文/張吉光

　　2014年各城商行進一步深化戰略定位，通過產品創新培育業務特色，多渠道提升服務水平，積極介入互聯網金融，加速網點布局，完善基礎管理，致力于通過差異化競爭、特色化經營實現轉型發展。

　　在經濟新常態下，資源投入的邊際產出效率下降，對銀行發展的驅動作用日漸式微，需要盡快轉向創新驅動和技術推動。

　　展望2015年，我國經濟仍將處于增長速度換檔期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期三期疊加時期，推動銀行業進入發展的新階段，城商行將面臨諸多挑戰，發展將進一步受到抑制。城商行將從快速發展進入分化發展的新格局。2015年或將成為城商行發展的拐點之年。

　　受世界經濟復蘇乏力、內部產業結構調整和發展模式轉型等因素的綜合影響，近年來我國經濟增速持續回落，2014年GDP增速下滑至7.4%，創下24年來的新低。受此影響，與地方經濟關系緊密的城市商業銀行（以下簡稱“城商行”）也從2012年開始步入下行通道，增產增長明顯放緩，盈利能力持續下滑，群體內分化發展格局加劇，各城商行推動轉型發展的力度明顯加大，特色化、差異化發展格局進一步顯現。展望2015年，我國經濟仍將處于增長速度換檔期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期三期疊加時期，推動銀行業進入發展的新階段，城商行將面臨諸多挑戰，發展將進一步受到抑制。

　　2014總體發展情況：增速回落，分化加劇

　　從各項指標表現來看，2014年城商行的發展呈現出“增速回落、分化加劇”的總體特征。一方面，整個群體的資產增速、凈利潤增速以及資產收益率等指標繼續回落，不良則繼續反彈；另一方面，群體內不同城商行之間的業績表現進一步分化。

　　發展速度回落

　　銀監會的統計數據顯示，近年來城商行的資產增速在2012年7月達到32.1%的峰值，之后開始回落，雖然中間觸底后有所提升，但下行趨勢沒有改變（圖1）。2014年全年仍保持這一格局，資產增速從年初的22.9%下滑至年末的19.1%，負債增長走勢與此基本一致。究其原因，一方面是經濟增速放緩，有效信貸需求不足；同時，不良反彈、風險暴露降低了城商行的信貸投放意愿；另一方面則是監管機構出臺同業新政，過去兩年快速增長的同業業務擴張受阻。不過，與國有銀行和股份制銀行相比，城商行的資產增速仍處于較快水平，從而推動其在銀行業總資產中的市場份額持續上升（圖2），于2014年末達到10.8%的歷史最高值。

　　盈利能力下滑

　　與資產增速放緩一致，2014年城商行的盈利能力進一步下滑。從整個群體看，城商行資產收益率從一季度的1.3%持續下降至四季度的1.12%；從上市城商行看，3家A股上市城商行過去四年前三季度凈利潤同比增速明顯下滑，北京銀行、南京銀行、寧波銀行分別從30.72%、28.15%、36.15%下降至14.33%、21.68%、16.24%。而在香港上市的四家城商行截至目前僅公布了2014年半年度經營業績，與過去三年相比，也基本呈現下滑態勢。資產增速下降、利率市場化進程加快導致利差收窄，以及發改委嚴查商業銀行服務收費一定程度上影響中間業務收入是造成城商行盈利能力下滑的重要原因。

　　不良持續上升

　　受經濟下行、產能過剩、部分行業不景氣影響，2014年城商行的信貸風險繼續暴露，不良貸款持續雙升。數據顯示，截至2014年末，城商行不良貸款率突破1%達到1.16%，比年初上升0.28個百分點，不良貸款余額855億元，比年初增加307億，增幅達到56%。無論是不良率上升幅度，還是不良貸款余額增長幅度，均超過大型國有銀行和股份制商業銀行，說明城商行風險暴露速度更快，面臨的資產質量壓力更大。從過去更長時期來看，城商行不良率在2012年一季度降到0.78%的歷史低點之后進入上升通道，2014年末已接近2010年1季度水平，而855億元的不良貸款余額相比于2010年1季度已經翻番。

　　單體分化加劇

　　在整個行業增長放緩的同時，城商行群體內單體間的分化進一步加劇。

　　一是規模的分化，年內上海銀行、江蘇銀行資產規模突破一萬億，連同北京銀行可劃為第一梯隊，已經進入中型銀行行列；以南京銀行、寧波銀行為代表，資產規模超過3000億的可劃為第二梯隊；以青島銀行等為代表，資產規模位于1000億～3000億的可劃為第三梯隊；還有相當一部分城商行規模分布在500億～5000億范圍，可劃為第四梯隊；另有部分城商行資產規模處于500億以下，屬于第五梯隊。

