當前，銀行生態的“環境、物種和生態規則”，都發生了劇烈變化，單純利用利率工具進行價格競爭的經營方式已難以為繼，必須從戰略高度謀劃布局，以加快經營轉型。

　　文/董少廣  編輯/劉洋

　　當前我國銀行業正處于一個復雜多變、各種矛盾相互交織的經營環境中，面對金融脫媒，尤其是利率市場化、互聯網金融的沖擊，按照生態學生態系統的核心三要素：即環境、物種和生態規則，從當前金融業競爭格局來看，這三個核心要素都已經發生了劇烈變化，銀行單純利用利率工具進行的價格競爭已難以為繼，必須從戰略高度謀劃布局，以加快經營轉型。

　　打造“價值銀行”

　　由于長期享有“法定利差”和“社會融資主體地位”兩大天然優勢，從2003至2013年，中國銀行業資產規模由28萬億躍升至151萬億，年均增長率高達18%。臺灣銀行業的凈息差只有1.2%，香港也只有1.5%，而中國內地則在3%－4%。內地銀行經營收益80%來自利息收入，如果利差向臺灣、香港看齊，即便是中國最好的銀行也會虧損。

　　面對產能過剩，新的經濟增長點又缺乏競爭力，對優質客戶的爭奪演變為“拉鋸戰”，“傍大款”的結果是“規模并不經濟”。不僅資本約束的不斷強化制約了銀行業務的發展空間和盈利能力，也承擔了大量經濟轉型波動的風險。同時，多層次資本市場在發展的同時，還要面對互聯網金融的沖擊，使得有潛力的小企業的競爭也更加激烈。

　　互聯網時代的創新，呈現出短周期的特點，且企業保持某項優勢的時間較以前大大縮短。沒有最好的客戶，只有合適客戶的配套產品，銀行不僅要解客戶的燃眉之急，還要精準定位客戶的偏好，將客戶“潛在需求”轉化為“有效需求”。

　　花旗銀行就利用大數據分析獲取客戶信息，并分析其下一步需求，進而向客戶營銷相關金融產品。比如客戶為自己的孩子在花旗銀行開辦了一款信用卡，當孩子上大學后，花旗銀行就會分析這位顧客所需要的金融產品。如果之后家長還有購房或裝修計劃，花旗銀行的工作人員還會向這位家長推薦適合的授信業務。

　　經濟高速增長以及價格管制所產生的紅利終將消失，未來銀行的競爭力主要體現在是否具有強大的為客戶量身定制的更加優質的產品和更加高效的服務，它決定著銀行資源配置的效率與結構的優化和對市場的拓展能力。

　　優化銀行盈利結構

　　金融產品定價估值是計量市場風險的重要指標——風險價值的關鍵環節。西方國家的金融創新會充分考慮市場需求、技術條件、成本與收益等因素；而我國銀行業對金融創新的考核重點則放在了市場份額和業務量上，無論是新技術的運用、新產品的開發，還是新模式的推廣等，由于無法科學核算出新產品、新業務的固定成本、變動成本以及機會成本，很難確定合理的收費標準，不利于創新效率的提高。

　　中間業務的本質，是資產業務與負債業務的延伸。互聯網金融成功的秘訣，正是借助其自身對互聯網技術的把握能力，找到了客戶對低成本交易平臺的旺盛需求，并持之以恒地不斷滿足市場的新需求，并提升用戶體驗，讓市場逐步接受這種商業模式(如阿里巴巴[微博]、京東等電商平臺)。在互聯網時代，尤其是隨著利率市場化的推進，銀行金融產品定價權加大，這在客觀上為銀行進行金融創新提供了可能性。

　　只有客戶體驗好的產品和服務，才能轉化為好的盈利能力。花旗銀行提出用“能滿足每一個單獨客戶需求的服務”去代替統一服務，通過諸如資產管理、財務顧問、金融租賃、投資銀行等高附加值服務，建立客戶體驗指數(CEI)，讓客戶真正覺得銀行在乎他的感受。

　　無論是提升經濟增加值(EVA)，還是改進風險調整后的資本回報(RAROC)等核心經營指標，銀行都必須算好“資本”和“成本”兩本賬，在“資本”或“成本”節約型的運營模式上，降低不合理的資本消耗，以創新而非資本投入來獲得持續的發展，從低水平價格競爭向高品質價值創造轉變，實現收入來源的多元化和資本回報的最大化。

　　提升學習研究能力

　　經濟發展模式的變革帶來了新的產業發展業態，也帶來了新的企業形態，當前文化產業、現代農業、現代服務業發展顯著加快，構成這些新型企業發展的根本要素已超越了傳統的土地、廠房、設備等硬要素，更多地體現在服務、知識、技術等軟要素上，銀行的業務發展已很難用“一個路子”、“一刀切”來解決了了。

