韓一銀行的完美拯救

　　以贏利為最終目標，私人股權投資者的一舉一動都以改善企業經營績效、提高企業市場價值為導向。這一點對韓一銀行的復活至關重要。

　　文/本刊記者 袁朝暉

　　2005年1月10日，英國渣打銀行集團以32.5億美元的價格與新橋投資集團正式簽約收購其控制的韓一銀行。5年前，新橋以5億美元代價從韓國政府手中買下韓國第一銀行，當時整個銀行價值不足9億美元，而虧損高達10億美元，幾乎可以稱為“病入膏肓”。5年過去，韓一銀行足足增值了24億美元。

　　渣打集團行政總裁戴維思先生如此評論此次收購：“該行是一間管理完善、經營穩健、員工高效的銀行。這是我們在主要增長市場進行的重要收購，也是實現我們在亞洲、非洲和中東獲取主導地位的重要一步。”

　　正是深發展故事的主角之一，美國新橋投資有限公司執行合伙人單偉建，一手導演了這出拯救韓一銀行的“大片”。

　　如同其私募股權基金(PE)前輩KKR、凱雷、TPG德州太平洋一樣，新橋最擅長的工作是杠桿收購(LBO，即用遠遠大于股本比例的負債融資方式收購企業)。近來，利用全球范圍內良好的融資環境(低利率)，PE得以大行其道。在投資真正得到落實以前，這些“禿鷲”投資者往往會做大量準備工作，一旦投資落到實處，私人股權基金投資者們就將變被動為主動，成為企業的實際控制者。投資者們躋身于公司董事會，選擇企業管理團隊，密切監督企業運營，甚至插手企業的日常業務運作，利用企業的現金流來彌補負債的利息支出，并通過大刀闊斧地重組、開源節流提高公司的市場價值，最后在市場上以高價賣出企業，實現價值。由于股本金少，賣出之后的所得主要是自己擁有，從而獲得巨額利潤。

　　新橋拯救韓一的案例幾乎完美地闡釋了這些特點。但是，如果沒有韓國政府的全力支持，新橋可能笑不到最后。

　　1998年，韓國出現金融危機。其金融體系走在崩潰的邊緣。金融機構對大財團的巨額貸款化為不良貸款，韓國政府不得不求助于國際

貨幣基金組織(IMF)和世界銀行，以償還外債和拯救金融體系。IMF等機構認為, 韓國銀行缺乏信貸文化，不是依據借款人的償還能力，而是根據政府指令或暗示來向財團發放貸款，因而要求韓國政府將因金融危機而國有化的漢城銀行和韓國第一銀行賣給外國投資者。在1998年年底前，韓國政府至少要簽訂一個協議。而韓國政府在同匯豐銀行、新橋投資等潛在買家談判過程中，很長時間難以抉擇。

　　匯豐表面上出價比新橋好。但是匯豐要收購韓一銀行80%的股權，對剩下的20%也要認購權。而且在資產估價上，要求完全按照當時的市場價值估價，這意味著一元賬面值的貸款，可能只值幾分錢，幾乎不給韓國政府留下余地。

　　而新橋的方案則更多顧及韓國政府方的利益。新橋提出與韓國政府共同擁有韓一銀行，新橋占51%股權，韓國政府占49%，外加5%的期權，如果銀行搞好了，韓國政府的利益將超過一半。這一方案，將新橋的利益與韓國政府的利益統一起來。

　　但是新橋要求對韓一銀行擁有100%的投票權。也就是說，控制權掌握在新橋手里。在不良資產處置上，新橋除了把徹底壞掉的貸款轉給韓國資產管理公司(AMC)外，剩下的貸款全盤按賬面值接收。一年后，雙方重新判斷貸款的價值，二年后再重新判斷。韓國政府可以有選擇權，如果認為某筆貸款價值高于新橋的估值，韓國政府可以把貸款買走。

　　經過15個月的艱辛談判，新橋投資終于以5億美元拿得韓國第一銀行51%的股權，隨后韓國政府將其所控制股份的投票權也一并授予新橋投資。

　　同時，新橋收購韓國第一銀行前該行已經剝離了大量不良貸款，并獲得韓國政府按照面值收購新增不良貸款的附加承諾。

　　單偉建后來對媒體分析，“如果為重組韓國第一銀行已經耗資105億美元的韓國政府不讓新橋投入這5億美元，而是自己再放進5億美元，仍然是無濟于事。因為其金融體制問題和銀行體制問題仍然沒有改變。”

