文/趙志宏

　　在經濟新常態中，從消費級互聯網向產業級互聯網升級的潮流走向將逐步呈現“傳統產業互聯化、行業資產數字化、數字資產資本化、需求響應實時化、價值傳遞智能化”。在產業生態系統中，供應商若不能實時、智能地響應價值鏈下游的客戶需求，從提供產品轉型為交付結果，就可能被淘汰出局。面對變局，方生方死，何去何從？與目標市場生態系統中具有實時智能基因的龍頭協調者——產業級電商和商業銀行協同，以多元利他心態實現共贏，而非半輸半贏或一輸一贏。

　　隨著消費級互聯網向產業級互聯網逐步升級，傳統商業銀行之間及其與互聯網金融企業之間的市場競爭也正在加速從線下發展到線上，相對于客戶日益綜合化、個性化的需求而言，一些金融機構原來線下產品服務的低水平、同質化在一定程度上延展到線上低水平、同質化。在當前生態系統新時代，亟待采用商業模式創新，破除低水平、同質化競爭舊格局，建立同業競爭或競合的新格局。B4B模式是在CAMSS和IOT新技術浪潮下解決供應商企業如何實時、智能地響應客戶需求，以及“輸出結果導向”取代“產品導向”的戰略轉型方式。將B4B理念和模式應用于商業銀行客戶服務，有助于商業銀行加速向“實時智能銀行”轉型，在中國大陸和全球化市場競爭向產業級互聯網升級演變過程中構筑競爭優勢。

　　為何B4B將逐漸代替B2B

　　隨著客戶需求的實時化和智能化程度日益提升，傳統的B2B模式已經無法保證供應鏈上下游之間的高效和無縫銜接，遵循B2B模式的供應商企業也越來越難以應對客戶定制、一體化解決方案、柔性生產、敏捷流程等挑戰。在B4B模式中，依據處理復雜客戶需求的能力，將供應商企業劃分為四個層級。一個供應商企業在這個層級體系中并非僅處在某個層級，可以同時發揮幾個不同層級的供應商企業作用，表現為一個供應商企業提供同一種產品服務，可能因不同的市場、不同的客戶而被定義為不同層級（見圖1）。

　　層級一：處于這個層級的供應商企業，其生產運營的目標是為客戶提供優質耐用的產品與合理的價格，因此生產流程是專注于產品本身的，運營模式是生產-銷售-運送。這種模式的優勢在于容易取得規模效益，因此，從B2B初始階段一直延續至今，當客戶需求較單一時，能夠實現良好的供應商-客戶關系。

　　層級二：當客戶需求與產品功能的復雜性提升時，產品送達客戶手中與客戶真正能夠熟練運用產品之間就產生了差距，包括時間、資源、專業性等。因此，供應商企業的價值除了其提供的產品外，更多體現在如何消除這些差距，快速高效地使客戶運用產品創造價值上。層級二的供應商企業，提供的是專業化服務，里邊不僅包含產品，還包括培訓、運營支持等一系列服務。目前市場上多數的軟件供應商都處在這個位置。

　　層級三：層級一與層級二的供應商企業關注點停留在自身，提供的是產品服務，進入層級三的供應商企業則開始同時關注并積極參與客戶生產運營流程以及最終產出的優化，提供優化服務。過去，這些優化成果往往只能由客戶自身或者依靠供應商企業提供的外包服務來實現。如今，隨著流程實時監控、數據挖掘與數據分析、基于云服務的各種新技術日趨成熟，使得供應商企業在足不出戶的情況下也能更好地與客戶一同創造更優的產出。例如GE醫療提供的醫院營運管理服務，包含了圍繞醫療器械運行狀況評估及生命周期管理等的醫院固定資產管理，圍繞病人分流引流與住院床位管理等的病人流管理，圍繞醫療人員分配與工作日程管理等的員工管理三類服務，這些服務都是基于對醫院相關數據的遠程實時監控與深入挖掘分析實現的。

　　層級四：這一層級的供應商企業相比層級三更加積極主動，已不僅是參與到客戶的生產運營流程中去，而是徹底改變之，使客戶按照自身的方式運行流程，因此提供的是流程產出服務。相比前面幾個層級，層級四的供應商企業關注點已經完全由產品轉換為流程產出，這種關注點的轉變有兩個特征，一是無邊界，即所有與流程產出相關的因素都在范圍內；二是全自動，在設計流程時能夠涵蓋客戶流程、需求等復雜性，并減少流程對人力資源的占用。例如IBM[微博]的智慧地球理念，利用智能基礎設施來自動化管理城市的交通、水電、醫療等設施與服務，實現提升效益、降低能耗。

