文/俞勇

　　在適應經濟新常態的風險戰略引領下，中小商業銀行應逐步由防御型風險管理轉變為主動型風險管理，致力于以巴塞爾新資本協議核心精神為導向的全面風險管理體系建設。

　　從2005年起，以招商銀行為代表的全國性股份制商業銀行以實施新資本協議為契機，提升全面風險管理水平，通過經營風險的理念，實現銀行經營目標最大化。在全國股份制商業銀行第十一次行長聯席會上，中國銀監會尚福林主席要求“股份制商業銀行要強化全面風險管理理念，切實提高復雜環境下風險管理的水平，采取有力措施識別、計量、緩釋、控制和化解風險，確保穩健審慎經營”。

　　全面風險管理的方法論

　　全美反舞弊財務報告委員會發起組織COSO（2004）將全面風險管理定義為“由企業主體的董事會、管理層和其他人員在制定和實施整個企業戰略的一個過程。識別可能會影響目標實現的潛在風險事項，以便在企業的風險偏好范圍內管理風險，為實現企業的目標提供合理保障”，強調了風險管理的整體性。全面風險管理包括八大要素：內部環境、目標設定、風險識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息和交流及監控。在國內商業銀行的實踐中，全面風險管理體系主要由四個模塊組成，包括：風險治理及風險整合、全流程管控、風險量化、風險數據及IT系統。

　　風險治理及風險整合

　　風險治理及風險整合包括風險治理架構、職能及風險文化，風險戰略、風險偏好及限額，風險政策總則，資本管理與配置，風險組合及報告，風險績效。

　　◎ 風險治理架構

　　完善的風險治理體系是為確保三個互相依賴的角色平衡而設計。三道防線的設計原則有利于銀行定義三個關鍵角色，確保全行層面指導和控制風險管理。

　　第一道防線：業務部門，承擔管理和監控風險。業務部門負責人根據設定的戰略、政策和風險參數執行風險暴露的日常管理、控制和報告職責。董事會在風險管理委員會的協助下監控銀行風險輪廓并確保有充足的財務資源防范風險。

　　第二道防線：風險管理職能部門，獨立于第一道防線，通常以首席風險官和各種風險管理委員會為代表，負責對風險進行分析、評估、預測、監控和管理，是抵御風險的第二道防線。首席風險官、風險管理委員會在風險管理和其他控制部門的協助下：支持董事會設定全行的風險偏好、風險管理戰略、風險政策和限額體系；協調、監控并且客觀評估風險的管理、控制和報告。

　　第三道防線：內部審計，獨立于第一道和第二道防線，檢查和提供流程以及控制的有序高效，是抵御風險的第三道防線。審計委員會在內部稽核部門的協助下對包括風險管理和合規在內的整體內部控制體系進行獨立審核。內部稽核部門獨立于業務部門和風險部門并且直接向首席執行官和審計委員會報告。

　　◎ 風險文化

　　銀行應該建立風險管理文化，同時，科學的風險管理文化和理念必須是對全公司、全部門、全流程、全員的管理，需要全體員工的共同參與，明確每個階層、每個員工的職責和權利，涵蓋包括信用風險、市場風險、操作風險及其他風險等所有風險因素。風險管理需要基于風險的績效考核體系及獎懲激勵機制來支撐和保障，其推行應同時包括從上到下的貫徹，從下到上的反饋。

　　◎ 風險戰略

　　風險戰略是銀行闡述整體風險戰略目標的首要文件，為設定風險偏好明確了方向，而風險偏好是風險限額設定的基礎。銀行應該制定基于風險考量的發展戰略，風險戰略應當充分體現公司的風險承受能力及風險偏好。

　　◎ 風險偏好

　　風險偏好可以通過定性描述和各種指標的定量描述來闡明對風險的態度。短期內，銀行可以通過定性描述來說明風險偏好，例如對風險是保守還是激進。中長期內，可以通過定量說明進行風險偏好的設定。

　　◎ 風險政策

　　基于銀行的風險戰略，制定基于戰略的風險政策。政策是具體化規定業務運作的操作性文件，風險政策應該滿足以下要求：政策基于并反映清晰一致的業務戰略及風險戰略；政策的制定必須基于實際的內外部環境， 并隨時根據不斷變化的環境更新政策；政策必須在全行范圍內清晰地、一致地被員工所理解，并能夠轉化為具體行動；政策的貫徹和執行需要各個層面的參與及推進；完整的風險政策框架應覆蓋風險暴露分類、風險計量模型、驗證、風險管理及流程、資本計量、壓力測試和業務應用等方面。

　　◎ 資本管理

　　資本管理是全面風險管理的重要組成部分，也是新資本協議第二支柱的總體框架。第二支柱覆蓋了第一支柱并未覆蓋的其他重大風險，旨在提高一個機構的風險輪廓、風險管理、風險緩釋和其資本之間的聯系。第二支柱旨在建立一套有效的內部資本充足率評估程序（ICAAP），該程序可以保證銀行持有與戰略、風險偏好及風險輪廓相適應的資本水平。