　　建立完善的董事會和信貸文化是拯救韓一的關鍵。入主韓一銀行以后，新橋首先就組建了一個世界級的董事會。17個人的董事會，新橋任命14名董事，韓國政府任命3名。新橋的人分布在風險和薪酬委員會，在戰略和風險控制上最大限度地管理銀行。管理團隊則是通過獵頭在全球找的，是全世界最好的人才。CEO是Robert Cohen，以前是美國共和銀行副總裁，也是原里昂信貸美洲區總裁。

　　顯然，韓國和日本、中國其他的亞洲國家一樣，對于西方風格的私人股權投資——既承受巨大風險也期待巨大回報的風格，存在著文化上的抵觸。而這種心理因素會使本土投資者手腳受縛，因為他們不能像國外投資者那樣，有可以大力變革和重組的空間，而這正是私人股權投資所必需的。一個典型的例子：日本汽車制造商尼桑(Nissan)在卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)的帶領下進行了大力改革，使公司更加精簡和高效，如果其總裁是本地人的話，這一改革將可能更難執行。

　　人力資源方面。正如許多亞洲的商業文化一樣，韓國的勞動者擁有一種企業忠誠度協定，并受到就業法的保護。韓一破產和出售帶來的窘境使一線員工人心渙散，因此必須在變革中留住員工。意識到這一點，新的韓一銀行管理層將人力資源的骨干人員組合成團隊，使其更容易為分行員工所服務。管理層同時宣布，保留那些因為機構縮減而富余的員工，通過培訓使其走上客戶服務和銷售的新崗位。總的算來，部分分行的關閉和工作流程的改善削減了800份工作，比可供轉崗員工申請的新崗位稍多。這一支持措施，配以能者多酬的現金激勵政策，使韓一迅速地將其業務轉向消費者市場，改進了工作效率，并將貸款審批時間縮短了75%。

　　還要選擇正確的發展路徑。新橋投資入主韓一銀行后，調整銀行的主要針對大企業等大中型客戶的發展戰略，建立以零售銀行為特點的策略，重視對消費者貸款和中小企業貸款，加大信用卡業務的開拓力度。

　　這種選擇是基于實際的，當時這家銀行的分行機構網絡成本非常高，并且后臺操作還留有專門的空間。扭轉的關鍵在于建立一個

零售業務的分行網絡，特別是要在人流密集的消費者區域設立更為簡潔的網點。

　　但新橋沒有推倒重來，將資源投入到分行的重建，而是對現存的基礎設施進行了重新設計。新橋將公司銀行業務整合到較大規模的幾個分行，并且關閉了一些分行，同時將剩余分行的后臺支持功能剝離，使其通過產品銷售致力于消費者群體。這一簡化措施在一年的時間內帶來了銀行一線網點的狀況改善和5000萬美元的經濟效益，韓一因此也縮減了31個分行。

　　在韓一的案例中，新橋采取了同步的措施以加速銀行的轉變。在運用一線經理提高分行運作效率的同時，銀行的新東家派駐了一支高水平的高管團隊，并在外部技術專家的支持下，推動管理的變革，將貸款審批、特殊資產管理和貿易融資整合至兩個新的客戶服務中心。同時，設立專門的項目團隊進行韓一銀行的信息技術升級，增強電話行銷和電話客戶服務的能力。通過同步執行上述轉變，新橋使韓一銀行的新調整架構在五個月內開始正常運作。

　　直至2005年，即新橋收購后的第五年，這家韓國第七大銀行的總體狀況在業內已成為翹楚：不僅僅因為其在網上銀行的領先地位，更在于其對技術平臺進行了改善，對后臺支持、客戶服務及風險控制流程采取了集中化管理，加強了財務控制，并使銀行更專注于盈利能力而非業務量。韓一的貸款不良率處于業內最低水平之一，因此其資產負債水平在全國也是首屈一指的。這一切帶來的回報更是可觀的：新橋剛入主時，韓一銀行的資產總額200億美元，到了2004年，總資產已超過400億美元，零售銀行的比例從0做到了超過65%。這時的韓一終于可以在匯豐、渣打等國際大行的追求面前待價而沽了。

　　值得思考的是，韓一的成功還有機會在深發展重演嗎？