Bank3.0

　　預言2020年銀行的網點將消亡

　　如果你不相信網點會消亡，那么你就要去改變網點的經營模式

　　文/零售銀行雜志 總編輯  林巧紅

　　編者按：利率市場化、互聯網金融的沖擊、客戶行為的轉變以及金融監管新政策出臺，國內的零售銀行業面臨新的挑戰與機遇。作為銀行傳統收入重要來源的網點渠道經營，也面臨新的經營困境。新時期，實體網點的數量已不再是優勢，單位網點收入和利潤下降，成本上升，對于中國大多數大型商業銀行而言，實體網點正日益成為雞肋 。

　　在銀行網點日漸"非銀化"和輕資產化的發展趨勢下，應該選擇什么樣的轉型策略？如何利用移動互聯網技術、社交媒體技術以及大數據等，對網點經營模式創新以達到規模化經營？有何解決方案？如何落地實施？這些棘手的困難，已成為銀行業者熱議的話題。

　　探索傳統網點轉型之路，關系到銀行未來五到十年的發展乃至網點的生存問題。如果我們不認為網點未來會消亡，那就要改變經營模式。本期封面專題，將為您分享新的競爭環境下，傳統銀行網點的創新經營模式——社交銀行。

　　Part1：銀行面臨的挑戰與機遇

　　2012年，四大銀行中的中國農業銀行在全國范圍內開展起綠色風暴的網點軟轉型。至此，從2000年初開始的銀行從交易型向服務銷售轉型全面鋪開。現在來看，這個耗時十年的轉型轉型，進展相對緩慢，與其說這些年銀行零售業務的增長是銀行業者含辛茹苦地耕耘出來的，倒不如說是客戶的金融需求倒逼著銀行不得不去履行責任，提供相應的服務和產品。

　　這是因為，對于銀行來說，這十多年間，利率市場化的步伐仍十分緩慢，銀行仍然在利息差上有著獨家壟斷的利潤空間。于是喊了十年的銀行渠道網點服務銷售轉型、零售業務轉型，大量資源仍然向傳統利息差收入的業務傾斜，對于這樣的轉型，基層在強大的指標考核壓力下，選擇可轉可不轉——因為不轉，其實也不會虧錢，只要做下一大筆對公業務進來，順帶把工資代發批量地掃入，一年的業績也就完成了，甚至能管好幾年。而一旦銀行抱著這樣的心態來發展零售業務，自然就會出現十年不變的經營形態。

　　2013年，另一場綠色風暴給銀行業界帶來一場不小的震動——民生銀行小區金融開啟便民服務新模式。一時間，社區網點如雨后春筍般冒出，其他股份制銀行紛紛跟進。盡管這一場風暴最后以金融監管規范出臺降溫，但是民生銀行的社區銀行新概念模式開啟了新一代網點轉型的熱潮。此后，就連四大國有銀行也加入轉型行列，智能銀行、智慧銀行、直銷銀行、咖啡銀行等新一代網點的涌現，開啟了銀行網點的多元化發展之路。

　　2014－2015年，是銀行受各類非銀金融企業沖擊最為明顯的一年。利率市場化加快、新技術與互聯網金融的蓬勃發展給銀行業帶來沖擊，客戶行為發生改變，金融監管鼓勵金融創新的松綁政策列入議事日程。這里面，有幾個關鍵事件：首先，互聯網企業一方面從支付結算、客戶理財分流銀行客戶，另一方面從融資渠道分流銀行客戶；其次，P2P網絡貸款通過第三方平臺進行資金借、貸雙方匹配，資金開始脫離銀行。換言之，今天的銀行金融服務，已成為兵家必爭之主戰場。銀行的業務正在被非銀金融機構一步步侵蝕。

　　最重要的一點是，由于移動技術、社交媒體技術等的出現，客戶正在推動著商業格局的改變和銀行經營模式的轉變。客戶行為轉變成為銀行不得不去進行傳統經營模式轉型的主要原因。BCG在其《完美零售銀行2020》中，這樣分析今天乃至未來的客戶：

　　過去客戶無論在獲取信息、比價、購買、互動等行為上，非常依賴銀行的網點及其行員；今天乃至未來的客戶，有更多元化的渠道來獲取信息、比價、購買和互動，可以通過互聯網、移動手機、社交媒體、朋友圈等等來實現。