　　二是增速的分化，過去的一年，部分城商行仍保持兩位數以上的快速增長，但少部分城商行受同業新政影響，資產規模不增反降。

　　三是盈利的分化，大多數城商行仍保持利潤的正增長，有的銀行凈利潤增速甚至超過30%，但部分城商行受不良影響，出現負增長。隨著利率市場化進程的加快，這一分化格局還將加劇，城商行群體內的大規模重組整合或將來臨。

　　2014年度發展特點：做精做專，謀求突圍

　　為應對經濟下行和金融改革深化帶來的挑戰， 2014年各城商行進一步深化戰略定位，通過產品創新培育業務特色，多渠道提升服務水平，積極介入互聯網金融，加速網點布局，完善基礎管理，致力于通過差異化競爭、特色化經營實現轉型發展。總體來看，年度發展呈現出十大特點。

　　深化戰略定位，差異化、特色化格局漸成

　　深化戰略定位是近年來城商行經營管理工作的主旋律。2014年，各城商行進一步延續這一趨勢，加快推進戰略轉型，深化戰略定位取得新進展。

　　一是總體戰略從籠統到清晰，進一步呈現差異化。以往城商行大多將戰略確定為“服務地方、服務市民、服務中小”，沒有從根本上解決發展方向和戰略定位問題。2014年，一些銀行通過編制發展戰略，在分析研究自身特點和所處經濟金融環境的基礎上，提出了更為清晰的發展戰略，如鄭州銀行定位于商貿物流銀行、中小企業融資專家和精品社區銀行，嘉興銀行則將科技金融作為戰略方向。

　　二是市場定位進一步下沉，錯位競爭漸成趨勢。一方面，城商行從行業屬性等維度進一步細分中小企業市場，選擇某個行業作為自身市場定位，如泰隆銀行將電商作為主攻方向，臨商銀行將物流企業作為市場定位；另一方面，客戶定位進一步下沉，重點拓展單戶貸款金額100萬乃至于50萬以下的小微企業。

　　三是特色定位成效逐步顯現，經營特色逐步形成，如哈爾濱銀行的對俄金融業務、威海市商業銀行的對韓特色服務等。

　　聚焦業務重點，產品創新步伐加快

　　在產品數量與大型銀行存在較大差距的情況下，加快創新步伐，培育特色產品，成為城商行提高市場競爭力的最優選擇。

　　2014年，城商行進一步加大針對中小企業的產品創新力度，圍繞六個方面塑造產品特色。

　　一是提高便捷性，如泰隆銀行推出“立等貸”，快速放貸，立等可取，盛京銀行推出“快貸通”，均圍繞貸款發放速度做文章。

　　二是降低成本，如稠州銀行推出“融易卡”，按實際使用天數逐日計算利息。

　　三是引入新技術，提高效率，如蘇州銀行引入德國IPC公司微貸技術，推出“蘇式微貸”系列信貸產品。

　　四是面向某行業或領域推出專屬產品，如民泰銀行推出“電商貸”，專門服務于電商企業。

　　五是附加增值服務，如營口銀行成立中小企業品牌俱樂部，向企業發放借記卡，存入一定金額的客戶可以以市場最低折扣價購買俱樂部企業的產品或服務。

　　六是降低準入門檻和貸款條件。如鄭州銀行推出“小額寶貸款”，無抵押、無擔保，申請材料簡單。

　　拓展新型業務，積極謀求轉型發展

　　拓展新業務、獲取新資格，實現收入來源的多元化，是轉型的重要內容。2014年，各城商行繼續在這些方面進行探索。

　　最明顯的特點首先是，積極拓展投行業務，一方面成立專門的投資銀行部，搭建專業化經營架構，如天津銀行、北京銀行；另一方面，紛紛與新三板簽署戰略合作協議，參與中小企業在新三板的推薦掛牌業務，如杭州銀行、貴陽銀行等。

　　其次，瞄準消費信貸，大力拓展信用卡業務，年內蘇州銀行、鄭州銀行等獲準首發信用卡。

　　再次，規模較大的城商行，適應資產管理行業的快速發展，積極申請并獲得資產托管業務。

　　最后，探索拓展科技金融、農村金融領域，走差別化競爭道路。如漢口銀行搭建重慶科技金融服務平臺，為科技型企業提供綜合性的科技金融服務；蘇州銀行建立三農業務部，設立三農特色支行，推出金桂三農產品。

　　完善服務渠道，金融服務不斷提升

　　長期以來的經營地域限制造成了城商行在網點渠道上的短板。因此，城商行積極探索引入新技術、新設備，推出新網點形態等形式，致力于構建線上與線下、固定與移動、傳統與新型相結合的多元化服務渠道。

