，并取得了顯著成績。然而，我們與外資銀行的差距短期內仍難以彌補。特別是中小股份制商業銀行，同時還要面對綜合實力遠遠超過自己的四大國有商業銀行的強大壓力。如何在內外擠壓中提高核心競爭力，尋找到自己的生存發展空間，成為日前舉辦的股份制商業銀行行長聯席會上行長們熱議的中心話題。

　　發展空間受擠壓

　　國有銀行最大的競爭優勢是傳統的網點、規模優勢和長期積累的廣泛的客戶基礎，這使其在吸收儲蓄存款等低成本資金來源上具有高壟斷地位，形成了非常明顯的成本優勢。據了解，國有商業銀行擁有全部國內銀行市場91%的經營網點，占據60%的總資產和75%的存貸款份額，在傳統業務領域擁有統治地位。在經過注資、股份制改造后，國有銀行不僅進一步鞏固了原有的優勢，而且在公司治理、風險管理、組織流程、人力資源、產品創新、業務結構優化、盈利能力提升等諸多軟實力方面，迅速縮小了與股份制銀行的差距，在部分能力上已經超過了股份制銀行。

　　而國際領先銀行具備在人才、管理、技術和產品上的顯著優勢。同時，他們借助開放政策的引導，通過多年的市場探索和分支機構的網點布局，以及對中資金融機構的大規模戰略性入股，已經縮小了在本土客戶資源、網點等硬實力上對股份制銀行的劣勢。

　　具有外資銀行工作背景的民生銀行行長王氵彤世介紹，在切入中國市場時，外資銀行的意圖非常清晰。針對網點少，客戶資源弱和本土化程度低等不足，通過三類戰略加快市場滲透。一是加快在長三角、珠三角、環渤海經濟圈等東部地區機構布局，基本覆蓋中國經濟增長最快、財富最為集中的地區。二是積極參與國內銀行尤其是國有銀行的參股和并購，通過戰略性股權合作等冀望全方位深入中資銀行經營管理，逐步實現控股并積累潛在客戶。三是在業務發展上實行差異化定位，日益突出外匯業務、零售業務和貿易融資等增值性中間業務，加強對中高端客戶的爭奪和電子化營銷渠道建設，憑借其在資產管理和產品創新上的巨大優勢，不斷加強產品的資源投入和品牌塑造。

　　市場環境的激變使股份制銀行面臨前所未有的挑戰，迫使股份制銀行需要對未來自身的發展空間進行深入的思考和戰略重構。

　　創新與風險管理并舉

　　中信銀行行長陳小憲認為：“利潤是商業銀行追求的最終目標，是衡量一家銀行好壞的最根本標準。一流的商業銀行，首先要有一流的盈利能力。”

　　與國際先進銀行相比，國內銀行的盈利能力普遍偏低。資本回報率和資產回報率兩個核心指標可以清晰地反映出來。目前國際大型銀行的上述兩個指標分別為30%、1.5%，而國內銀行則大約為16%和5%，低一倍左右。從盈利模式來看，國際先進銀行非利差收入占到總收入的30%以上，有的銀行甚至占到50%以上，而國內銀行非利差收入占比大多在10%以下，顯示盈利手段過于單一。從業務結構來看，在業務發展上，主要依靠對公業務的規模推動；在客戶選擇上，主要依靠大型的對公客戶。這與外資銀行對公、對私，以及大小客戶均衡發展的業務結構形成了鮮明的對照。創新是銀行得以成長、發展和延續的動力，是銀行核心競爭力之所在。招商銀行副行長尹鳳蘭認為，構建核心競爭力，首先要提升制度創新力。“銀行數百年歷史的發展，生動演繹著制度創新和銀行進步相輔相成、彼此促進的互動過程。沒有一套科學的、能夠激發經濟主體內在積極性的制度激勵體系作支撐，就談不上企業的商業化、市場化運營。”

　　銀行作為經營風險的特殊企業，能否擁有持久的競爭優勢，能否實現長期穩定的盈利增長，風險管理素質是一個根本制約因素。現代商業銀行風險管理已從單純的信貸風險管理模式轉向信用風險、市場風險、操作風險并舉的全面風險管理模式，這就要求銀行要在準確量化風險的基礎上，以產品的風險定價覆蓋銀行預期損失，以經過科學計量的經濟資本覆蓋非預期損失。在追求利潤過程中，必須考慮資金成本和充分覆蓋了風險后的資金回報，用追求真實利潤為中心的理念指導銀行所有的經營管理活動。因為銀行的風險發生有其滯后性，賬面利潤有可能隱藏著風險因素，一旦風險暴露，就會嚴重侵蝕原有的利潤，“紙上富貴”也就蕩然無存。

　　實現經營模式轉變

　　從我國股份制銀行十多年的發展軌跡看，大都以短期內自我擴張迅速“做大做強”為主要經營指導思想，缺乏明確的市場定位和長期戰略構想，造成經營模式、運營模式同質化，在風險管理、績效管理、人力資源管理等方面管理手段簡單、粗放，組織架構仍然存在非市場化、非企業化傾向，圍繞市場、客戶的新型的組織架構尚待摸索。

　　各家銀行普遍采用大銀行、大企業、大城市客戶定位；以傳統存貸業務為主，中間業務發展緩慢；缺乏業務特色和優勢，沒有形成自身品牌優勢。發展客戶主要依靠關系，而非信息技術支持下的客戶分析，同時缺乏以客戶需求為基礎的主動性、針對性營銷。運營模式簡單化，流程設計以自我為中心、以管理為中心，而不是以客戶為中心。

　　僅就中間業務而言，盡管近年來我國商業銀行已經重視并大力開展該項業務，但與外資銀行的差距仍相當大。據統計，2005年，外資銀行中間業務收入與凈利息收入比為54.2%，國內商業銀行該指標的平均值為14.97%；外資銀行的中間業務收入與營業收入之比為19.7%，國內銀行僅為3.4%。

　　針對經營模式和運營模式中出現的問題，一些銀行已經采取了相應措施。一是對資產結構進行調整。在總資產中，逐步降低資產的比重，適當提高本外幣債券投資的比重；在一般性貸款中，適當降低對公貸款比重，逐步提高個人信貸比重；在對公貸款中，逐步提高貿易融資比重。二是對負債結構進行調整。積極發行一定量的金融債，提高主動負債比重，以增強對負債的整體調控能力。三是對客戶結構進行調整。努力實現從以大客戶為主到向大中小客戶并重的客戶結構轉變。四是對收入結構進行調整。努力提高對私業務收入的比重和非利差收入的比重，形成批發業務、零售業務，利息收入和中間業務收入并重發展的盈利模式。

　　當今國際銀行業幾乎都是差異化競爭，經歷了從早期的追求產品和服務差異化，到管理流程差異化，再到品牌和文化差異化不斷演化的進程，通過銀行再造突出核心優勢，區別于競爭對手。中小股份制商業銀行要想在競爭大潮中擁有自己的一席之地，必須尋找到有自身特色的差異化路徑。這些既需要銀行按照自己的戰略定位在各方面作出調整，也需要一定時間的摸索和經驗的積累。