　　銀行傳統收入最大來源的渠道網點，在這幾年的客戶交易渠道遷移的大背景下，網點的客流量越來越少。當交易大多被移轉到自助渠道或線上時，網點自然難以成為客戶接觸銀行服務的首選。客戶不到網點來，大量交易也脫離網點渠道而進行，那接下來最大的問題是：網點存在的價值是什么？網點的業務模式要進行怎樣的調整，才能讓客戶愿意到網點里來？

　　另一方面，我們能看到的是，雖然客戶已經很少在網點出現了，但我們銀行仍然在把大量的資源投入到網點這個傳統績效產出的重地，而沒有在互聯網、社交媒體這些客戶常常扎堆兒的地方投入更多的資源，更沒有發展銀行在這些新興渠道、平臺上的核心競爭力。這就造成這樣一個局面：網點日益成為銀行重資產高成本的地方，網點輕資產化成為近年來一直困擾銀行的難題。

　　基于以上關鍵因素的影響，銀行經營模式的創新轉型迫在眉睫。這種經營模式的創新轉型，又以占銀行傳統收入最大的物理網點為主。銀行必須要思考如何解決在資源投入上最大的物理網點的發展方向和出路。

　　具體來說，在這個最重資產的渠道上，物理網點的客戶開拓與經營遇到前所未有的艱難的發展瓶頸，具體表現在：隨著銀行引入新的科技技術，大力發展自助銀行、網上銀行和移動銀行，越來越多的客戶通過自助渠道、電子渠道等來進行支付交易結算，互聯網金融的發展也使客戶不用到網點就能夠完成過去需要到網點才能完成的交易、咨詢業務。

　　這些變化給銀行網點客戶開拓和經營帶來影響是：

　　1.網點交易量下降，成為客戶較少接觸的銀行渠道；

　　2.來行網點客戶越來越少，吸儲功能弱化；

　　3.低效能高成本，網點成為重資產；

　　4.全功能型導致資源不能獲得有效配置，資源需要重新配置；網點人力不足，存量客戶(特別是長尾客戶)大但維護精細化程度不夠，業務收入下降。

　　總之，作為銀行傳統業務重要收入來源的網點渠道，面臨新的轉型，并且這次轉型不是轉或不轉的問題，而是不得不轉。任何一家仍然無視網點所面臨的未來挑戰的銀行，最終都有可能被競爭所淘汰。于是，近兩年銀行紛紛投入資源在渠道經營上進行各種創新探索嘗試。

　　Part2：各種網點經營轉型的探索

　　回顧傳統網點的經營轉型，在渠道為王的時代，誰擁有最多的物理網點誰的規模大，這是傳統銀行業務經營的邏輯。因此，當銀行從交易向服務銷售轉型，最初就是從物理網點開始，并且從硬轉型開始。從工行的8N財富管理中心模式，到建行的藍色風暴，農行的綠色風暴，新的網點增加了廳堂、理財中心、財富管理中心等新的功能分區，這種區別于傳統交易型網點的網點出現，無不說明了銀行的轉型最先開始從硬件的定格局開始，硬件格局確定后，接下來就是各家銀行網點的軟轉型，在“硬格局”的基礎上，開始導入新的流程(服務銷售流程)，在網點里設置具有服務銷售能力的新的崗位人員——大堂經理、理財經理、理財顧問等(而在從前，這些崗位是不曾有的)。在這之后，出現了新的系統(核心系統、CRM系統、營銷管理系統等)、制度和考核等配套機制，促進網點服務營銷轉型和經營模式運轉。這是過去銀行傳統的轉型，從收入來源最主要的實體網點開始。

　　如今，能夠給銀行帶來收入的渠道已經不僅僅是物理網點。現在評價一家銀行的規模和實力，盡管網點數量仍然是一個重要指標，但互聯網時代的業務邏輯完全與之相反，物理網點的數量已經不再是優勢，反而可能成為嚴重的劣勢。對于中國許多大型商業銀行而言，物理網點正日益成為雞肋 。單位網點的收入和利潤下降 ，成本上升 。然而由于多種原因 (包括維持就業和普惠金融 ) ，商業銀行又不能斷然關閉這些實體分行或物理網點。