　　商業銀行應用B4B模式提供實時智能金融服務的前景

　　在中國大陸，之所以供應商大多停留在層級一或層級二，原因之一是大部分企業客戶往往把“壓縮供應商成本”置于供應商管理策略的首位，原因之二是供應商采用新模式、運用新技術為客戶提供實時智能服務的能力不足，原因之三是相當多的供應商和客戶并未站在產業級互聯網的整體視角看待市場競爭力的發展趨勢，這在很大程度上制約著中資企業的全球市場競爭力。一個供應商企業若想具備層級三或層級四的能力，需要滿足兩個前提條件：一是能夠實時獲取并分析客戶數據，掌握客戶最新情況；二是具備客戶所處行業領域的精深專業知識，能夠提供行業領先的解決方案。

　　商業銀行作為金融服務的提供方，在第一個方面具備一些先天優勢。銀行掌握大量客戶交易信息，如果客戶在銀行有信貸業務，則銀行會進一步獲取資產負債情況、盈利能力、現金流、訂單情況等信息，這些數據都與客戶的生產經營緊密相關，是客戶行為分析的堅實基礎。但是銀行在客戶數據分析方面同時又存在一些先天的不足，由于銀行傳統上關注點更傾向與客戶償債能力相關的數據用于確保信貸資產的安全，往往囿于在客戶生產經營出現問題，乃至影響償債能力后，才開始少量地介入客戶流程優化中去，甚至更多時候并不關注客戶自身流程的運行情況，因此在客戶生產流程的監控與分析上，與具備層級三、層級四能力的供應商企業還存在不小的差距。

　　第二個方面更是商業銀行當前較少觸及的領域，近年來雖有多家銀行提出了所謂“銀企合作、共同發展”的理念，但仍然基本停留在通過抵質押品或擔保方式的創新、信貸流程簡化、企業資金流預測等方式，為企業提供資金，或提供一體化的現金管理與資金結算服務方面。例如杭州銀行的“文創金融”，重點為輕資產的影視傳媒、動漫游戲、設計服務、教育培訓、藝術品業提供基于項目、專利權、版權、著作權等的融資服務；北京銀行的鎮域小微金融服務，基于互聯網金融，形成了“科技鏈”、“制造鏈”、“京東”等幾種模式；平安銀行與廈門中小在線聯合打造的中小企業互聯網金融服務平臺；中信銀行提供PPP模式融資、設立“一帶一路”母基金用于投資于“一帶一路”區域內的城市基礎設施、軌道交通、城市綜合開發、并購重組、產業投資及“走出去”項目。這些舉措雖然為特定行業企業提供了資金支持，但是均未涉及對企業生產運營流程的優化改造，這主要是因為銀行的專業優勢在于金融服務而非提供關于生產運營的咨詢，但這并不意味著沒有這方面的發展空間。

　　對于商業銀行而言，培養層級三、層級四的能力雖尚未成為當前市場競爭焦點，但對銀行搶占未來市場，鞏固銀企關系，實現更深層次的銀企互惠共贏，有著重要的戰略意義；也只有當銀行具備層級三、層級四能力之后，才有可能實現較高水平的實時智能化產品服務，在客戶發展的關鍵節點提供解決客戶痛點問題的關鍵服務（見圖2）。而要實現這一愿景，銀行需先迎接兩方面的挑戰：一是實現與客戶間更廣泛的數據與信息共享，尤其是了解和掌握與客戶生產運營核心流程直接相關的關鍵數據與KPI指標，借助數據和流程挖掘手段深入分析洞察，從而建立基于數據與事實的流程實時監控和快速管理決策機制；二是注重收集并逐步引入行業領先實踐，必要時通過跨界戰略協同、開放式聯合創新、并購或模塊化外包的方式，培育提供專業化診斷咨詢、客戶化定制、端到端服務整合的流程設計和運營能力。

　　總之，在當前經濟發展新常態，新興互聯網金融企業跨界競爭沖擊日趨激烈，銀企合作已經邁入生態系統新時代的背景下，運用B4B模式有利于商業銀行充分發揮綜合化、專業化、集約化創新的能力特點，從整個生態系統產業級互聯網的視角整合資源，在促進提升產業級互聯網競爭力的同時，構筑商業銀行自身可持續發展的市場競爭優勢。

　　本文參考資料：

　　1、J.B. Wood，Todd Helllin，Thomas Lah，B4B，2013

　　2、趙志宏，《實時智能銀行》，2015

　�。ㄚw志宏，中國建設銀行股份有限公司產品創新與管理部副總經理，管理科學與工程博士，中國科學院大學MBA企業導師。主要研究方向為企業工程、信息工程、銀行理論與實踐，主要著作有《銀行全面風險管理體系》、《銀行產品工廠——創新能力評價解析》、《實時智能銀行》等。曾任職領域有銀行信貸管理、銀行風險管理、銀行產品創新、銀行客戶服務體驗管理、銀行業務架構管理、銀行業務模型管理等。本文僅代表作者個人觀點，與其所在單位無關。本文原標題為《B4B世界 帶你超能帶你飛》，刊載于《當代金融家》2015年第8期）