——以平安集團為樣本

　　基金、保險、證券等一切需要直接與用戶打交道的金融機構，都被卷進了互聯網金融的變革之中。零售金融從未如此迫切地試圖擁抱互聯網。

　　文/康寧 編輯/劉洋

　　自2013年余額寶[微博]誕生以來，已經用互聯網技術做了十多年電子銀行業務的銀行們突然發現，通過互聯網與用戶打交道的前線眼睜睜就要被互聯網公司們奪走了。

　　其實又何止銀行，基金、保險、證券等一切需要直接與用戶打交道的金融機構都被卷進了這場變革之中，零售金融從未如此迫切地試圖擁抱互聯網。

　　傳統金融機構將如何應對這場變局呢？本文以平安集團為樣本，通過陸金所、壹錢包和平安好醫生三個互聯網產品，導出未來零售金融競爭局勢會發生怎樣天翻地覆的改變。

　　2013年的陸金所：傳統金融機構的優勢在哪里

　　平安集團董事長馬明哲有個很有趣的習慣，他會在每年1月1日發布一篇元旦致辭，除了總結前一年的工作，還會對當年的重點工作進行部署。這給了旁觀者一個非常好的機會，去看看平安集團這些年做對了什么，又做錯了什么。

　　在2013年1月1日元旦致辭中，主要強調的成績仍然是“保險、銀行、投資”三大傳統支柱業務，此時甚至還沒有專門提及互聯網，他判斷未來方向時的措辭是“科技引領綜合金融”。

　　在互聯網金融已經風生水起的2015年回頭看這篇三年前的行動綱領，文中并沒有什么全新的概念。我猜想，雖然馬明哲已經在這一年做出了很多互聯網金融相關的實質性工作，但恐怕他自己也并沒有把握，未來到底會是什么樣子。

　　例如，馬明哲在致辭中這樣說到，“讓我們牢牢把握時代脈搏，大膽運用科技進步之力，為客戶提供極致的金融消費體驗，為平安綜合金融創新發展插上新科技的翅膀”。這種正確漂亮卻空洞的內容，即便到了2015年仍然大量出現在傳統金融機構領導們的講話中，可在實際行動和新產品的更新上依然跟不上互聯網用戶體驗的步伐。

　　事實證明，傳統金融機構在2013年的互聯網金融布局中，只有平安集團的布局取得了成功。這個產品就是元旦致辭中由“積極成果”四字評價一筆帶過的“陸家嘴金融資產交易市場業務”——也就是現在的陸金所。

　　陸金所已經成為互聯網金融領域的標桿。曾經有評級機構對市場上的P2P進行風險預警，卻被整個行業嘲笑不專業，其原因就是該預警列表中居然包括陸金所。陸金所的成功是因為科技創新和用戶體驗嗎？這幾乎是所有成功互聯網產品必備的基礎要素。但回顧陸金所被用戶廣泛信賴的過程，筆者認為更重要的因素是它賴以起家的P2P產品是由平安集團旗下的擔保公司進行擔保。正是平安集團作為傳統金融機構的資產實力，才成為陸金所區別于其它P2P平臺的標簽。

　　從陸金所的成功經驗看，當科技創新和用戶體驗成為行業內普遍標準的時候，反而是傳統金融機構長期積累的資產優勢能夠成為更加核心的要素。畢竟，零售金融中理財產品的決定性要素是安全性和高收益。傳統金融機構在用戶體驗上的落后，并不意味著其它優勢不能彌補這項短板。

　　最終，始于2012年的陸金所，在2015年以20億美元的價格收購平安集團旗下擁有700個門店、3萬名員工和600億元貸款余額的平安易貸，成為“線上陸金所+線下平安普惠”的新組合。這種發展思路正確與否姑且不論，發展不過三年的互聯網新業務能夠用20億美元反向整合傳統業務，是其他傳統金融機構都沒有做到的。

　　在2014年元旦致辭中，馬明哲評價2013年是“平安25年來危機感最強、經營作風轉變最大的一年”。現在來看，很多金融機構在被余額寶震醒兩年之后，仍然沒有抱以足夠的危機感去轉變經營風格。

　　2014年的壹錢包：一個從失敗開始的成功產品

　　與一年前的元旦致辭相比，馬明哲在這一年的底氣顯然更足了。開篇仍然是從“保險、銀行、投資”三大傳統支柱業務開始，之后卻專門用一段文字總結了過去一年“科技引領綜合金融”取得的成績。

　　接下來，馬明哲用大段文字為“壹錢包”這個新推出的互聯網金融產品布置工作。當時，微信的江湖地位還沒有到只能仰望的程度，2014年初，平安壹錢包、阿里來往和網易易信這三個產品都在試圖從微信手中搶回用戶的社交關系鏈。馬明哲為此下的心血不可謂不大，這是三年元旦致辭中唯一一次單獨為集團內單個產品布置工作，實際推廣中更是下了硬指標要求所有平安員工必須邀請若干位朋友使用壹錢包。

　　無需多言，大家已經知道這場即時通訊APP大戰的結果，那些試圖和微信競爭的產品沒有取得任何預想中的效果。壹錢包這款APP在2014年初推出的時候，筆者為了幫助朋友完成推廣任務，也有過第一時間的使用體驗，評價是界面和功能簡陋到令人發指，仿佛一款兩三年沒有更新過的陳舊產品。如此錯誤的產品和方向，即便馬明哲親自指揮發力也肯定不會成功。