　　于是，銀行進入了一個全渠道運營的時代，電話中心、網上銀行、手機銀行等多渠道都已成為銀行重要的客戶經營渠道。在全渠道運營時代，銀行的轉型也必須是多渠道的轉型與整合。

　　首先，從與互聯網相關性最高的電子銀行開始，銀行業務互聯網化是最近兩年各家銀行最先投入資源進行轉變的地方，效仿互聯網企業的模式，手機端的移動銀行APP、網上商城、社交媒體銀行官方賬號(微信、微博等)、直銷銀行等創新模式產生。這樣的探索盡管給銀行的運營帶來不少的困惑，但在銀行內外部競爭環境日漸吃緊的大環境下，仍然是銀行愿意嘗試的創新方向。

　　其次，在物理網點的轉型上，近年來總體呈現出以下幾大趨勢：

　　趨勢一：智能化探索

　　2013年底，各大銀行紛紛將智慧銀行/智能銀行的建設提上一個新的戰略高度，并且在各分行快速推進智慧銀行、客戶體驗店、旗艦店的試點網點建設。經過一段時間的概念炒作和盲目建設后，銀行也開始對智能銀行的建設展開冷思考，然后發現之前所打造的智慧銀行，大多都是通過在網點引入各種新型智能設備機具，取代原本在柜臺(高柜和低柜)上的手工作業，新概念網點建成后，傳統的系統、流程并沒有發生改變，行員還是用傳統的思維來經營新型的網點，制度也沒有發生任何的改變。顯然，系統、流程、人和制度等配套機制沒有跟上，概念仍然是概念。

　　銀行在智能銀行/智慧銀行上的探索，初期的目的僅僅是以機器取代人，希望以此降低成本，解放柜臺人員，創造更多的生產力。但是，這些新概念的智能網點建成后，出現一個很大的問題是：銀行習慣把原有的流程、人、機制轉入新格局的網點，所謂的智能只能是設備的智能，而不是流程、人員、運營和機制的智能，甚至基于前端先進的設備機具通過后臺系統集成、數據分析挖掘等能力也沒有發揮出來，最終使得新型的智能網點難以產生實際效能。因此，智能化網點建設浪潮需要反思的是，如何走出所謂智能網點的概念，通過業務經營模式和運營模式的創新設計，真正把良好的客戶體驗落地實施出來？變成可以轉化產能的網點？

　　趨勢二：多元化渠道網點形態探索

　　銀行的網點從早期只有柜臺和后臺功能布局的交易型網點，到21世紀初期服務銷售轉型后出現的全功能型網點、銷售型網點、財富管理中心型網點和金融便利店等類型網點。這些網點的規模雖各有不同，提供的服務和產品大同小異；網點的類型上也沒有太大的差異化，多數采用標準化連鎖方式來運營；網點類型的設置依據，也主要是從銀行自身所提供產品和服務的角度出發的。

　　經過這十年網點服務銷售轉型的發展，銀行發現，這種全功能型的什么產品服務都提供的網點，在利率市場化的大背景下，息差收窄，傳統收入減少，資源不能得到有效的配置和利用。于是，一些專業型網點開始出現，比如在中小企商戶集中的商圈市場，專業型網點提供小微企貸款服務；或是一些在高科技園區的網點，提供與其他網點不同的特色銀行服務，等等。盡管如此，受到金融政策監管限制，一家網點仍然是按照麻雀雖小，須五臟俱全的標準來設立，只是網點在業務收入上有特色而已，并不能達到網點資源真正有效地合理配置。

　　2013年，民生銀行提出了兩小戰略，社區銀行作為一種新型態的網點渠道模式開始了網點經營模式新的嘗試，渠道網點圍繞以客戶為中心，以輕資產化下沉到更加貼近客戶生活的地方，提供便民金融服務。各銀行紛紛效仿社區銀行模式，在社區銀行經營模式的探索中，為了增強與小區客戶接觸、獲取客戶的機會，甚至利用提供非金融便民服務來創造條件。

