本刊記者　賈瑛瑛

　　2005年10月27日，中國建設銀行在香港公開上市，創(chuàng)造了當時全球IPO最大規(guī)模紀錄，成為四家大型國有銀行中首家股改上市的銀行，開啟了我國銀行業(yè)改革發(fā)展的新篇章。經(jīng)過十年來的跨越式發(fā)展，如今建設銀行已經(jīng)成為在國際上具有重要影響力和競爭力的大型上市商業(yè)銀行。近年來，建設銀行在英國《銀行家》雜志全球1000家大銀行一級資本排名中連續(xù)位居第二位；2015年在美國《福布斯》全球上市公司2000強排名中位居第二位；榮獲美國《環(huán)球金融》2015年新興市場國家最佳銀行、美國《巴倫周刊》“2015世界最受尊敬公司”、全球銀行品牌前十名、亞太區(qū)銀行品牌十佳首位等多個獎項。

　　機制改革助力十年跨越

　　上市以來，建設銀行加快發(fā)展創(chuàng)新步伐，在公司治理、組織架構、人力資源、風險和信貸管理、渠道整合等領域率先進行了大刀闊斧的改革，發(fā)生了“脫胎換骨”式的深刻變化。

　　建立科學規(guī)范的公司治理機制

　　對于上市前后的國有銀行而言，公司治理還是個新生事物。中國建設銀行股份公司成立后的首次黨委會就形成了這樣的共識：“要真正辦成現(xiàn)代商業(yè)銀行，必須合理界定股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層和黨委會的關系，形成各司其職、各負其責、相互支持、相互制衡的公司治理運行機制。”

　　建設銀行黨委會的工作重點在于貫徹落實黨和國家的方針政策，對重大事項把關，但不會代替董事會作出各種決策。董事會人員構成多元化，分別來自中國內地和香港，以及美國、英國、新西蘭等國家和地區(qū)，參與公司重大事項的決策，保護銀行利益及股東權益。管理層在公司章程與董事會的授權下，主持經(jīng)營管理工作。每年制定綜合經(jīng)營計劃，經(jīng)董事會批準后，分解落實戰(zhàn)略目標任務。董事會對高管人員實行問責制，但不插手、不干擾管理層獨立自主地開展日常經(jīng)營管理。監(jiān)事會對董事會和高級管理層及其成員履職情況認真監(jiān)督，對全行依法經(jīng)營、股東大會決議執(zhí)行等情況發(fā)表獨立意見，并為每位董事和高管人員建立了個人盡職情況專項監(jiān)督檔案。

　　建設銀行還十分重視發(fā)揮職工代表大會和工會的作用，十年來成立各級職代會1717個，設立職工之家2500多個，先后召開職代會3000多次。基層的聲音直達決策層，有效地保證了銀行的穩(wěn)健運行。

　　確立先進的經(jīng)營理念和管理機制

　　股改上市之初，建設銀行就明確提出“以客戶為中心、以市場為導向”的經(jīng)營理念，并將其作為改革的中心內容。引入六西格瑪管理模式、流程銀行、經(jīng)濟資本和經(jīng)濟增加值等先進的管理方法，基于集約化經(jīng)營理念進行前后臺業(yè)務流程再造，轉變?yōu)椤扒芭_受理、后臺處理、前后臺一體化”的經(jīng)營模式。開展組織架構調整，逐漸打破“部門銀行”“地域銀行”格局。不斷完善激勵約束機制，增強員工參與銀行創(chuàng)新發(fā)展的積極性和主動性。

　　近期，建設銀行新一代核心系統(tǒng)2.2期正式上線，它是建設銀行率先在國內自主研發(fā)的以全國數(shù)據(jù)大集中為基礎，覆蓋總分行、海內外、母子公司的所有銀行集團經(jīng)營管理領域的管理系統(tǒng)，以“滿足客戶任何時候、任何地點、任何方式服務需求”為宗旨。新一代核心系統(tǒng)首開了大型銀行企業(yè)級系統(tǒng)升級的先河，引領了國內金融服務的流程變革和生產(chǎn)模式轉型，引起了世界同業(yè)的矚目。

　　形成健全的風險管理體系

　　上市后，作為大型國有控股商業(yè)銀行，建設銀行深知資產(chǎn)安全的重要性，管理層在全面風險管理方面務實而穩(wěn)健：建立具備國際化特色的、基于客戶數(shù)據(jù)量化風險的內部評級體系，通過創(chuàng)新風險計量工具，豐富風險戰(zhàn)略的傳導模式；細化風險等級粒度，將客戶風險等級統(tǒng)一升級為19級，提升信貸風險區(qū)分能力；讓風險工具成為客戶細分的“衛(wèi)兵”，提高服務營銷效率；將內控措施嵌入業(yè)務系統(tǒng)，通過風險管理職責進黨委，在同業(yè)中首家建立合規(guī)官制度，強化了各級班子責任，使上下級、前后臺形成了合力。

