——訪天津金城銀行行長吳小平

　　本刊記者　孫芙蓉

　　吳小平先生為天津金城銀行行長，經濟學博士，高級經濟師。曾供職于中國建設銀行武漢市分行、中國投資銀行武漢市分行，中信銀行武漢分行；歷任中信銀行青島分行和上海分行行長、黨委書記等職。2014年底調任天津金城銀行籌建組組長；2015年3月起任天津金城銀行行長。吳小平先生高度重視金融創新，較早探索了國內商業銀行“汽車金融”“港口金融”“七彩華齡卡”“益友卡”等創新業務模式。

　　記者：感謝您接受《中國金融》雜志的專訪。作為首批五家試點民營銀行之一的天津金城銀行自醞釀成立時，人們便一直非常關切并寄予厚望。4月27日，坐落在天津自由貿易試驗區即濱海新區響螺灣中心商務區曠世國際大廈B座的天津金城銀行開業時，大屏幕上反復播放“百年新生、一脈相承”。首先請您談談金城銀行不平凡的出身及成立過程吧。

　　吳小平：推動籌建設立民營銀行是中國新常態下金融改革的重要舉措，也是民間資本進入銀行業的重大舉措。我作為籌建組組長，深感各有關方面的支持力度。在籌建過程中有三個重要時刻令人難忘：一是2014年7月25日，銀監會正式批準籌建“天津金城銀行股份有限公司”。天津華北集團有限公司和麥購（天津）集團作為主發起人，聯合其他14家民營機構斥資30億元，共同在天津發起籌建天津金城銀行。二是2014年12月17日，“天津金城銀行發起人大會”成功召開。會議審議通過并簽署了《發起人協議》和《風險自擔合同》等法律文件，標志著籌建工作進入了快車道。三是2015年2月11日，“天津金城銀行創立大會暨首次股東大會，第一屆董事會、監事會第一次會議”順利召開。會議審議通過并簽署了《公司章程》《三會議事規則》及《恢復與處置計劃》等議案。選舉產生了“三會一層”組織架構以及董事會、監事會和高級管理層等。

　　2015年3月27日，天津銀監局下發了《天津銀監局關于天津金城銀行股份有限公司開業的批復》。天津金城銀行成為繼深圳前海微眾銀行、上海華瑞銀行、溫州民商銀行三家民營銀行開業后第四家正式獲批開業的民營銀行，也是天津自貿區內注冊設立的唯一一家民營法人銀行。天津金城銀行的設立，體現了民營銀行試點的五項原則：一是有自擔剩余風險的制度安排；二是有辦好銀行的資質條件和抗風險能力；三是有股東接受監管的協議條款；四是有差異化的市場定位和特定戰略；五是有合法可行的風險處置和恢復計劃。

　　天津金城銀行獲批以來，我深感其中的不容易。一是恢復老字號不容易，二是定位不容易，三是做出自己的特色不容易。目前，天津面臨著京津冀協同發展、建設自由貿易園區、濱海新區開發開放、建設國家自主創新示范區以及“一帶一路”建設五大歷史機遇，天津金城銀行要在其中積極探索特色化、差異化發展道路，建機制、試制度，為推進全國民營銀行健康發展積累試點經驗。民營銀行初期非常需要相關部門的支持推動，允許我們對一些創新業務先行先試，今年1月4日李克強總理視察深圳前海微眾銀行，就是一個很強的增信支持。

　　記者:天津金城銀行會如何充分利用京津冀協同發展的國家戰略，在哪些方面形成自己的特色優勢呢？

　　吳小平：歷史悠久、源遠流長是我們的先天優勢，金城銀行是中國約百年前創立的最重要的全國性民營銀行之一，僅1917～1937年間就設立了60多家分支機構，一度居于中國民營銀行之首。與首批其他4家民營銀行相比，誕生在自貿區內的民營銀行還有上海的華瑞銀行以及深圳前海的微眾銀行，但有如此悠久歷史的只有金城銀行一家。這使得我們有一種歷史責任感，倍加珍視我們的百年品牌，把審慎經營放在首位。