　　2014年，招商銀行與韓國咖啡店品牌的“咖啡陪你”合作，設立了一家咖啡銀行的店中店經營模式。同年，中信銀行也在廣州設立了一家類似的新概念模式的網點，而一些地方性商業銀行在社區銀行模式探索中也采用與非金融異業聯盟的方式創新網點經營。

　　同一時間，一些銀行也在努力探索如何借助高科技、移動互聯網技術來為客戶服務，手機銀行、直銷銀行應運而生；另一種的探索思考的方向是，如何將線下存量既有客戶轉移到線上經營維護，又如何把銀行在線上獲取的客戶轉移到線下網點提供服務，比如建行在2015年推出的微銀行。與此同時，美國富國銀行的汽車金融門店、房貸金融門店等網點類型模式也開始引起國內銀行的注意，類似的多元化探索與嘗試在持續進行中……

　　從上述案例可以看到，新時期的網點渠道經營型態與前十年的網點轉型不同的是：2000年初，銀行從交易型向服務銷售轉型是以總行統一網點經營標準化為主要方向，而新時期的網點轉型，已經呈現多元化渠道網點的特征。這種多元化業態特征，剛開始多是模仿一些境外先進銀行的網點模式，這些境外銀行的創新經營模式刺激國內銀行開始放棄從傳統的以銀行為中心的視角來設計網點，轉向以客戶視角、以客戶為中心的理念來進行新概念網點經營模式的設計。隨著新概念網點經營模式的深入發展，銀行喊了多年的“以客戶為中心”的經營理念，在今天終于到了需要兌現的時候。

　　從各家銀行打造多元化物理網點的案例可以看出，未來銀行的物理網點渠道建設將呈現以下的特點：

　　1.      

　　更細分市場，多元化網點型態；

　　2.      

　　更小更簡易，輕資產趨勢；

　　3.      

　　更貼近客戶生活，強調便利性；

　　4.      

　　更重視客戶體驗，利用符合客戶日常生活的非金融需求，創造與客戶的高頻接觸，從而植入性營銷；

　　5.      

　　利用新技術提升網點操作性作業效率，解放人力，將人力成本轉變為生產力；

　　6.      

　　在多元經營模式下，更加快速的創新。

　　趨勢三 社區網點“互聯網＋”模式探索

　　網點渠道“互聯網＋”模式探索的開篇，便是國內銀行對于社區銀行經營模式的探索。國內社區銀行的發展歷經了好幾個時期，最早的以民生銀行為代表的嘗試，可以稱之為“社區銀行1.0”時期。

　　社區銀行1.0—渠道下沉到社區

　　在“社區銀行1.0”時期，社區網點的建立，主要就是通過一個面積較小的物理網點，匹配兩三個人員和各類自助設備，提供最基礎銀行服務，以及簡單的資金歸集、理財業務。相較于傳統銀行的渠道網點，1.0時期的社區網點使銀行渠道得以下沉至更貼近客戶的社區進行經營，擴大渠道網點覆蓋面，輕資產化節約成本，同時提高客戶經營效率。

　　經過兩年時間的摸索，越來越多的銀行發行，一家社區網點進入到社區展開經營，必然要經歷成長期(6個月)、發展期(12－18個月)的摸索與挑戰。也就是說，從開張的那天起，銀行需要經歷一個從認識客戶到獲取客戶，再到客戶關系黏度和持續產生客戶價值的，時長至少在12－18個月的社區銀行經營成熟階段，并借此達到營收平衡點。對于銀行來說，這個周期實在是有點長。

　　與此同時，銀行還發現，由于社區網點普遍輕資產化，面積較小，交易服務多數由自助機具取代，客戶來網點辦理業務少，因此，社區銀行網點在客戶拓展時，需要更積極主動地獲客。受制于社區銀行網點2－3人的人力配備和經營時長所限，很難持續服務到網點輻射的周圍1.5公里范圍小區的所有客戶，因此，一些銀行開始開始關閉部分低效能社區網點。這說明，實體網點渠道下沉到接近客戶生活場景的社區經營，用傳統的緊緊依靠銀行的人力拓展和深耕客戶的“社區銀行1.0”模式勢必會遇到瓶頸——社區網點客戶經營很難規模化！

