《財經》雜志：再看建行

　　建設銀行的探索正在觸及中國銀行業改革的核心難題

　　再看建行

　　□ 本刊研究員 陸磊/文

　　在中國的國有商業銀行改革進程中，中國建設銀行的試點具有開創性。這種開創性并不直接體現在一度成為爭論焦點的境外戰略投資者引進問題上，也不主要表現為海外上市的成功，而主要集中于銀行法人治理“漸進與激進相交織”的結構變遷中。

　　可以說，這一目前正在進行中的結構轉型，才是中國國有銀行圍繞真正有意義的體制變革所邁出的決定性步伐；同時，建設銀行的探索，也正在觸及中國銀行業改革的核心難題——什么是造就健康的經濟-金融交易模式的銀行法人制度，什么是確保單個銀行法人安全運行的銀行分支機構制度，什么是符合中國市場經濟發展需要的金融運行制度。

　　人們的思路是不斷進步的。回顧2003年12月16日中央匯金有限責任公司成立并按照“市場化”方式注資中國銀行和建設銀行之初，主流觀點是，此輪注資與1997年以來的財政注資和不良貸款剝離在制度意義上并無二致。但此后兩年間的一系列轉型，顯然超出了人們的預期。

　　首先是速度——建設銀行在不到兩年的時間內，完成了從引進外資到境外上市的若干重要步驟；其次是市場反應——從建設銀行2005年10月27日IPO成功到2006年1月18日，建行股價一度沖過3港元，短短三個月漲幅達26.6%，市凈率超過匯豐銀行。在超乎預期的改革進度面前，理論界的爭論卻逐漸發生了偏離，定價、控制、金融安全等技術因素掩蓋了

　　所幸的是，制度變遷自有其邏輯，法人治理在若干制度環節的突破和技術環節的保障前提下，曲折而堅定地發生著改變。觀察這種改變，并預期進一步的改變，是我們關注建設銀行股份制改造后的作為的根本出發點。從股權結構的變化，到治理的實質性演進，乃至銀行“法人”所面臨的主要問題，是今后國有銀行改革必將解決的基本難題。

　　所有權結構是基本突破口

　　若干年來，對國有銀行改革核心問題的共識是法人治理；但是直至目前，對法人治理變革的突破口何在，一直存在模糊認識。

　　關于法人治理，理論界和政策操作界普遍各執一端且各有偏頗。理論界的觀點從所有者、經營者和具體操作者的關系出發，研究的重點是所有權對經營權的制約問題，避免出現所謂內部人控制。政策操作界則更注重一個機構的實質性權力配置，比如董事會、監事會、黨組織和管理層的具體職能安排——事實上，從前中央金融工委的成立到國有重點金融機構監事會的設置，無非試圖通過監督實現機構的良性運轉。

　　問題是，上述認識均忽略了中國銀行業運行的實際問題，也就無法從根本上考慮如何建立有利于造就健康的經濟-金融交易模式的銀行法人制度。

　　首先，理論上討論不斷的所謂所有權和剩余索取權(即利潤分配)關系問題，至少在中國銀行業而言是一個偽命題。一個直觀的認識是，由于中國銀行業在2004年股份制改造前基本不存在真正的剩余，因而根本談不上所謂“剩余”索取權。

　　其次，真正的“索取權”往往存在于中間環節。索取體現在兩個層次。

　　一是外部層次的官商不分。國家作為銀行的所有者必然帶來銀行經營上的政策性與銀行自身盈利性的矛盾，這導致國有銀行很難成為一個真正意義上的法人，遑論法人治理。因此，外部對銀行信貸資源的索取，是銀行難以辦成真正的銀行的基本問題。

　　二是內部層次上的官商不分。按照行政區劃加科層體系設計的國有銀行內部體系，是造成“層層索取”的機制性根源。恰如建設銀行董事長郭樹清所說：“真正告別舊體制，廢除‘官本位’和‘行政級別’的影響，將建設銀行的體制和機制完全轉變成為適應市場需求的現代商業銀行的經營模式，仍然是擺在我們面前的一項艱巨任務。”

　　因此，在討論銀行法人治理之前，首先要思考的是其是否具備討論的必要前提。有理由認為，在所有權結構沒有突破的前提下，銀行不成其為真正的法人；因而，所有的前期改革必須以經濟學意義(不是法學意義)上的有剩余可索取、有權限可劃分的法人為階段性目標。

　　我們從建設銀行的改革看到了階段性目標的實現——某些所有權結構的變化所導致的治理方向上的演進。一是經過事后的經驗可以承認，中央匯金投資有限責任公司的股權介入，提供了徹底改變了“中間環節”索取權的制度基礎，銀行經營的政策目標與盈利目標實現分離，變索取為剩余索取。這是真正的法人治理成其為一個可討論問題的前提；二是美洲銀行的股權介入，使得剩余索取動力可以轉變為推動經營層激勵和管理技術變革的前提；三是實現上市后，股權結構的進一步多元化和信息披露的客觀約束，導致董事會成為股東權利的集合點，也就有可能成為名副其實的決策機構。如建設銀行各級分支機構整體推進內部改革報告所指出，“嚴格區分商業活動與政治活動，黨委會不代替董事會、經營管理層決策”，成為其完善法人治理的突出環節。