　　“金城湯池，永久堅固”，這是我們可以傳承歷史的經營理念。金城銀行立足天津，輻射京津冀、環渤海，放眼全中國，穩健經營，實現質量、效益和規模的健康協調發展，培育“價值銀行、百年老店”的企業文化。以市場為導向，致力于以公存公貸為主的傳統金融業務，以創新型金融業務和互聯網金融業務為兩翼的“一主兩翼”綜合金融服務；以客戶為中心，注重汽車、醫療衛生、旅游、財政、節能環保、航空航天等細分市場，致力于向廣大民眾和中小微企業提供專業、高效、便捷、特色的金融服務；以促進國家和區域經濟發展為使命，以服務廣大民眾和實體經濟為己任，同時為股東創造最大價值，為員工提供富有吸引力的薪酬福利待遇、股權激勵方案和公開公平的職業生涯發展空間，打造一支專業素質過硬，具有互聯網思維、投行思維和底線思維，飽含激情和創造力的團隊。

　　未來，天津金城銀行會珍惜來之不易的資質，以穩健、專注、創新、融合、凝聚、共贏為核心價值觀，以打造公司治理完備、商業模式先進、管理體制健全、經營理念領先、客戶體驗最佳的民營商業銀行為戰略目標，做價值銀行的創造者和細分市場的領先者。

　　強調安全，以風險管理為基石，牢固樹立銀行風險管理的核心價值地位并處理好風險管理與業務發展的均衡關系。

　　記者：也有人說民營銀行生不逢時，這個問題您怎么看？從開業到現在不過幾個月的時間，天津金城銀行運作良好，在銀行業競爭非常充分的今天，請您談談未來天津金城銀行的戰略重點，如何理解做價值銀行的創造者呢？

　　吳小平：有些人認為民營銀行生不逢時，原因一是金融業改革發展那么多年后，機構密集，競爭越來越激烈。截至2014年末，一個縣級市平均有30多家金融機構，青島這樣的城市有50多家，上海市金融法人機構更是達到1336家。二是此輪國際金融危機與經濟周期的影響，銀行經歷10年的高速發展期后，進入了風險暴露的敞口期。而我卻認為民營銀行生逢其時。一是伴隨著金融市場越來越開放，金融服務資本市場的路子越走越開，類金融機構得到有效的發展，同時，民營資本大步進入金融機構及類金融機構，這些都給民營銀行留下了不少空間和機遇。二是上一輪經濟周期使商業銀行的風險得以充分暴露，讓我們能夠借鑒成功的經驗，吸取失敗的教訓，少走彎路。

　　從我個人的從業經歷來看，我大學畢業后一直從事銀行工作，在建設銀行12年，在中信銀行15年，分別在湖北、青島和上海工作。如今，經過慎重考慮，我選擇了天津金城銀行，把個人的命運與這家民營銀行緊緊地捆綁在了一起。從擔任天津金城銀行行長到現在，我一直在都在腦子里為金城銀行畫像，思考如何實現這家銀行的宏偉藍圖，將其轉化為制度的保障、順暢的流程、先進的機制以及每一位員工的行為。在經營方向上，一是注重價值創造，二是打造互聯網銀行，三是專注于細分市場；在業務方面，會關注三個點，即客戶、資產和定價；在管理方面，把握三個重點，即體制、機制和科技；在經營理念上，重點思考服務和創新；在思維方式上，注重底線思維、投行思維和互聯網思維。

　　天津金城銀行要完成怎樣的國家使命，形成怎樣的鮮明理念，怎樣的共同愿景，怎樣的特色文化，怎樣的精確定位，怎樣的精銳隊伍，怎樣的發展路徑，怎樣的高效機制，這一切將構成天津金城銀行的特色，從而最終形成獨特價值。而這些方面都要有機地結合在一起，其中我們以提供最快捷、客戶體驗最佳的民營商業銀行為戰略目標，這就與我們專注獨特的細分市場的價值觀緊密相關，要求我們要將各方面的市場進行融合，包括短期資金市場與長期資本市場、境內市場與境外市場、區域市場與全國市場，銀行間市場與非銀行市場、公司業務市場與零售業務市場、線下市場與線上市場等等。