　　通過對于“社區銀行1.0”模式的探索，銀行所得到的經驗是，社區銀行模式如何與社區周邊的非金融商戶資源形成聯盟，通過搭建交易平臺來創造更高頻度的客戶接觸和交易，是破解社區銀行生存難題的出路之一。同時，在互聯網技術、移動技術的幫助下，把社區網點周邊的客戶引流到線上，利用線上無人力、時間、空間限制的優勢，將大量的社區客戶都吸納進來，借助線上的資源服務起來。社區銀行的發展，由此進入到2.0時期。

　　社區銀行2.0：平臺型社區銀行

　　這種平臺型社區銀行模式，通過線下實體網點和線上銀行APP的全渠道客戶服務能力，搭建平臺，通過抓住銀行端擁有的商家資源端，創造線上線下用戶流量，在線上吸用戶，引流線下金融消費；將線下客戶引流到線上服務。

　　平臺型社區銀行的主要成效是，不僅使傳統銀行渠道下沉，擴大覆蓋，輕資產化，節約成本，提高效率，而且縮短社區銀行的盈利周期，通過線上服務增加獲客量，線上不受時間人力限制的24小時服務有助于提供客戶忠誠度。

　　這個時期的代表有平安銀行的口袋銀行APP，這是一種社區銀行網點＋APP的較為典型的“社區銀行2.0”模式。

　　銀行自建APP模式的好處是可以利用一個封閉的平臺獨立地管理客戶，客戶是在自己的平臺上；缺點是，新增獲客引流較難，在將客戶引流到APP后創造客戶的持續使用APP的黏性難，靠銀行自己很難創造出與客戶的高頻互動。所以我們能看到，大量銀行推出的自建APP的裝機量和活躍度并不樂觀，短期內并無法獲得明確的回報。于是，社區銀行＋微信平臺的“社區銀行3.0”模式由此誕生了。

　　社區銀行3.0——生態型社區銀行

　　“社區銀行3.0”模式的核心是借用微信的平臺，打造一個社區O2O的生態圈，促進移動金融和社區金融的協同發展。這一模式出現的目的，是要通過持續的活化運營和創新，銀行作為服務的接入者、咨詢提供者和價值整合者，打造社區生態圈，以滿足客戶金融與非金融乃至社交的需要。

　　利用社區銀行平臺，以社區網點作為實體核心，建立銀行在社區的零售業務生態圈；以社區網點為核心，建立聯盟商戶生態圈，使銀行成為核心接口；增加客戶使用和支付的場景，增加與客戶互動的場景，提升客戶粘性，進一步擴展商戶聯盟與社區物業、機構聯盟，共同打造社區客戶生活的生態圈。

　　“社區銀行3.0”除了提供基礎銀行服務、資金歸集和理財業務的能力，同時作為平臺生態圈的經營者，聯盟社區各個機構和商戶，創造高頻次客戶接觸的機會，不僅增加獲客量，還能夠提高客戶忠誠度，增強品牌競爭力，建立社區經營的競爭壁壘。

　　總之，從社區銀行發展的三個階段來看，社區銀行網點經營模式的成長路線如下圖：

　　通過這個成長路線圖，我們可以看出，從現有的社區銀行模式轉型，搭建起一個能夠快速集客、獲客、黏客和營客的平臺是實現客戶規模化經營的第一步，先搭臺后唱戲，接下來通過聯盟社區多元業態活運營來共同打造社區生態圈。

　　Part3：傳統網點互聯網＋之解決方案：社交銀行平臺

　　零售銀行業務未來要通過實體網點轉型實現新時期的規模化經營，借助新技術(移動互聯網、社交媒體、數據挖掘與大數據分析等)是必然趨勢。然而，傳統網點借助新技術和互聯網創造新的經營模式，應選擇何種策略？