　　此外，借助信息技術及大數(shù)據(jù)應用，建設銀行正在實現(xiàn)全業(yè)務風險計量、全集團風險視圖，風險管理的精細化程度大為提升。2014年4月，建設銀行被銀監(jiān)會正式批復核準實施資本管理高級辦法，標志其風險管理能力得到了監(jiān)管機構的肯定。

　　得益于上述機制改革的推動，上市十年之后，建設銀行交出了一份優(yōu)異的答卷：從資產(chǎn)規(guī)模看，截至2015年上半年，達到18.2萬億元人民幣，是上市前的近5倍；從盈利能力看，上市十年來累計實現(xiàn)利潤1.5萬億元，凈利潤年均復合增長率達16.6%，每年的凈利潤是上市前的近5倍；從核心指標看，ROA和ROE分別為1.51%和20.18%，資本充足率、核心一級資本充足率分別為14.70%和12.35%，這些指標均領先于國際大銀行；從資產(chǎn)質量看，不良貸款率從上市前的3.84%已大幅下降到1.42%，撥備覆蓋率為185.29%；從投資回報看，上市以來累計分紅4900多億元，歷年分紅金額均占凈利潤33%以上。2014年，在財政部對國內金融企業(yè)績效評價中，建設銀行位居首位。

　　建設銀行在加快自身發(fā)展的同時，始終高度重視大型銀行的責任擔當，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的有機統(tǒng)一。為社會直接提供就業(yè)崗位37萬多個，在貧困地區(qū)設立服務網(wǎng)點2390多個；持續(xù)在教育、醫(yī)療、扶貧濟困、環(huán)境保護等領域開展公益慈善活動，先后實施了“建設未來”“母親健康快車”等一百多個項目。上市十年累計向社會捐款7.8億元，在全國貧困地區(qū)建起了45所“建設銀行希望小學”，資助貧困地區(qū)高中生8.4萬人次、少數(shù)民族貧困大學生2萬多人次。

　　服務創(chuàng)新引領行業(yè)潮流

　　在股改上市前，國有銀行的服務備受詬病，主要涉及網(wǎng)點排長隊、產(chǎn)品單一、服務效率低和態(tài)度不佳等問題。上市后，建設銀行全面確立“以客戶為中心”的服務理念和機制，尤其是近年來，突出“善建者行，成其久遠”的理念，并將其作為發(fā)展轉型的核心內容和最基本的檢驗標準。

　　建設銀行董事長王洪章曾指出：“我們的競爭對手從來不是其他銀行，而是時刻變化的客戶需求。”為此，建設銀行加快推進產(chǎn)品創(chuàng)新及應用，在國內率先創(chuàng)建7個產(chǎn)品創(chuàng)新實驗室，2008年以來共完成產(chǎn)品創(chuàng)新4400多項。例如，建設銀行針對《國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃（2014～2020年）》，擬定支持城鎮(zhèn)化發(fā)展服務總體方案，在同業(yè)中率先提供“城鎮(zhèn)化建設貸款”；推出服務中小企業(yè)的“助保貸”產(chǎn)品，以企業(yè)繳納一定比例的助保金和政府提供的風險補償資金共同作為增信手段；推出“善融商務”，面向企業(yè)和個人提供專業(yè)化的電子商務和金融支持服務；建立普惠金融服務網(wǎng)絡，通過“裕農(nóng)通”項目，以“建設銀行龍卡+供銷社網(wǎng)點+電子渠道”的方式，使農(nóng)村客戶不必進城即可享受全面的金融服務。這些產(chǎn)品都是通過客戶的體驗完善才問世，與客戶需求有著較好的契合。

　　在渠道建設方面，建設銀行發(fā)展并完善了包括網(wǎng)上銀行、手機銀行、微信銀行、短信金融、電話銀行、國際互聯(lián)網(wǎng)站等在內的網(wǎng)絡服務體系，與智慧銀行網(wǎng)點共同形成面向客戶的金融服務渠道。

　　其中，網(wǎng)絡服務渠道已經(jīng)成為最主要的交易渠道、客戶服務渠道，也逐漸成為建設銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的重要載體。以“快貸”為例，它是建設銀行在國內首家推出的一款萬眾創(chuàng)業(yè)個人網(wǎng)上全程自助貸款，在網(wǎng)上或手機上辦理只要幾分鐘，最高額度可達500萬元。截至目前，建設銀行“快貸”已經(jīng)為全國31.08萬客戶累計發(fā)放66.53億元貸款。

