從緊貨幣政策下，研究商業銀行公司業務如何轉型儼然成為一門顯學。

　　對公業務無疑是交行最主要的利潤來源。交行2007年三季報顯示，1—9月份，該行公司銀行業務產生的凈利息收入達到267億元，在全部凈利息收入中的占比為70.76%。

　　但公司業務的轉型已成為生存所需。除了金融脫媒誘發的倒逼機制，從緊的貨幣政策也直接加強了這一態勢。12月25日，交行公司業務部總經理方建華在接受記者專訪時表示，未來三年利差收入的比重將會有所下降，而“增強創新能力，積極搶占新興市場是未來三年交行公司業務的戰略重點”。

　　“貨幣政策、宏觀調控政策本身不會影響交行公司業務的發展戰略和規劃，但將促進全行進一步加快轉型步伐。”方建華如是說。

　　調控催化劑

　　信貸投放一直是各家商業銀行對公業務的“必殺技”。從2007年9月末的數據來看，交行每投放100元的貸款，就有80.96元用于對公客戶，這一數值較上年末增加2.69元。但信貸閘門的收緊將公司貸款業務推到了結構調整的風口浪尖。

　　在方建華的眼中，信貸調控力度的加大可以讓交行借機優化公司貸款的客戶結構、行業結構和期限結構。

　　2007年三季度末，在交行全部公司貸款中，境內行公司貸款客戶結構按10級分類，1—5級優質客戶貸款余額占比達到74.01%，較上年末提高2.1個百分點。在行業結構調整方面，交行開展了兩高(高污染、高耗能)行業貸款的排查和減退工作，并通過授權管理、占比控制、嚴格準入、加強貸后管理等多種措施降低房地產貸款風險。

　　12月25日，記者從交行獲悉，目前，該行已對數百家兩高行業潛在風險客戶完成授信減退。

　　進入四季度，除嚴控貸款增長，“交行還會調整貸款存量結構，集中調配使用騰出的信貸資源，重點支持零售貸款業務發展，保證對公優質客戶貸款投放”。方建華稱。在2008年的結構調整中，中小企業、服務性行業、重點、優質客戶和貿易融資，都將是信貸資源“高配”的對象。

　　然而，從緊貨幣政策的實施，一些行業和企業的風險將會暴露。正如方建華所言，房地產行業或將面臨新一輪的洗牌，“這就要求銀行將風險管理的關口前移，特別是在客戶選擇環節”。

　　信貸閘門的收緊，客戶選擇標準的提高，在防范風險的同時，也必然使得商業銀行犧牲部分利差收入，也對銀行的客戶關系管理提出了挑戰。

　　轉型邏輯鏈

　　對于交行等絕大多數中資商業銀行而言，他們的公司業務正面臨一個最大的挑戰——那些運作規范、財務透明的優質客戶紛紛轉向直接融資。

　　面對這種情形，方建華表示：“我們的思路也要轉變，要以客戶為中心，以價值為驅動，作為公司業務的發展策略。”目前，公司業務轉型已被納入交行打造財富管理銀行的戰略目標。

　　今后三年，發展重心將變為圍繞資本市場創新，做好綜合經營準備，通過銀證、銀保、銀期等同業機構合作，滿足公司客戶多元化的金融需求。

　　核心是著眼于客戶關系的管理，“以客戶關系管理，提升客戶的滿意度，進而增強客戶與銀行之間的緊密性，最終實現提高客戶對銀行的貢獻度這一目標。”方建華解構了公司業務轉型的邏輯鏈條。

　　有這樣一個案例，福建泉州有一家文化紙行業的龍頭企業，也是各家銀行的重點客戶。起初，該企業與交行的關系停留在“拾遺補缺”的授信關系上，沒有結算往來。隨著企業生產規模的壯大，銀行的貸款已滿足不了它的融資需求。交行發現該紙企想上市，于是向其推介了境內企業赴港IPO業務。企業馬上表現出濃厚興趣，并同意將交行作為公司日常結算的主要往來銀行。

　　通過客戶分層，交行對大中小三類客戶實施了差異化的營銷策略。上述案例是針對中型客戶的營銷攻略之一，他們對大型客戶的策略是做強、做優，提供金融債承銷等增值服務。

　　力推投行業務

　　在三年發展規劃中，投資銀行、現金管理、供應鏈金融、企業理財被交行列入重點發展的新型公司業務，也是搶占新興市場的“四架戰車”。

　　方建華表示，交行新興業務的發展策略是“不唯指標，而唯市場”。比如，他們近期完成了首單企業并購的財務顧問業務，但收益微不足道。方表示，作為首單業務，他們并未過多考慮收益問題，更多的是培育客戶、鍛煉隊伍。

　　她透露了一些量化指標：“關于投行業務，我們希望在公司條線的中間業務收入當中，到2010年的占比能夠達到45%，或者是更高一點，達到50%。”

　　交行2005年9月在公司部下設的二級部門——投資銀行部，迄今投行業務收入已是兩年前的10倍。2008年，交行投行業務的重點除短融、金融債承銷、境內企業IPO配套服務等主要業務之外，還將加大與投行、券商等機構的合作，并結合資本市場的發展，推出對公理財產品。 (陳昆才 周小雍)