　　從上述分析的現狀來看，社區范圍內銀行與客戶的接觸點僅有網點，客戶觸點少，而另一方面客戶多數聚集在社交平臺。需要解決網點客戶拓展與經營的以下問題：

　　1.如何更積極主動地獲客？

　　2.如何快速且大量在網點周邊集客？獲客？

　　3.如何創造高頻的持續的客戶互動？

　　4.如何讓客戶更愿意參與到銀行的活動中來？

　　5.如何利用移動互聯網聯盟社區商戶共同為小區提供生活服務以達到三贏

　　考慮到網點在客戶經營上廣度、深度和頻度不足，傳統網點獲客模式受到挑戰，新的經營模式以提高客戶接觸互動頻率、提高客戶經營效率、提高客戶關系經營管理的手段為主要目標。所以，利用移動互聯網技術和社交媒體技術，構建一個基于社區經營的O2O社交銀行平臺，導入并發展一套社交平臺＋網點的客戶關系創新經營模式，或許是大多數銀行的最佳選擇。

　　什么是社交銀行

　　社交銀行指提供銀行服務，但同時通過社交的方式，是一種個性化的銀行服務營銷流程，促使人們和商業企業能夠與他們所服務或投資的對象進行交流。

　　摘自《DigitalBank 互聯網銀行》(Chris Skinner)一書

　　在美國等境外先進的銀行，社交銀行已經有所實踐并日趨成熟。例如美國的富國銀行、美國運通，很早就開始社交網絡的推廣和運營不斷加大在社交網絡的品牌影響力和各種營銷活動。美國運通自己搭建社交平臺，持續關注社交互動，不僅僅關注客戶本身，也關注銀行的合作伙伴，反而不是銀行自己。它提供巨額獎勵和推廣活動凝聚粉絲核心群體，諸如舉辦為它的Facebook主頁點贊等有獎活動。它想方設法把acebook主頁變成娛樂中心，而不僅僅是信息中心。

　　2010年，美國運通推出了一個簡單活動叫”小商業星期六”(Small Business Saturday)，這個活動的初衷是鼓勵消費者在本地商店里多消費，推出后活動特別受人歡迎，推出3個星期增加了100多萬的粉絲，由于有了這次經驗，美國運通認識到，社交網絡的營銷潛力十分巨大，自此以后，美國運通在Facebook、Twitter、Youtube上不斷加大投入。

　　那么，社區網點的互聯網化，為何選擇社交平臺作為切入點？

　　首先，基于微信公眾平臺影響力，微信覆蓋面廣、用戶粘性強，因此選擇微信這樣的社交平臺作為入口。

　　據調查，應用覆蓋率Top20的移動應用中，微信占據第二的穩固地位，覆蓋77.4%的移動互聯網用戶，僅次于QQ。微信已經成為人們生活的一部分，月活躍用戶數超過5.49億，各品牌的微信公眾賬號總數已經超過800萬個，移動應用對接數量超過85000個，微信支付用戶則達到了4億左右。46.3%調查者使用APP時第一選擇為微信。平均每天打開微信10次以上的用戶達到55.2%。四分之一用戶每天打開微信的平均次數超過30次。[王1] 微信已經建立起了強大的影響力和生態粘合力。

　　其次，新時期競爭環境推動銀行的客戶經營，需要尋找更積極主動的獲客方式，將獲客過程前移。銀行不能再被動等待客戶到來，而是通過主動切入客戶的生活應用場景，在生活中獲取客戶，將獲客這一步驟前移，例如從有機生活、買車、買房、購買奢侈品、跨境旅游等消費場景切入，提供消費信貸產品；而網點從與客戶日常生活息息相關的衣食住行、社區服務的物業管理、小區社交等基本生活需求入手

　　第三，為了持續維護客戶，提高客戶體驗和客戶忠誠，需要更精益化的客戶管理，這種管理主要包括以下三個方面：

　　1.通過微信社交平臺記錄客戶在平臺上的行為軌跡，全面掌握完整的客戶生活行為數據；

　　2.通過對客戶行為數據進行分析，制定更精準的服務營銷策略。平臺的后臺數據分析還能夠建立方便瀏覽的數字化“單一客戶視角”；

　　3.通過建立這種O2O的平臺模式，客戶經營可以不再簡單根據客戶資產規模劃分，而加入更多人口學、行為等更加立體維度，例如性別、年齡、職業、愛好、風險偏好等，使得銀行對客戶的洞察更加深入明晰，通過這種更細分的分類精準服務營銷客戶，提升客戶體驗。