　　據(jù)了解，建設銀行網(wǎng)絡金融服務已經(jīng)取得了標志性成果，發(fā)展并完善了包括網(wǎng)上銀行、手機銀行、微信銀行在內的“三大渠道”，搭建起“善融商務”“悅生活”“惠生活”三大生活平臺，推出互聯(lián)網(wǎng)支付、網(wǎng)上投資理財、網(wǎng)絡信貸融資三類創(chuàng)新產(chǎn)品，積極引進大數(shù)據(jù)、金融云、智能客服三項智慧技術，實現(xiàn)了O2O服務體系線上線下全貫通。

　　與此同時，建設銀行的物理網(wǎng)點也已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化，服務已從傳統(tǒng)的“坐等靠”向“站問迎”式主動營銷全面轉型。從客戶進入網(wǎng)點取號開始，由系統(tǒng)自動分析形成的營銷商機或專門業(yè)務解決方案，將迅速分類推送到網(wǎng)點各個相關崗位。柜面人員將根據(jù)商機提示主動向客戶進行營銷推薦，同時系統(tǒng)將根據(jù)營銷執(zhí)行情況、產(chǎn)品銷售結果評估銀行各崗位的服務能力。建設銀行已經(jīng)實現(xiàn)了全國1.5萬多個營業(yè)網(wǎng)點和400多個專營機構的柜面業(yè)務后臺自動集中處理，集中處理業(yè)務量日均70余萬筆，服務效率有了較大提升。

　　2015年初，建設銀行率先在北京、上海、廣州等12個城市進行了智慧銀行網(wǎng)點的布設，引發(fā)了極大的關注。在智慧銀行網(wǎng)點，智能機器人代替?zhèn)鹘y(tǒng)的大堂經(jīng)理回答客戶的各種業(yè)務問題，極富趣味；智能叫號預約、人臉識別、遠程視頻、實時智能互動、信息推送延伸等則使金融服務變得更加智能、簡單、便捷，給客戶以全新體驗。這樣的網(wǎng)點不再在局限于辦理業(yè)務，而成為集展示、體驗、營銷等功能于一身的綜合化服務平臺。建設銀行再次以“先行者”的姿態(tài)，引領了銀行業(yè)網(wǎng)點轉型升級的浪潮。

　　戰(zhàn)略轉型開啟新的征程

　　“哪里有建設，哪里就有建設銀行。”建設銀行自成立起就被注入“建設”的基因，上市以來更是緊扣實體經(jīng)濟發(fā)展脈搏，成為支持經(jīng)濟社會發(fā)展的金融主力軍。一方面，服務國家戰(zhàn)略，積極支持關系國計民生的重大項目，在基礎設施領域和重大項目建設貸款中始終領先同業(yè)，如在“一帶一路”沿線國家和地區(qū)已儲備了268個重大投資項目，累計投資額度達4600多億美元。另一方面，切實扶持小微企業(yè)等經(jīng)濟薄弱環(huán)節(jié)，并與支持大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新緊密結合，小微企業(yè)新增貸款連續(xù)兩年同業(yè)第一。此外，在住房金融、資產(chǎn)托管、信用卡等多個業(yè)務領域，建設銀行都確立了市場領先地位。

　　近年來，銀行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化：世界經(jīng)濟仍處在危機后的調整期，我國經(jīng)濟進入“三期疊加”的新常態(tài)，實體經(jīng)濟風險加劇暴露；利率市場化等金融改革深入推進，銀行業(yè)傳統(tǒng)盈利模式難以持續(xù)；新興金融業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，市場競爭愈加激烈。轉型成為銀行業(yè)改革發(fā)展的關鍵詞，以全面服務滿足客戶綜合化的金融需求則成為新形勢下大型銀行轉型發(fā)展的唯一選擇。建設銀行黨委經(jīng)過深入調研分析，于三年前就率先確立了建設世界一流的綜合化銀行集團的發(fā)展目標。

　　當前，建設銀行綜合化發(fā)展取得顯著成果，已擁有建信基金[微博]、建信租賃、建信信托、建信人壽、中德銀行、建設銀行期貨6家境內子公司，建銀國際一家境外非銀行類子公司，以及27家村鎮(zhèn)銀行，養(yǎng)老金子公司即將成立。經(jīng)營范圍橫跨境內外兩個市場，業(yè)務覆蓋保險、信托、投行、基金、租賃、期貨、養(yǎng)老金等多個行業(yè)領域，綜合化經(jīng)營子公司資產(chǎn)達到2424億元，近三年來年均增長33%。同時加速海外布局，在24個國家和地區(qū)設有26家一級機構，搭建了跨時區(qū)、跨地域、多幣種、24小時不間斷的全球金融服務網(wǎng)絡，海外機構資產(chǎn)已突破2000億美元，2014年利潤總額增速高達36%，全球服務能力持續(xù)提升。

