蔡國華

　　在全球經(jīng)濟(jì)通縮壓力加大、中國經(jīng)濟(jì)增速放緩、利率匯率市場化改革不斷深化、多層次資本市場體系日益完善以及互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)態(tài)興起的背景下,銀行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的變化,商業(yè)銀行之間競爭日趨激烈，整個行業(yè)正在重新洗牌,新的格局正在形成。如何在新一輪的變革中更好地生存下去，成為商業(yè)銀行面臨的首要挑戰(zhàn)。

　　英國曼徹斯特大學(xué)關(guān)于銀行業(yè)市場劃分和發(fā)展策略的一項研究表明，銀行業(yè)根據(jù)資產(chǎn)規(guī)模大小可以分為三組：第一組是大型銀行，為銀行業(yè)的主宰者；第二組是小型銀行，資產(chǎn)規(guī)模相對較小、靈活度較高，容易進(jìn)行差異化經(jīng)營；第三組是資產(chǎn)總額介于前兩組之間的中型銀行。中型商業(yè)銀行面臨的經(jīng)營風(fēng)險最大，因為既缺乏差異化經(jīng)營特色，又不具備足夠大的體量和市場份額，很容易被兼并。因此，第三組又被研究者形象地稱為“死亡之谷”（Death Valley）。

　　正如一個硬幣有兩面，缺點反過來看也可能成為優(yōu)點，中型商業(yè)銀行也有著比大型銀行更加靈活、比小型銀行更加穩(wěn)健的優(yōu)勢。如何取長補(bǔ)短，明確自己的定位，找到適合自己的發(fā)展方式，是中型商業(yè)銀行首先要解決的問題。

　　綜合化經(jīng)營，做金融綜合解決方案的提供商

　　中型商業(yè)銀行應(yīng)積極向國際大型銀行集團(tuán)學(xué)習(xí)，借鑒這些“百年老店”的成功經(jīng)驗，逐步走向綜合化經(jīng)營之路，做金融綜合解決方案的提供商，向全能銀行、百年銀行的目標(biāo)邁進(jìn)。

　　綜合化經(jīng)營通常有兩種模式：一種是以歐洲為代表的全能銀行模式，即直屬各部門可依法從事投行、信托、保險等一系列金融業(yè)務(wù)；另一種是以美國為代表的金融控股集團(tuán)模式，商業(yè)銀行本身不被允許從事投資業(yè)務(wù)，但如果是同一集團(tuán)旗下的其他獨立子公司就不受此限制。

　　綜合化經(jīng)營的優(yōu)點在于能使金融體系更有效率，能發(fā)揮金融各個領(lǐng)域之間的協(xié)同作用，更好地為客戶服務(wù)，更有效地為實體經(jīng)濟(jì)提供支持。而最有爭議的一點是，它雖然能夠帶來業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，但容易積聚金融風(fēng)險，從而危及金融體系的穩(wěn)定。在國際金融業(yè)的發(fā)展史上，質(zhì)疑者經(jīng)常列舉1929年開始的世界經(jīng)濟(jì)大蕭條和2008年的國際金融危機(jī)作為綜合化經(jīng)營容易積聚金融風(fēng)險的例證。

　　然而，德國一直不認(rèn)同這種質(zhì)疑，始終堅持全能銀行制度。很多專家學(xué)者也提出，綜合化經(jīng)營并非導(dǎo)致危機(jī)的原因。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家懷特在1986年的研究表明，美國在大蕭條期間宣告破產(chǎn)的銀行占比為26.3%，但其中207家從事證券業(yè)務(wù)的銀行，破產(chǎn)比例只有7.2%，即15家。而且這15家破產(chǎn)銀行的證券投資基本都在總資產(chǎn)的10%以下，說綜合化經(jīng)營是導(dǎo)致大蕭條的主要原因，欠缺說服力。美國政府認(rèn)為，關(guān)于綜合化經(jīng)營是導(dǎo)致危機(jī)主要原因的指責(zé)，很可能是一種誤解。美國芝加哥大學(xué)布斯商學(xué)院教授路易吉，津加萊斯雖然是分業(yè)經(jīng)營的支持者，但他也承認(rèn)，2008年金融危機(jī)中倒下的金融機(jī)構(gòu)，貝爾斯登、雷曼兄弟、華盛頓互惠銀行、全美銀行都是純粹的投資銀行或商業(yè)銀行，而且，正是因為允許銀行綜合化經(jīng)營，救援措施才得以迅速出臺并實施，商業(yè)銀行對破產(chǎn)投行的收購（如摩根大通對貝爾斯登和美國銀行對美林的收購），對金融體系的穩(wěn)定起到了重要作用。

