銀行業改革：從整形手術到基因改造

　　作者：溫秀 來源：中國經營報

　　在建行副行長范一飛的眼中，中國銀行改革最大的問題在于，不能把機構停下來搞改革，也不能把業務停下來搞轉型。既要兼顧股東回報的眼前利益，還要為長遠改革支付成本和代價。

　　然而真正使內資銀行感到震動的則是“愛立信倒戈”事件。它讓長期在壟斷政策保護下的內資銀行吃了當頭一棒。

　　2002年3月，在當時許多國人聞所未聞的“無追索權應收賬款轉讓業務”誘惑下，南京愛立信公司提前償還南京工商銀行、交通銀行19.9億元貸款，轉而向花旗銀行上海分行貸回同樣數額的巨款。

　　然而那只是中外銀行交鋒的第一個回合，時任央行行長的戴相龍在震動之余有感而發：“這個業務如果外資銀行能做，我們中資銀行以后也能做�！�

　　危局中改革強行啟動

　　事實上，如何在2006年底金融業全面開放前通過改革，應對外資進入后的短兵相接，成了后來中央決定啟動新一輪銀行改革的一個基本出發點。

　　然而國有銀行面臨的除了外患，還有內憂。

　　早在1995年，時任建行行長的王岐山就已經意識到當時的銀行正處于危局之中，并在任內提出兩個“在所不惜”，以求得“死里逃生”。但在當時的環境之下，王的改革依然力不從心。

　　1997年亞洲金融危機之后，銀行改革的必要性和緊迫性日漸提上議事日程�；貞浧鸶母锏膭右颍�周小川說，中央下決心進行銀行改革，既是鑒于亞洲金融危機的教訓，也是降低國有商業銀行當時高達40%至50%的不良資產率的需要，同時也是轉變國有大型企業經營機制的需要。

　　“金融作為經濟的核心，還要國家不斷反哺，不斷地去扶持，去輸血，如何能保證經濟的安全和穩定？”

　　“改革開放20年

　　直到2004年1月6日，國務院公布中國銀行和中國建設銀行實施股份制改造試點的決定，國有商業銀行改革才開始全面提速，中國金融改革終于邁出了關鍵一步。

　　羽化重生的路徑選擇

　　2003年底，黨中央、國務院決定，選擇中國銀行、中國建設銀行進行股份制改革試點，并動用450億美元外匯儲備注資，希望藉此從根本上改革國有商業銀行體制。

　　改革總體上分為三個步驟，一是財務重組，即在國家政策的扶持下消化歷史包袱，改善財務狀況。二是公司治理改革，即根據現代銀行制度的要求并借鑒國際先進經驗對銀行的經營管理體制和內部運行機制進行改造。三是資本市場上市，即通過在境內外資本市場上市進一步改善股權結構，真正接受市場的監督和檢驗。

　　早在1999年，周小川任建行行長時，就曾公開表示希望建行能夠上市。6年后，2005年10月27日，建行在香港成功上市，周當年的理想在郭樹清任上終于成真。

　　然而上市是不是國有商業銀行改革的不二選擇？

　　高盛駐香港分析師胡祖六認為，國有銀行改革單憑

　　而幾大銀行的改革也都是從公司治理結構開始著手的。郭樹清甫一上任，就對董事會和黨委會進行了改革，讓董事會不再是花瓶和擺設。銀監會主席劉明康在接受本報記者專訪時表示，這是銀行改革之后一大初步而深刻的變化。

　　截至去年底，建行一共召開了十八次董事會，每次會議都持續3天左右，從早上9點一直討論到晚上6點，而且獨董的出勤率幾乎是百分之百。會議的頻率之高，討論之詳盡，讓曾在許多國際知名金融機構任職的日本銀行家，現建行獨董八城政基深感意外。他告訴記者，建行的董事會非常勤勉，而且相當國際化，尤其難能可貴的是，他們居然設立了四個獨立董事，這在日本公司是十分罕見的。

　　“讓獨立董事接受采訪是很冒險的事情，建行的勇氣可嘉。”一位上市公司高管在得知建行安排記者對他們的外籍獨董進行了歷時3個多小時的深入采訪之后，不無感慨地表示。

　　脫胎換骨的基因改造？

　　整形手術之后，銀行改革又面臨著更艱巨的課題：基因改造。

　　政府的行政管理體制使得內資銀行無法成為一個真正意義上的商業企業。它的體制性結構方式嚴重抑制了銀行發展的潛力和動力。

　　有人曾舉過這樣一個例子：在國有銀行的垂直等級制之下，分行行長月入1萬，不可能讓一個科級的項目經理月入1.5萬，因為下級的收入待遇只能低不能高。那能不能項目經理1.5萬、分行行長2萬？也不行；因為分行行長是局級，而政府其他的局級干部比如說才月入8千，憑什么分行行長就月入2萬？

　　“外資引入也許能起一定作用，但絕不可能是主導性作用。體制不革新，所謂戰略投資者最終也會蛻變為財務投資人。”中國社會科學院金融研究所劉煜輝指出，銀行改革的重點首先是改政府。因為中國的銀行是政府一手塑造的，而不是市場競爭發展的結果。政府職能不轉變、政府主導的資源配置模式不轉變，公平競爭的市場規則和環境不確立，銀行的很多問題就解決不了，那么國有商業銀行改革依然是“物理變化”，而無法實現“化學變化”。