　　◎ 風險組合

　　全面風險管理要求銀行的風險管理應在單個風險評估的基礎上，進行風險組合的評估和管理，主要包括以下幾項工作：根據不同風險，考量銀行整體以及分類資產組合情況和架構，進行組合評估；考慮各個風險之間的相關性，評估銀行面臨的整體風險及其可能面臨的損失；對風險組合進行壓力測試。

　　◎ 風險績效

　　風險績效的衡量可以通過采用定性和定量評估方法。對于定量評估，可以根據風險管理的不同的階段采用不同的方法：短期內，可以使用傳統的財務指標進行業績評估；中長期內，在使用資本計量方法后，可以采用風險調整后的收益指標進行業績衡量。

　　全流程管控

　　商業銀行流程是指為客戶或市場提供高質量產品和服務而實施的一系列相互聯系的活動總和。商業銀行流程主要包括下列四大類流程：業務流程、管理流程、支持保障流程和監督評價流程。

　　通過流程梳理，建立有效的流程管理體系，能夠幫助銀行增加企業價值，使流程的增值內容最大化，非增值內容最小化，固化業務流程模式、提升運作效率、降低運作成本、實現各部門橫向合作。

　　流程管理體系主要包含六大要素：流程管理治理架構；流程框架及要素定義；常規化流程績效監控與優化機制；流程管理方法論、技術與工具；流程考核機制；流程管理程序及相應制度文件體系。

　　風險量化

　　風險量化工作是全面風險管理不可或缺的部分，也是新資本協議合規關注的重點。商業銀行針對包括一支柱三大風險及二支柱風險在內的所有重大風險可采用不同的風險量化方法，并針對不同的風險量化方法，建立自身的驗證體系，落實應用和落地方案。

　　風險數據及IT系統

　　數據是實施全面風險管理和新資本協議的基礎。全面風險管理涉及業務規劃、信息系統建設、數據治理、模型開發等諸多方面，它是一項復雜而龐大的系統工程。其中，許多工作都建立在準確、全面的基礎數據之上。因此，銀行應當建立全面有效的數據管控機制，以確保數據質量和數據可用性。

　　借力新資本協議

　　新資本協議通過三大支柱涵蓋了銀行面臨的各類風險，通過由易到難的風險計量方法解決全面風險管理要求商業銀行對風險進行一致的評估，并通過內部評級結果的核心應用和高級應用確保風險被有效緩釋、控制和化解。同時，新資本協議明確了銀行在構建全面風險管理體系過程中應遵循一致性原則、全面性原則、獨立性原則、互通性原則以及分散與集中原則。

　　企業發展是永恒的主題，是企業生存的保障。銀行作為特殊類型的企業，風險是銀行管理的核心。在實現股東權益、社會責任和員工價值最大化這一經營目標的前提下，平衡好發展與風險的關系，是銀行風險管理人員的必修課。通過積極推進新資本協議實施工作，構建適應業務轉型的風險管理理念、體制機制、方法手段、制度文化，實現各類風險的全面管理、科學管理和有效管理，為業務發展保駕護航。通過新資本協議項目全面展開和項目成果的逐步落地實施，將有助于提升風險管理精細化、科學化水平。目前，中小商業銀行應高度重視以下三方面工作，為全面風險管理工作奠定基礎：

　　積累數據，完善風險管理系統

　　新資本協議對數據的準確性、一致性、完整性、代表性都有較嚴格的要求，為了打好數據基礎，應高度重視風險數據集市的開發建設工作，以確保自始至終所積累的數據和相應的數據結構都符合新資本協議的相關要求。同時，還應盡快啟動全面風險管理系統的規劃和建設工作，結合新資本協議實施項目的項目成果，借助內評系統、操作風險系統、RWA等系統建設，規劃和提升風險管理系統功能，為全面風險管理提供助力。

　　高度關注項目技術轉移工作，儲備全面風險管理人才

　　通過新資本協議項目的推進，對風險管理現狀進行全面評估并提出改進建議，項目成果主要包括風險管理內部治理架構、政策制度和流程、風險計量工具、數據集市和風險管理系統。同時將培養一批風險管理骨干，為構建全面風險管理體系打好人才基礎。

　　推廣相關理念、開展多層次培訓，打好理念基礎

　　正如銀監會所倡導，新資本協議是一場風險管理的變革，是銀行管理理念的革命。為了做好新資本協議的實施工作，必須做好觀念轉變工作，必須做好各級相關人員的應用培訓工作，為項目成果落地及向經營風險轉變打好理念基礎。

　　全面風險管理之于中小銀行

　　我們認為，中小商業銀行要以全行整體戰略為目標，致力于以巴塞爾新資本協議核心精神為導向的全面風險管理體系建設，借鑒國內外先進銀行的實踐經驗，結合自身的內外部環境，從政策、組織、流程、技術與文化五個方面對原有風險管理體系進行改進與完善。上述工作目標的全面實現，要得益于準確定位、堅持原則和有效方法：準確定位是工作好的開始，堅持原則是保證在動態的環境中因勢而變但工作方向不偏離，有效方法是開展工作事半功倍的工具。