　　記者：就天津金城銀行的經營模式而言，將會選擇怎樣的組織架構與運行機制呢？

　　吳小平：共享是我們的價值觀之一，體現在員工與客戶、管理層與股東間的互動關系上。比如，像萬達[微博]這樣的企業，今年6月12日推出互聯網金融試刀之作——眾籌產品“穩賺1號”。該產品上市3日內被一搶而光，順利完成50億元資金的發行計劃，資金預計投向5座在建萬達廣場。此舉創造了全球眾籌行業的新紀錄，說明其具有較強的信用能力，具備了很強的金融屬性。現實中，還有一些企業具備類似萬達這樣的能力，所謂創造價值的銀行，就要挖掘這類企業的潛在價值，像剝洋蔥那樣層層分離，挖掘其產業鏈的金融功能，并與之實現共享。天津金城銀行要打造很強的設計能力和鏈接能力，以我們所有的產品與服務鏈，為企業提供周到的金融服務，做一系列的風險控制安排并共享成果。過去銀行是在做產品，現在是搭建平臺。過去銀行與企業打交道時是一單生意，現在是一個長期的關系深層的耦合關系。我們設計的模型系統旨在發掘出企業更大的價值，而銀行自身也會在此過程中得到成長壯大。

　　上下求索，尋找最適合自己長足發展的那雙鞋。在宏觀經濟環境下，大家都在尋求用什么樣的模式發展。不同的區域環境下，由于價值取向不一樣，各個銀行面臨的挑戰不一樣，會作出不同的選擇。選擇怎樣的商業模式，只有自己知道合不合腳，就是合不合市場的腳。如果不合腳，就會磕磕碰碰走得不那么順暢。截至今天，我們共有員工141名，資產為72.14億元，預計下半年還會有很好的成長性。

　　柔性生產線使得制度創新、渠道創新得以順暢運行。基于高成長性、抗經濟周期性強、市場前景廣闊的特點，我們選擇財政金融、汽車金融、醫療衛生、旅游養老、節能環保、航空航天六大細分市場成立了六個事業部，推行“1+1+1+N”營銷細分戰略，即“一個區域+一個行業細分市場+一款特色產品+高度可復制”。在這六個行業中，我們將主要服務于優質的中小企業和民營經濟。目前，天津金城銀行與這些大中型企業客戶合作的方案就是利用這些企業的下屬子公司，將它們作為核心企業，并以它們的交易大數據作為保障，為其上下游企業提供供應鏈金融服務。這些中小微企業符合天津金城銀行的目標客戶群定位，資源匹配度很高。

　　這樣的合作建立在市場細分和“互聯網+”思維的基礎上。我們正與天津市汽車貿易有限公司展開合作，發現其市場的產業鏈條長、市場需求龐大，且占有相當的市場地位，依托真實的交易背景，以大量的交易數據和互聯網技術作為保障，因此，這是我們的目標客戶。在未來的發展中，我們的事業部將會采取更加靈活的模式，如我們會根據一些適應市場需求的產品單獨設立事業部，快速反應，實現組織結構的扁平化管理。

　　做一個雙核驅動的創新型銀行，即互聯網金融和傳統金融雙核驅動，分別對應。在所謂的傳統金融領域，天津金城銀行的流程架構也進行了全面創新，不會在傳統銀行的主戰場硬碰硬，而是最大程度地體現平臺式柔性流水線的思路，耦合性非常強。像馬尾辮一樣，成串成串的，很多產品這個生產線都可以滿足。互聯網沒有地域性，我們可與很多走在前面的互聯網金融公司進行合作。互聯網思維是，當你知道30個人的共同需求時，立即去滿足。唯一的問題就是技術與人財物的共同支撐，所有資源投入保持領先，看誰跑得足夠快。