　　歷史上，歐洲主要發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體多數(shù)都一直在堅持綜合化經(jīng)營的模式，而美國雖然堅持了半個多世紀(jì)的分業(yè)經(jīng)營，但隨著利率市場化的完成，以及經(jīng)濟(jì)全球化、金融國際化的發(fā)展，分業(yè)經(jīng)營模式已經(jīng)名存實亡，為了保證本國金融機(jī)構(gòu)的競爭優(yōu)勢，美國于1999年通過了《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》，正式開啟了綜合化經(jīng)營的時代。

　　與美國的發(fā)展相似，中國隨著經(jīng)濟(jì)、金融、貿(mào)易全面與國際接軌，利率市場化改革不斷深入，國有大型商業(yè)銀行為增強(qiáng)自身的國際競爭力，提高金融體系運轉(zhuǎn)效率，在國內(nèi)不斷獲取各類金融牌照。而金融創(chuàng)新的發(fā)展，也使商業(yè)銀行與證券、信托、保險業(yè)務(wù)的界限逐漸模糊。

　　中型商業(yè)銀行應(yīng)緊跟這一趨勢，做好綜合化經(jīng)營的準(zhǔn)備，為客戶提供一站式金融服務(wù)，成為金融綜合解決方案的提供商，進(jìn)而更好地為實體經(jīng)濟(jì)服務(wù)。其中重要的是要堅持和貫徹“以客戶價值鏈為中心”的理念，創(chuàng)新推出“江浪式”服務(wù)和“鏈?zhǔn)健狈��?wù)，豐富業(yè)務(wù)種類，在不同業(yè)務(wù)產(chǎn)品之間可以實行交叉銷售，并為客戶提供一攬子的金融服務(wù)方案，全方位、多元化地滿足客戶需求，增強(qiáng)客戶黏性。

　　所謂“江浪式”服務(wù)，就是“長江后浪推前浪”式的持續(xù)性服務(wù)。比如一家企業(yè)，從成立初期，到快速發(fā)展中期，再到最終的成熟期，其需要的金融服務(wù)是不同的，銀行應(yīng)按照客戶需求源源不斷地提供相應(yīng)的服務(wù)，從而達(dá)到為企業(yè)提供綜合金融解決方案、提高客戶黏性進(jìn)而提升自身競爭力的目標(biāo)。

　　“鏈?zhǔn)健狈��?wù)則有兩層含義：一是全產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)。以汽車產(chǎn)業(yè)為例，前端是汽車配件產(chǎn)業(yè)，中間是汽車制造業(yè)，后端是4S店，這一鏈條上的企業(yè)都可以成為銀行提供金融服務(wù)的目標(biāo)。二是為客戶提供一系列產(chǎn)品，使其離不開銀行的服務(wù)鏈條。一個客戶，無論是企業(yè)或個人，都有一系列的金融需求，如果所有的金融需求都能被滿足，黏性和忠誠度就會越來越高，而銀行也能通過綜合服務(wù)提高自身效益。