　　建設銀行轉型發(fā)展的腳步并沒有停歇。2014年10月，建設銀行制定完成了轉型發(fā)展規(guī)劃，提出建設“最具價值創(chuàng)造力的銀行”，全面加快向“綜合化經(jīng)營、多功能服務、集約化發(fā)展、創(chuàng)新型銀行和智慧型銀行”五個方面轉型，到2020年，實現(xiàn)綜合經(jīng)營水平大幅提升，多功能服務明顯改善，集約化能力顯著增強，新的發(fā)展格局初步形成，重點領域和業(yè)務優(yōu)勢突出，市場地位持續(xù)鞏固，客戶、員工滿意度明顯提高，股東、社會回報同業(yè)領先，達到“資本充足、結構合理；管理規(guī)范、控制有效；功能完善、基礎扎實；國內最佳、國際一流”的轉型目標。王洪章董事長坦言：“逆水行舟，不進則退。在新的改革轉型關口，在大型銀行決定各自命運的關鍵時刻，建設銀行必須順應潮流，把握機遇，加快轉型，走在同業(yè)前列，下好先手棋。”轉型發(fā)展成為“CCB2020”戰(zhàn)略的核心內容，對此他做了如下的詳盡闡釋。

　　一是加快向綜合性銀行集團轉型。建設銀行將建立起涵蓋表內外、本外幣、境內外和母子公司的大資產(chǎn)大負債集團管理模式；并采取積極措施加快子公司發(fā)展，把增強母子協(xié)同和提升子公司市場競爭力作為重點，實現(xiàn)到2020年，子公司行業(yè)地位與母行市場地位相稱。把增強參與國際競爭能力作為綜合經(jīng)營的重要一環(huán)，實現(xiàn)機構布局全球化、業(yè)務范圍國際化、經(jīng)營管理一體化，力爭到2020年，海外機構覆蓋40個左右國家和地區(qū)，海外稅前利潤集團占比大幅提高。

　　二是加快向多功能服務轉型。建設銀行將著力構建多功能產(chǎn)品和服務體系，整合現(xiàn)有產(chǎn)品服務，提升產(chǎn)品服務特色化定制能力；加強多功能渠道建設，大力發(fā)展電子渠道，推進網(wǎng)點布局優(yōu)化和“三綜合”建設；同時繼續(xù)打造業(yè)務發(fā)展優(yōu)勢，在鞏固工程造價咨詢、住房金融等傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時，打造以資產(chǎn)管理、養(yǎng)老金融、投資托管、金融市場、同業(yè)業(yè)務為主的潛力大、效益好、優(yōu)勢突出的新興業(yè)務。

　　三是加快向集約化發(fā)展轉型。建設銀行正在不斷加強總行和分支機構集約化管理，探索部分業(yè)務公司化運作，深入推進前中后臺分離，到2020年實現(xiàn)體制機制更加完善，條線集約化程度顯著增強，業(yè)務流程高效快捷，中后臺高度集約，經(jīng)營管理效益最大化。未來，建設銀行將不斷完善組織架構集約調整，推進條線集約化經(jīng)營，強化業(yè)務運營集約化。

　　四是加快向創(chuàng)新型銀行轉型。建設銀行將致力于完善創(chuàng)新體制機制，提升自主創(chuàng)新能力，強化商業(yè)模式創(chuàng)新，由規(guī)模驅動向創(chuàng)新驅動轉型；不斷提升自主創(chuàng)新能力，發(fā)揮產(chǎn)品創(chuàng)新實驗室“孵化器”的引領和實效作用，加快從仿制跟隨到自主創(chuàng)新、從單一產(chǎn)品創(chuàng)新到復合型系列化創(chuàng)新的提升；深入研究互聯(lián)網(wǎng)時代下的新生市場、新生業(yè)態(tài)、新生企業(yè)和客戶需求變化，以“互聯(lián)網(wǎng)+”思維大力在服務客戶模式上不斷探索和實踐。

　　五是加快向智慧型銀行轉型。建設銀行將緊扣現(xiàn)代生活數(shù)字化信息化趨勢，依托新一代核心系統(tǒng)，不斷提高經(jīng)營管理和客戶服務的智能化水平，增強大數(shù)據(jù)采集管理應用能力，加快智能網(wǎng)點建設和推廣，搶占電子銀行和移動金融制高點，打造最佳智慧銀行贏得未來。后續(xù)建設銀行將重點推進網(wǎng)點服務和集團管理智能化建設，不斷增強信息技術支撐，積極探索和推進大數(shù)據(jù)建設，大力發(fā)展網(wǎng)絡金融服務。

　　建設銀行上述五個方面轉型，涉及重大事項和子任務70多個，實際上意味著集團整體全面轉型。期待建設銀行在上市十年的這一新起點上，實現(xiàn)華麗轉身，續(xù)寫更加精彩的篇章。■