　　記者：金城作為一家區域性銀行，資本約束性很強，機構擴張型的發展道路顯然行不通，請您談談天津金城銀行將來會如何突破這兩方面的局限？

　　吳小平：如何在“公存公貸”的起跑線保持一個高起點呢？我們在這方面將實施分步走的策略。以傳統銀行業務支持天津主流優勢的客戶，這只是天津金城銀行發展對公業務的第一階段。第二階段是創新業務，即運用投行思維，打造資產驅動型、輕資產的銀行，以大資管的理念，建立高效的資產池。通過創新的業務，增加資產資本周轉的速度，增加收益率。第三階段是發展“互聯網+”業務。天津金城銀行未來是要打造主流的、互聯網化的公司銀行，在互聯網業務方面，銀行正在建立核心系統，之后會先逐步將金融產品移至線上。

　　我們的傳統業務、創新業務和“互聯網+”業務是同步發展的，目前看傳統業務發展得比較快，而“互聯網+”業務要做出成績并在全國范圍內可復制還需一定的時間。2015年底，我們首個互聯網產品——“政購通”將會上線。我們會優先發展產業金融互聯網，之后再發展消費金融互聯網，而不會將自己打造成一個純網絡銀行，會結合實體網點一起服務客戶。

　　我們將做資產驅動型銀行，在銀銀合作、銀資合作中發現價值，挖掘價值，共享價值也是我們的重要目標。不少銀行家早就意識到，近年來商業銀行的發展趨勢是商業銀行投行化，投行業務資管化。打造大投行、大資管、大財富管理的內部運作架構、流程和文化。債券發行承銷、托管業務為銀行帶來了低成本資金，這對天津金城銀行非常重要。銀行過去存款立行，現在資產立行。我們會重點做投貸業務，圍繞相同的客戶群成立一個事業部，成立非常多的項目公司支撐我們的大資管業務。

　　記者：民營銀行的風險管理與公司治理也是人們非常關心的問題，在這方面您有怎樣的思考？

　　吳小平：民營銀行定位于服務中小微企業，風險本來就大，這就要求民營銀行在營業初期就樹立起強大的風險意識。我們在設計每一個業務條線的模型時，都首先考慮了風險控制能力。我們在依托云端大數據進行價值分析和收益覆蓋風險上進行了創新。我們將利用供應鏈提供金融服務，可以利用核心企業的大數據，確保貿易背景和貸款用途的真實性，嚴禁用于民間借貸、炒股、高端消費等。現在仍處于“三期疊加”的經濟增長趨緩背景下，信用風險和市場風險不斷積累，但是要把風險管理做得“固若金湯”。

　　傳統的風險控制是讓所有的客戶都經過一個篩子，一個個地衡量，而互聯網思維是用一個模型，判斷客戶群當中哪些沒有風險。我們吸收互聯網思維來管理風險，對客戶做“入木三分”的刻畫。過去的數據是破碎模糊的，無法了解一個人和一個企業的收入、消費與經營行為的全貌。大數據可以準確生動地為客戶畫像，根據人們的消費習慣判斷出正常與非正常的消費行為。現在我們已著手收集天津的小微企業主詳盡的歷史數據。

　　民營銀行基于科學的公司治理而誕生，公司治理是一個長期的課題。一是股權結構安排，股東個數、股權結構要適度。究竟什么樣的結構最為理想呢？股東相對比較分散，民主性強，有利于管理層充分授權。有的銀行股東數量相對集中，雖然有決策快的優點，但可能有相應的風險。二是股東選擇要志同道合，股東本身要認同現代企業制度。三是對金融的本質有所認識。金融有很強的社會屬性，要有強烈的社會責任感。四是董事們要有履職能力，具備專業特長，股東董事、執行董事和獨立董事，都應具備各方面的履職能力。民營銀行的成功與否，管理層很重要。(劉釗對本文也有貢獻）