　　因此，要實現(xiàn)綜合化經(jīng)營，做金融綜合解決方案的提供商，中型商業(yè)銀行需要提供信貸以外的投行、信托、融資租賃、資產(chǎn)管理、保險等服務(wù)，布局金融全產(chǎn)業(yè)鏈，逐步提高“融智、融信息”的能力、提高綜合服務(wù)能力，滿足客戶一系列的金融需求。為更好地實現(xiàn)這一目標(biāo)，中型商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身資源稟賦逐步完成全產(chǎn)業(yè)鏈牌照經(jīng)營的布局，積極通過申請或并購的途徑獲得相關(guān)牌照，比如金融租賃、基金、資產(chǎn)管理牌照，并在政策允許下逐步獲取信托、保險和券商的牌照。

　　從我國的實際情況來看，中型商業(yè)銀行主要以股份制銀行為代表，一旦完成綜合化經(jīng)營轉(zhuǎn)型，可以自己行使投行、信托、券商（保險）資管或基金子公司職能，建立貨幣市場、信貸市場和資本市場之間的資金聯(lián)系，將減少目前同業(yè)金融創(chuàng)新的“通道”環(huán)節(jié)，降低實體經(jīng)濟(jì)融資成本，更好地為企業(yè)提供綜合化金融服務(wù)。此外，還可以參與到國企改革進(jìn)程中，投資國企股權(quán)，參與國企資產(chǎn)重組，改善國企公司治理，在降低國企債務(wù)杠桿的同時，也提高自身資產(chǎn)的安全性，可謂是一舉多得。

　　差異化戰(zhàn)略，做特色經(jīng)營的精品銀行

　　隨著利率市場化的深入推進(jìn)，商業(yè)銀行多年來不同程度上存在的同質(zhì)化競爭現(xiàn)象將難以為繼，差異化競爭能力將成為銀行未來的核心競爭力。相比大型銀行，中型商業(yè)銀行在資產(chǎn)規(guī)模、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點、融資成本、抗風(fēng)險能力、服務(wù)覆蓋面等方面處于劣勢地位；優(yōu)勢則是轉(zhuǎn)型更靈活，試錯成本更低。中型商業(yè)銀行應(yīng)向率先實施差異化經(jīng)營的國內(nèi)外領(lǐng)先銀行學(xué)習(xí)，確立差異化發(fā)展戰(zhàn)略，特色化經(jīng)營，精細(xì)化管理，通過轉(zhuǎn)型不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)模式和盈利構(gòu)成，向成為精品銀行的目標(biāo)前進(jìn)。

　　從國內(nèi)銀行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看，同質(zhì)化情況較為嚴(yán)重，在業(yè)務(wù)架構(gòu)、產(chǎn)品組合、區(qū)域定位、客戶定位、品牌定位等方面有明顯的相似之處，造成很多區(qū)域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的過度競爭甚至是無序競爭，引發(fā)金融過度供給與金融服務(wù)不足并存的現(xiàn)象，金融資源無法得到合理配置。在金融創(chuàng)新方面，也存在明顯的同質(zhì)化現(xiàn)象，創(chuàng)新動力很大程度源自于對競爭對手的復(fù)制策略，經(jīng)常是某家銀行第一個“吃螃蟹”之后，數(shù)家銀行紛紛跟進(jìn)。如近年來被廣泛關(guān)注的“互聯(lián)網(wǎng)+”銀行模式，在大型商業(yè)銀行首先“試水”之后，各中型商業(yè)銀行紛紛跟進(jìn)，陸續(xù)推出了各自的手機(jī)銀行、微信銀行、直銷銀行等產(chǎn)品和模式。

　　隨著金融體系改革不斷深入和綜合化經(jīng)營持續(xù)推進(jìn)，傳統(tǒng)的同質(zhì)化服務(wù)，難以滿足各類客戶群體日益增長的多樣化、個性化服務(wù)需求，中型商業(yè)銀行必須把注意力從產(chǎn)品導(dǎo)向真正轉(zhuǎn)移到客戶導(dǎo)向和市場導(dǎo)向上，這不僅是綜合化經(jīng)營的核心，同樣也是差異化經(jīng)營的關(guān)鍵。同時，互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，加速了金融脫媒的發(fā)生，客觀要求商業(yè)銀行必須加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實施差異化經(jīng)營、差異化創(chuàng)新，以應(yīng)對競爭日益激烈的金融市場。中型商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型上較大型銀行靈活，承受市場沖擊能力又較小型銀行更強(qiáng)，理應(yīng)學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗，走在差異化發(fā)展之路的前列。