　　準確定位

　　要做到定位準確，需遵循全局性與前瞻性，同時要知彼知己。銀行的風險戰略是以全行的整體戰略目標達成為使命，以巴塞爾新資本協議核心精神為導向，體現了全局性與前瞻性；同時，要充分調研了國內外的先進實踐，深入分析本行的經營環境與自身所處的階段，做出了在保生存的基礎上謀求發展的策略安排，并全力構建全面風險管理體系，適時提出風險管理從防御型向主動型轉變，并實施積極穩妥的風險管理政策。

　　堅持原則

　　原則是指行事所依據的法則或標準，堅持原則就是堅持正確的法則或標準，因勢而變。總結過去，我們認為以下幾個原則格外需要堅持：全局性原則、前瞻性原則、合作性原則。

　　◎ 全局性原則

　　風險管理要求平衡風險與收益，服務于全行整體發展戰略的，因而風險管理工作必須著眼和著力于全局分析處理問題，建立局部服從和服務全局的意識。因此，風險戰略一貫依托全行的發展戰略，風險政策始終服務于全行的經營策略。

　　◎ 前瞻性原則

　　風險的本質是不確定性，風險管理的實質就是管理不確定性，因此對事物的前瞻性判斷是風險管理必須堅持的原則。這也是風險管理與危機處理區別所在，危機處理是事后應急，風險管理是事前防范。

　　◎ 合作性原則

　　風險管理政策貫徹落實需要總行與事業部及分行間的密切溝通與配合，需要業務條線和風險條線的全方位協同推進。因此，合作性原則至關重要，這決定了風險管理政策是否可以有效執行。合作需要在互信的基礎上開展，而互信需要從融入對方，雙方共擔工作壓力開始。具體而言即是：風險管理部門與業務部門需要通過互信形成伙伴關系；風險管理需要融入業務流程之中，通過專業性體現風險管理的獨立性；風險管理部門與業務部門共同承擔價值創造的目標，并在此基礎上強化各自的專業目標。

　　有效方法

　　有效方法是開展工作事半功倍的工具。工作在準確定位之后，通過堅持原則因勢而變，一套行之有效的方法就是目標達成的關鍵。整合資源、培育文化和項目化管理是開展工作重要的有效方法。

　　◎ 整合資源

　　定位與原則是目標達成的思想基礎，各項相關資源是目標實現的物質基礎。零散、單一的資源是難以發揮效用的，只有將資源進行有機整合才能發揮“1+1＞2”的效力。所謂有機整合，就是有效地將組織內部各種意見、資源調動整合起來，形成合力，為全局性目標服務。要不斷強調風險預警、信貸投向政策、行業限額等風險管理工具應用，與整合資源分配、審批授權、績效考核等工具形成合力發揮作用，與業務條線在行業、區域、客戶和產品等方面，從行業政策的草擬，到政策體系的構成進行整合。

　　◎ 培育文化

　　文化是企業的靈魂，對企業有著強大的內在影響力。文化已經成為企業間一種終極的競爭力，不僅決定著企業戰略、策略、制度是否可以有效實施，更是決定著企業的命運。任何政策、制度都需要人來執行、遵守，如果在思想上不認同，是難以起到有效約束作用的。因此，我們將培育風險文化作為重要的工作方法之一，以期達到通過思想引導來實現制度約束目標，以及多層次、多形式、多渠道的傳播、普及，初步形成了全行上下的共識，這對我們應對今年復雜多變的局面依然取得了較好的成績奠定了堅實思想基礎。

　　◎ 項目化管理

　　保障各項工作的有效執行的重要方法之一是項目化管理。項目化管理就是把長期目標有效地、系統地分解成短期目標，同時責任到人，明確時限，定期跟蹤，并進行后評價。長期目標有效分解成短期目標，可以通過實現一個個短期目標來鼓舞人心，保持工作的緊迫感與節奏感。短期目標的實現促使我們不斷進行周密的思考，并在新的起點上去安排下一步的策略，以確保短期目標與長期目標的一致，使工作有效執行。項目化管理對于復雜的風險管理工作(如新資本協議實施)優為重要，能使工作有計劃、有步驟推進。

　　（俞勇，恒豐銀行首席風險官、中國人民大學兼職教授，清華大學深圳研究生院校外導師，先后在美國摩根大通銀行、美國運通公司等從事新資本協議、戰略規劃、風險管理、金融衍生品交易與定價模型、金融信息安全等工作，曾任職于平安銀行風險管理部兼新資本協議辦公室總經理、中國銀行業監督管理委員會監管二部，參與起草《商業銀行資本充足率管理辦法》等中國銀行業監管法規文件，具有全面的國際銀行先進風險管理工作經驗和國內銀行風險管理工作經驗。著有《貨幣、銀行與經濟》、《銀行全面風險管理與資本管理》、Asset Returns and Demographic Effects、Quality Choice Simulation and Implication Based on Individual Conjoint Analysis 等。本文刊載于《當代金融家》雜志2015年第6期）