　　法人治理的外部沖擊：集權與分權

　　轉型是有風險的，風險來自習慣于原有利益分配格局者的反對；而原有的利益分配，決定了轉型前國有銀行的治理結構。由于原有的國有銀行面臨著內外雙重的直接索取，因而在機構內部體現為集權與分權的表面化沖突。事實上，當前的國有銀行(工農中建，以及部分網點分布較廣的全國性股份制商業銀行)均面臨著諸侯決策的局面。

　　這在銀行的具體治理上體現為三個難題：一是無法制定與實施統一的銀行發展戰略；二是無法實行有效的機構管理改革，無論是扁平化還是業務條線管理，無論是矩陣式風險控制還是人力薪酬設計，一旦作為法人的總行不得不不斷考慮來自下級的利益訴求，其治理很難真正在法人的框架內有效落實；三是無法實施市場化的機構和人員考核。建設銀行是全國銀行業率先推行EVA考核體系的機構，且率先強調了經濟資本的概念，其實質是按照每個分支機構乃至人員創造的價值增量或消耗的資本決定業績考核。但是，可以設想的是，在一家具有分權特征的大型商業銀行，且不論EVA制度能否真正有效落實，只要營銷和利潤中心依然集中在分支機構，法人對其內部機構的有效控制始終是值得懷疑的。這正是銀行大案要案總是出現在分支機構層次的原因。

　　集權與分權的難題，是銀行上市后必須在機構內部首先加以解決的問題。在此，建設銀行的“三步走”做法比較具有代表性。首先，通過后臺集中，首先從技術上完成法人對分支機構的監控。2005年9月，建設銀行完成了歷時三年的數據集中工程，所有營業網點的交易集中在南北兩大數據中心處理，這無疑為總行集權奠定了技術基礎；其次，通過制定發展戰略，協調法人內部利益。建設銀行的發展戰略確定了客戶細分和重點發展長三角、珠三角和環渤海地區的基本方向，事實上實現了目標的一致性；第三，在美洲銀行協助下，集中力量推進零售銀行、全球現金管理、風險管理和信息技術等五大類共12個項目，以美洲銀行的管理理念，漸進地改變分支機構對現有權力和利益的依賴。

　　法人的內部困境：市場導向還是行政導向

　　在中國的商業銀行體系中，一些銀行走“活力為本”的道路，向下放權的結果是風險累積，甚至面臨機構危機；另一些銀行則實行了信貸權限的上收，過度審慎的后果是盈利能力的下降。顯然，上述兩種路徑均不是改革所期望達到的目標。

　　正如郭樹清所稱，銀行內部的一種認識是“控制風險與提高效率、改進服務之間有一個矛盾關系，強調服務就可能削弱內控”。那么，風險與效率之間是否存在此消彼長的替代關系？為什么中國的國有銀行普遍面臨這種替代關系？根子還是在于法人治理。

　　一方面，風險由法人統一負責，而利潤由具體業務部門或分支機構分享，是法人治理中的利益配置不均衡性。這是風險與效率之間出現替代關系的制度根源。在此情形下，業務部門天然具有不顧風險擴張業務的沖動，于是，上級行的選擇只能是，要么容忍這種沖動，甚至加入其中以分享當前收益而不顧風險累積后導致的機構危機；要么實行審批權力上收，結果是并不了解基層實際的審貸官憑直覺進行信貸配給，或者是集體審貸以逃避個人責任。

　　更甚者，由于上述內部權責配置，銀行很容易出現內部人與外部人共同控制的糟糕局面，其結果是法人所承擔的風險透支——即借款人(包括地方政府)和分支機構通過某種風險操作，在事實上控制了銀行的基層機構，風險則因此逐步向上蔓延。從中國金融改革早期的賬外經營問題，到近期的中國銀行河松街支行案件，均是這一問題的最好現實注解。

　　另一方面，我們在注重

　　因此，如何通過法人治理的完善，以從董事會到基層網點操作人員的行政性收入激勵，推動整個機構的市場化導向，是銀行改革在機構層面必須解決的問題。其核心仍然是董事會職能的界定與發揮。

　　從股權結構多樣化治理的逐步完善，再到國有銀行成為一個真正的市場化的金融法人，將是一個漫長的過程；其中不乏境外上市等激進式突破，但更多的是修煉內功型漸進式改造。在國有銀行中，建設銀行的法人治理探索正處于率先突破階段，其示范意義值得關注。■