　　差異化發(fā)展的經(jīng)營特色，包括業(yè)務(wù)品種特色、供應(yīng)鏈特色、市場細(xì)分特色、區(qū)域布局特色等。中型商業(yè)銀行可根據(jù)自身的發(fā)展經(jīng)營情況、稟賦特點以及優(yōu)勢資源，結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，選擇適合自己的差異化經(jīng)營策略。實現(xiàn)差異化經(jīng)營前提和重點是要做好行業(yè)研究和市場細(xì)分，發(fā)現(xiàn)補(bǔ)缺市場，然后進(jìn)行市場選擇和市場定位，制定差異化、集中化、特色化、專業(yè)化的市場策略。

　　以美國道富銀行（State Street）為例，這家擁有200多年歷史的中型銀行聲名并不顯赫，卻是全球?qū)�沖基金的大管家。上世紀(jì)70年代，美國逐漸放開了對存貸款利率的管制，道富銀行敏銳地認(rèn)識到這一改革給銀行業(yè)帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)會，主動轉(zhuǎn)型為專業(yè)銀行，將業(yè)務(wù)模式定位為基金第三方托管銀行，并參與了美國第一只共同基金的后臺機(jī)制建設(shè)。在隨后的幾十年中，特色化經(jīng)營的道富銀行擊敗了諸多大型商業(yè)銀行的托管部門，成為全球領(lǐng)先的托管銀行和資產(chǎn)管理公司。截至2015年末，道富銀行負(fù)責(zé)托管的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)28萬億美元，負(fù)責(zé)管理的資產(chǎn)規(guī)模則達(dá)到2萬億美元。

　　而德意志銀行（Deutsche Bank Group）聚焦的不是傳統(tǒng)上完整的供應(yīng)鏈金融，而是其中的一個特定階段——“交易處理”，本質(zhì)上就是為供應(yīng)鏈核心企業(yè)、商業(yè)銀行和投資銀行提供一系列后臺交易處理的服務(wù)。德意志銀行將這一模式發(fā)揚(yáng)光大，配合IT技術(shù)的興起，建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化與定制化相結(jié)合的基于電子銀行平臺的完整服務(wù)體系，為自己博得了“歐洲的交易銀行”的品牌贊譽(yù)。近年來，國內(nèi)興起的“交易銀行”模式熱，即是來自德意志銀行的這一差異化特色經(jīng)營模式。

　　美國道富銀行和德意志銀行的差異化經(jīng)營經(jīng)驗值得國內(nèi)中型商業(yè)銀行借鑒，這將有助于為中型商業(yè)銀行的發(fā)展找到突破口、形成自己的特色，實現(xiàn)自身差異化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型。過去，國內(nèi)的中型銀行中，也有不少具備了差異化經(jīng)營的基礎(chǔ)，比如招商銀行的優(yōu)勢在于零售業(yè)務(wù)，民生銀行聚焦小微金融，恒豐銀行過去偏重金融市場。然而，這種特色是否一直符合自身的發(fā)展稟賦，能否構(gòu)成轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵和品牌，成為中型銀行未來生存和發(fā)展的根本問題。