　　這樣的失敗在傳統金融機構中并不少見。例如民生銀行參與的民生電商項目，資金、人員和聲勢比平安壹錢包更大，在遇挫后徹底沉淪下來不見聲響。壹錢包這個例子的意義在于，當平安集團在董事長年初親自部署的社交方向遭遇失敗后，卻可以在半年內徹底推翻原有構想重來一次。

　　在元旦之后不到半年時間，壹錢包的2.0版本徹底把馬明哲在年初強調的產品方向改了個底朝天。之前和微信競爭的社交功能徹底消失，主打功能徹底回歸理財和保險，還設計了強調輕松勝利的“懶星人”卡通形象，馬明哲甚至自己化身卡通財神招攬用戶。可以說，壹錢包進攻社交領域遭到徹底失敗之后，又回歸平安集團最擅長的綜合金融服務。

　　表面上看這是非常簡單的人事變動和產品改革，可是熟悉銀行工作流程的讀者，應該明白半年內徹底改變一把手年初剛剛布置的工作方向，是一件多么困難的事情。壹錢包未來發展好壞姑且不論，這樣遭遇市場失敗后從上到下徹底改變發展方向的能力，是一個組織及其領導人工作彈性的具體表現。

　　壹錢包初期的失敗在追求快速試錯和迭代的互聯網市場中經常遇到，但顯然在傳統金融機構內鮮有所聞。如果囿于組織內領導的威信硬干一年，或遭遇失敗后整個組織崩潰難以再次發力，根本不可能跟上互聯網發展速度，遑論用戶體驗了。

　　在零售金融互聯網轉型的這幾年中，銀行等傳統金融機構真的沒有想過解決用戶體驗難題嗎？細看每家銀行更新手機銀行的最初版本，都有很多可圈可點之處，最終落后于微信支付、支付寶[微博]的原因并不是起點處的差距，而是在漫長的快速迭代過程中缺乏應變的組織彈性，跟不上互聯網的發展節奏。零售金融是面對用戶需求的漫長馬拉松，不能指望靠孤注一擲的百米沖刺解決問題。

　　在一年后(即2015年)的致辭中，馬明哲評價2014年是“是平安為未來新十年、新征程奠基的一年，是非常辛苦也極不平凡的一年”。對于實力強大的銀行等傳統金融機構，最大的差距并不是資本和人力，而是像平安壹錢包那樣自我否定的組織彈性。

　　2015年的平安好醫生：未來的零售金融沒有邊界

　　來到馬明哲在2015年的元旦致辭，其中涉及互聯網的產品突然間多了很多，平安試圖同時覆蓋“醫、食、住、行、玩”各方面的用戶需求。其中，平安好醫生是針對“醫”這個需求的APP，用戶可以在上面咨詢醫生和購買藥品，除此之外這個團隊也在雇傭醫生和自建醫院為用戶提供線下服務。

　　那么問題來了，平安好醫生是提供醫療服務的，與本文所談的零售金融有什么關系呢？從沒聽說有哪家銀行會創立醫院給用戶看病。

　　沒錯，眼下的平安好醫生是與傳統意義上的零售金融無關，平安集團同期推出的平安好房、平安好車等一系列產品同樣如此。問題是，我們憑什么肯定這些與用戶緊密相連的服務，在未來永遠與零售金融無關？就像余額寶誕生之前，有多少金融機構能意識到貨幣基金具有如此大的爆發能量？

　　其實，銀行的傳統零售業務提供的服務同樣早已突破金融的邊界。諸如自駕車故障救援、候機貴賓廳、收藏品鑒別等每家銀行都有的高端客戶服務，其中的邏輯是可以借助客戶需求增加客戶黏性，是否與金融相關無法構成零售金融的邊界。

　　以平安好醫生這款互聯網產品為例，當用戶去選擇健康類保險的時候，能夠提供求醫問藥額外服務的平安保險是不是會更加有吸引力呢？反過來看，擁有大量保險客戶理賠需求和健康數據的平安保險，又可以通過平安好醫生這樣的互聯網創新項目提供更多的高附加值服務，讓自己和其它保險公司區別開來，是不是也會更有競爭力呢？

　　同樣的邏輯也發生在平安集團布局在“醫、食、住、行、玩”這些領域中的其它互聯網產品。這些產品中會誕生下一個陸金所嗎？起碼從現在來看，這些花在互聯網創新上的錢都沒有取得盈利，也很可能遭遇壹錢包初期的方向性失敗。可是如果沒有這些主動試錯去自我革命，就有可能在未來被別的公司革命。在零售金融領域中墨守成規仍然可以舒服很多年，但是這些自我設定的邊界只能降低金融機構自身的適應能力，完全不會阻擋互聯網跨界競爭的鐵蹄。

　　不知道馬明哲會在2016年元旦致辭中，如何評價自家這些數量眾多的互聯網產品。對銀行等傳統金融機構最有價值的經驗并非這些產品的細節或成敗，而是如何讓自身體系架構能適應這些不安分的主動試錯和自我革命。

　　上述零售金融擁抱互聯網的樣本，可不可以說平安集團很“平安”呢？筆者以為，一方面可以說平安集團是成功的，因為它已經用幾年時間打拼出了數張傳統金融機構沒有的“好牌”；也可以說平安集團壓根不成功，因為這些互聯網創新產品都還沒有實現盈利，更有可能在未來的市場競爭中速朽。

　　筆者希望本文能夠超越“褒”和“貶”的藩籬，從平安集團三年來的成功經驗和失敗教訓中回歸零售金融業務的根源——千變萬變，用戶不變。至于最終能留住用戶的是傳統金融，亦或互聯網金融，都不過是短暫的口舌之爭罷了，筆者認為兩者根本沒有分開討論的必要，它們都只是留住客戶的手段。