　　最后，構建社區的社交核心平臺，聯盟多元化非金融服務的參與者，這一步包含兩個要素：

　　1.銀行作為平臺的動力引擎，社區服務的接入者，通過網點社交核心平臺連接社區客戶和社區生態系統中不同的參與者，如生活服務提供商、小區商戶商家、物業等創造客戶日常生活消費與便利的高頻接觸外，吸引社區更多的加盟者和合作伙伴，甚至發展自組織發起與參與者，使這些參與者成為銀行在網點人力短缺下延伸的手，參與到社交平臺的持續活化運營中來

　　2.通過活動聯盟的非金融高頻活動刺激平臺持續創新，保持用戶黏度和新用戶吸引力。

　　社交銀行平臺對網點的好處

　　1.傳統網點社區經營被動獲客，低頻且客戶質量和針對性不高。在社區周邊的物業、小區發布廣告成本高，效果沒有保證；

　　2.通過社交銀行平臺把社區活動社交化，客戶經營社交化，把客戶經營行為，以小區社交平臺為載體，通過小區關系的活動參與、口碑傳播、發布、獲取信息、互轉等，幫助網點更高效、更精準、更省錢地完成客戶拓展經營的工作，同時，形成小區社交群，提高客戶黏性和忠誠度

　　社交銀行平臺最終解決的問題

　　理想的社交銀行平臺最終要解決的問題是：

　　1.規模化網點客戶經營的問題；

　　2.無論是線上的，還是線下的，能在平臺上以最經濟實惠的經營成本，實現最多的客戶服務經營；

　　3.相比于傳統的網點客戶經營模式，社交銀行有著突出的優勢。

　　社交銀行用戶場景案例

　　場景一  用戶1-社區客戶

　　張媽媽是小區內的家庭主婦，一次偶然的機會在平時購物的超市看到A銀行掃二維碼贈禮活動，于是掃碼關注小區網點的微信公眾號，獲得贈禮的同時，張媽媽發現公眾號里很多的鄰居媽媽也加入，并且有很多在其他地方看不到的小區內信息，產生了興趣，經常還收到微信公眾號的小區各種活動提醒，有的是周邊商戶的優惠活動，有的是家庭親子活動，有的是組織義工活動，等等。張媽媽對其中一個親子活動很感興趣，于是在線上報名參加，手機上立刻獲得一個二維碼“入場券”，活動的那天張媽媽帶著一家老小去參加，還在微信平臺上發布了一家人活動現場的歡樂情景照片，得到了不少點贊。因此還得到參加活動的各種積分，半年下來，張媽媽一家人成了這個小區微信號的忠實用戶。

　　場景二 用戶2-客戶經理

　　客戶經理王麗莉每天上午參加完晨會，回到崗位上第一件事情，就是打開電腦，看看今日的財經信息，電腦CRM系統里自動提醒功能彈出今日需要聯系的客戶，當然，手機上網點的微信平臺自動跳出提示，今天有客戶預約下午2：00－4：00之間要過來辦卡，另一位網點周邊小區客戶預約了過來咨詢理財產品。于是，麗莉開始電話聯系幾位客戶確定預約時間。然后，到網點的社交微信平臺看了一下鄰居圈里的聊天和點評，發現一位叫聰聰媽媽很關心出國留學的話題，與其他媽媽有互動，于是麗莉在她咨詢的問題上作了些互動，并告訴聰聰媽銀行針對出國留學提供的相關服務，剛好周六在支行財富管理中心有一場出國留學見面會，邀請聰聰媽參加，很快麗莉與聰聰媽互相添加，不久，聰聰媽添加麗莉為好友并約好在網點見面時間。

　　場景三  用戶3-小區商戶

　　社區糕點店的陳老板通過關注銀行社區網點的社交平臺，主動與網點客戶經理聯系，表示愿意加入網點的微信社交平臺，希望將商戶產品服務信息放到平臺線上，在平臺上開一個針對本社區的小淘寶店，發布店鋪折扣優惠信息或提供線上代金券活動，最終與銀行網點成為聯盟商家關系。不定期聯合銀行網點開展線上、線下的社區活動。