　　首先，中型商業(yè)銀行要具備有特色的戰(zhàn)略構(gòu)思。從頂層設(shè)計到體系建設(shè)，再到業(yè)務(wù)創(chuàng)新，都是一家銀行戰(zhàn)略構(gòu)思的結(jié)晶。不同銀行在資金成本、目標(biāo)客戶、風(fēng)險偏好等方面的差異將日趨明顯。孫子云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”中型銀行要通過全面指標(biāo)分析檢測自身的經(jīng)營狀況。例如，收入結(jié)構(gòu)是否在持續(xù)優(yōu)化？資產(chǎn)和負(fù)債是否在持續(xù)增加？負(fù)債來源是否多樣化？資產(chǎn)質(zhì)量能否更上一層樓？經(jīng)營指標(biāo)折射出的是經(jīng)營模式和發(fā)展路徑，通過指標(biāo)分析挖掘銀行經(jīng)營模式中存在的亮點和問題。對于亮點，擴(kuò)大優(yōu)勢；對于問題，對癥下藥。然后，再通過借鑒先進(jìn)同業(yè)的最佳實踐和特色經(jīng)營理念，充分利用大數(shù)據(jù)、云計算和移動互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字化技術(shù)，制定符合自身條件的中長期差異化特色經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　其次，要聚焦有特色的客戶群體。當(dāng)前，商業(yè)銀行的經(jīng)營理念，逐漸從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹薄Ｖ行豌y行轉(zhuǎn)型成功很大程度上取決于對其客戶群體的精準(zhǔn)定位，對服務(wù)理念和模式的不斷創(chuàng)新。以恒豐銀行為例，我們立足于中型銀行的實際，以“雙創(chuàng)”浪潮為抓手，將小微和“三農(nóng)”企業(yè)作為重要客戶群體，將業(yè)務(wù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新作為重要突破口，努力打造“五大板塊，七大銀行”，主動轉(zhuǎn)變服務(wù)方式，推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強(qiáng)風(fēng)險管控，形成差異化經(jīng)營格局，提高金融服務(wù)效率，正式開啟3.0版轉(zhuǎn)型之路。

　　最后，差異化的關(guān)鍵是精細(xì)化管理。精細(xì)化管理，是一個系統(tǒng)工程，不單指某一個產(chǎn)品、某一個條線或某一種模式。精細(xì)化應(yīng)該是從理念上，到架構(gòu)設(shè)計上，到流程上，再到細(xì)節(jié)管理上的全方位體現(xiàn)，大到戰(zhàn)略發(fā)展，小到產(chǎn)品營銷，無所不在。中型銀行在確立了差異化、特色化經(jīng)營的定位后，如何在既有市場中切一塊最大的蛋糕，必須通過精細(xì)化管理來保障。如美國富國銀行的差異化經(jīng)營策略是發(fā)展社區(qū)金融業(yè)務(wù)，但其在風(fēng)險管理、流程化管理、產(chǎn)品管理和IT建設(shè)上的精細(xì)化理念才是其成功的保障。再如，上文提到的德意志銀行，該行的差異化策略是聚焦于前臺融資業(yè)務(wù)的后臺交易處理服務(wù)上，而其成功的標(biāo)準(zhǔn)化、定制化服務(wù)體系正是精細(xì)化管理的體現(xiàn)。

　　綜合化經(jīng)營客觀上有利于中型商業(yè)銀行的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，而差異化特色經(jīng)營的目的則在于進(jìn)一步做專進(jìn)而做強(qiáng)，兩者的共同核心都是要求銀行由產(chǎn)品導(dǎo)向向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。在目前復(fù)雜多變的國際國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境下，中型商業(yè)銀行光想著做大是不夠的，只大不強(qiáng)，外強(qiáng)中干，難以承受各類頻發(fā)的“黑天鵝”事件，無法真正擺脫“死亡之谷”。只有將綜合化經(jīng)營與差異化經(jīng)營有機(jī)結(jié)合，以精細(xì)化管理為基礎(chǔ)，在差異化的領(lǐng)域為實體經(jīng)濟(jì)提供金融綜合解決方案，打造優(yōu)勢品牌，贏得社會聲譽(yù)，壯大自身實力，方能立于不敗之地。■

　　作者系恒豐銀行董事長

　　（責(zé)任編輯 賈瑛瑛）