　　在新競爭時代，協作共贏將取代同質競爭，無界經營將取代有界經營，加快調整組織架構才能發揮“1+1>2”的聚合效應。銀行的產品和服務可以模仿，但支撐其業務發展的研究能力是無法復制的。金融業是知識密集型產業，當今世界知名的金融企業，無不擁有其業務專長，如美國花旗銀行的“花旗”服務、運通銀行的“運通”服務、摩根士丹的投行業務等。

　　我們與國際先進銀行的差距，不僅表現在資本實力上，更表現在我們的學習和研究實力不強，而造成的綜合經營能力不高的問題上。研究創造價值、研究實力，是提升銀行形象、品質和價值增值的重要途徑。同業既是競爭對手，也是合作伙伴，沃爾瑪創始人山姆·沃頓有句名言：“最佳的創新就是到競爭對手那里學習。”正是如此，他在競爭對手那里的時間，遠遠超過在自己公司的時間。

　　外部環境是經營模式轉型的先決條件，內部資源配置是經營模式轉型的基礎，兩者缺一不可。筆者建議，采取外包與內研相結合的方式，充分發揮銀行與咨詢公司的各自優勢，從追求利潤的最大化轉向追求盈利的長期穩定上。與以資本約束的模式相匹配，客戶的忠誠度受自身感知和銀行服務能力兩個方面的影響，從經濟學的角度，不可復制的資源或能力才具有創造高附加值的可能。

　　建立可持續的風控體系

　　創新是銀行實現差異化發展的驅動力，同時又與金融風險相伴相生，局部的風險很容易轉化成全局性的金融風險。對待創新，既不能因噎廢食，因害怕出現風險而墨守成規、抱殘守缺；也不能矯枉過正，從一個極端走向另一個極端。

　　我國銀行業不能走西方那種一味追求復雜金融衍生產品的創新，必須以支持產業升級和可持續發展為主要途徑，在經濟與金融之間形成良性的互動。銀行作為典型的“親經濟周期”的行業，通過“信貸型銀行經營”向“綜合型銀行經營”的轉變，從整體金融服務方案創新逐步取代單一金融產品創新，借助風險管理的計量分析和全面的風險預警系統，實現對不同客戶包括經濟結構調整過程中行業和產業市場風險的預警和有效監控。

　　不具備風險分散功能的金融體系，無法化解實體經濟的風險。因此，我們要加快打造“智能銀行”，發揮銀行物理網點面對面服務和電子銀行在線互動的協同優勢，通過電子渠道把相對封閉的體系轉變為一個全天候、全渠道、全方位的金融服務場所。

　　銀行是經營風險的行業，市場瞬息萬變，機遇稍縱即逝，如果不能跟上整體行業的發展速度，將逐漸被邊緣化，過度依賴抵押擔保就不可能有持續的市場競爭力，實施積極的還是消極的風險管理，直接影響銀行經營方式轉變的成效，有能力承擔高風險的銀行，才能獲得獲取高收益的機會。

　　重視數據與創新型人才

　　大型銀行和中小銀行發展狀況不同，因此面臨的問題也不同。世界上不存在一個普遍適用的、標準的、好的公司治理結構，好的公司治理結構是一個不斷優化的過程，不僅要有服務的精神，更需要謀略和智慧。

　　傳統金融業信奉“二八定律”，即20%的大客戶占有80%的金融需求量，創造80%的金融業利潤，這使金融服務具有集中化、高端化、精英化傾向。但在大數據時代，渠道的多元化將促成“長尾理論”取代“二八定律”。

　　信息是資本流動的“眼睛”，在大數據時代，銀行競爭的基礎不再是占有金融資源的多少，而取決于其占有數據的規模，從這個意義上講，銀行也是一個經營信息的行業。

　　可以預期，未來的銀行不僅應是數據大行，更應是數據分析、數據解讀的優秀銀行。因此，銀行要做的，是真正將數據作為戰略性資產，有效整合來自銀行網點、PC、移動終端設備、傳感器將所有業務進行“金融網絡化”統籌。

　　在我國，金融服務業不能申請專利來保護知識產權，金融創新人才不能像科技工作者那樣享受專利費用等回報，這在一定程度上抑制了銀行對創新的投入。但在當下，金融業已經是全球一體化的產業，金融人才資源亦在全球化、國際化，我們必須堅持市場化、專業化的用人導向，在體制、機制和技術上為他們施展才華提供條件，在為客戶和銀行創造價值的同時，實現自身職業價值最大化，調動廣大員工支持改革、參與創新的積極性。

　　“創造性破壞”是著名經濟學家熊彼特最有名的觀點，只有卓越的團隊，才能創造卓越的效益，一個沒有方向的戰略是走不遠的，高素質的金融員工是銀行最持久的核心競爭力。