　　場景四  用戶4-支行長/分行業務主管或行長

　　李行長管理周邊1.5公里將近8000戶，近20000萬人口小區的社區網點，通過一段時間的線上線下促銷活動，網點的微信公眾號關注了5000人，李行長每周甚至有時候是每天都會在微信公眾號后臺查看一下用戶數據情況，發現前期每日能夠以100多的關注數在穩定增長的數量近段時間在掉粉，經過分析，是網點在社區活動的曝光少了，于是借著中秋節慶即將到來，主動聯系社區周邊幾家聯盟商戶，策劃設計了中秋團購大閘蟹、中秋DIY月餅的活動，通過在線上的預熱和線下活動執行，一周的時間線上新增了3000多各關注，線下活動火爆參與。

　　從以上四個場景中，我們可以看到，一個平臺加上一個實體網點，構建了一個線上線下、圍繞網點周邊1.5公里范圍社區客戶經營的O2O模式——快速集客、獲客，持續黏客和營客模式。通過聯盟商戶、生活服務提供商、甚至是社區自組織、自媒體達人等等，共同創建社區居民的生態圈；同時利用社交平臺信息獲取行程平臺的大數據，通過后臺的分析，挖掘新的商機，更有效地管理客戶和營銷客戶。

　　社交銀行平臺的運營

　　社交銀行平臺通過線上線下的持續運營活化，打造銀行社區生態圈。社交銀行網點運營對象主要是社區人群，社區居民是社區的主體，按照年齡和生活習慣，大致可分為以下幾個群組：

　　作為社區網點與微信平臺相結合的一種新的運營模式，運營的關鍵要素是：

　　1. 持續的社區主題活動策劃與執行

　　社交銀行由于是互聯網＋實體網點模式，與多數互聯網企業運營一樣，需要通過持續的社區主題線上線下活動策劃與執行，來進行快速集客、獲客，和通過活動與社區客戶產生持續互動來提高與客戶的黏度和忠誠度。

　　主題活動涉及客戶日常生活的方方面面，通過與社區商戶、生活服務提供者、物業、社工義工組織等聯盟，舉辦高頻次的線上線下社區活動，創造銀行與客戶的社交互動高頻次接觸的機會，建立信任感，最終達到營銷的目的。

　　2. 建立社區達人系統

　　銀行為社區搭建了社區人群的線上社交平臺，目的是充當服務接入者，為小區內方便人群生活、社交的方方的諸多信息搭建起溝通與分享的橋梁。在這個平臺上，銀行充當發起者的角色，而淡化自己在社區中的主導角色，讓更多的用戶參與進來，并激發用戶的自主參與意識，通過積分激勵等方式，在平臺培育社區互動達人和意見領袖，讓這些社區達人和意見領袖主導話題、活動，通過平臺建立自媒體、自組織發起資訊、話題、活動，幫助銀行增強社區用戶在平臺的黏性。

　　3.設計通用積分體系提高客戶忠誠度

　　在平臺上，設計一套通用積分體系來提升客戶的黏性和忠誠度，用戶可以通過參加活動、發帖子、轉帖子、點贊、購買產品等獲得積分，這些積分可以用來兌換禮品、折扣優惠、參加新的活動，甚至用于金融和非金融消費等等，通用積分體系設計和運營，銀行可以大幅提高客戶忠誠度。

　　結束語

　　社交銀行是互聯網時期傳統網點轉型的一個方向，銀行不可能無視這樣的變化，所以才需要使用社交媒體的溝通能力與客戶開展交流互動，為客戶提供咨詢和支持，通過搭建社區生態圈，在銀行擅長的金融領域培育潛在的客戶群體。

　　當然，基于互聯網架構實體網點的銀行經營模式轉型，需要完全不同的產品和服務理念，需要設計不同的服務營銷流程、制度、績效考核與管理機制等配套機制，需要培養一代全新的人才，這都是未來要面臨的挑戰。

　　盡管任務艱巨，但網點轉型已經是必然趨勢，《Bank3.0》的作者Brett King曾在書中寫道：“未來十年，傳統物理網點面臨消亡。”如果我們不相信網點消亡，可以改造網點的經營模式。好在，我們處在科技飛速進步的時代，移動互聯網技術的引入，可以幫助我們改變網點的體驗，社交媒體技術的輔佐，則可以改變客戶對銀行的認識。那么，我們還有什么理由停留在原地，不去創新，不去順應時代的發展呢？