　　一是升級電子銀行，推出新一代網銀，豐富服務功能，提高客戶體驗度，如青島銀行推出“E智青銀”。

　　二是打造移動金融服務平臺，推出手機銀行、手機錢包或手機近場支付，如蘇州銀行推出的“蘇行移動生活”，長沙銀行推出的“掌錢”APP。

　　三是引入社交媒體，推出微信銀行，如漢口銀行、金華銀行。

　　四是引入VTM，建設遠程銀行，如晉商銀行。

　　五是設立社區支行，實現網點WIFI全覆蓋，建設智慧網點；有的城商行還與大型房地產開發商合作拓展社區金融。

　　六是與第三方合作，拓展線上服務，如南京銀行與江蘇有線合作推出銀廣通，可在電視上購買理財產品。此外，不少城商行通過推出錯時服務、在客戶服務中心引入智能機器人、建立社會監督員等措施，努力提升服務質量。

　　加速網點布局，小型化、特色化是大趨勢

　　在跨省設立分行尚未重啟、省內設立分行適度松綁以及深化戰略定位的背景下，2014年城商行網點布局呈現三大特點。

　　一是省內擴張繼續保持強勁勢頭。據不完全統計，全年有20家城商行設立了28家省內分行（含兩家二級分行）。雖然經濟增速放緩、信用風險暴露，城商行通過跨區域擴張規模的意圖依然強烈。

　　二是網點擴張速度加快。2014年全年，49家城商行共設立223家支行，連同分行共計252家，遠超過2013年的205家。在電子銀行快速發展的同時，實體網點依然保持較快增長。

　　三是新設網點呈現明顯的小型化、特色化特點。當年新設的223家支行中，小微專營支行34家、社區支行144家，另有2家金融便利店、2家咖啡網點。面對日益激烈的競爭，城商行試圖在網點布局和網點功能上形成特色，在彌補網點數量劣勢的同時，提高市場競爭力。這也表明城商行近年來提出的社區銀行、小微銀行戰略定位正逐步深化落地。

　　加大科技投入，爭先進軍互聯網金融

　　為積極應對互聯網金融帶來的脫媒效應，同時突破經營地域限制，2014年城商行爭先進軍互聯網金融領域，成為年內一大看點。

　　一方面，成立專門的網絡金融部或直銷銀行部，瞄準互聯網客戶，推出在線直銷銀行，打造全線上金融服務平臺，提高線上主動獲客能力。截至當年底，共有14家城商行推出在線直銷銀行，占同期全國推出在線直銷銀行的18家銀行的78%。

　　另一方面，依托并整合線下客戶群資源，開辦網上商城，構建線上商業生態，提高客戶黏度，如蘭州銀行推出三維網上商城。

　　最后，與互聯網公司開展合作，拓展互聯網金融細分領域業務，如南京銀行與途牛旅游網推出“易伴線上旅游保證金業務”，蘇州銀行與點融網合作開展P2P等。可以預計，在線下跨區域擴張受到限制的情況下，會有更多的城商行加入到互聯網金融大軍中來。

　　探索綜合經營，打造綜合服務平臺

　　居民收入的快速增長和企業經營的日趨復雜使得社會金融需求呈現多元化趨勢，推動商業銀行從分業經營轉向綜合經營。在前幾年探索的基礎上，2014年城商行綜合經營取得積極進展，并逐步形成三種模式。

　　處于第一梯隊的大型城商行，通過直接設立基金公司、租賃公司等非銀行金融機構，實現銀行控股集團型的綜合經營格局。如北京銀行2014年獲批設立北銀金融租賃后，旗下已經擁有基金、保險、消費金融公司牌照。同年，徽商銀行、哈爾濱銀行獲批設立金融租賃公司，湖北銀行主導的湖北消費金融公司、重慶銀行參與的馬上消費金融公司亦獲批準。

　　一些規模較小的城商行通過引入戰略投資者的形式實現綜合經營。如臺州銀行，2014年其第一大股東由平安信托變更為平安人壽[微博]，銀保合作意圖明顯；陽光保險增持徽商銀行，持股比例增至17.19%，開展全面戰略合作。

　　還有一些城商行則通過與非銀行金融機構結成戰略聯盟的形式借力實現綜合經營的目的。

　　對于大多數城商行來說，第二、三種模式才是可行選擇。

　　夯實資本基礎，資本補充再掀高潮

　　相比于大型銀行，城商行對貸款業務更為依賴，資本消耗發展模式更為明顯，因而對資本補充更為迫切。經過過去幾年資產的快速擴張，2014年城商行資本補充再掀高潮。據公開數據統計，全年城商行通過發行二級資本債、增資擴股、上市三大渠道共補充資本近800億。

　　一是發行二級資本債迎來小高峰。年內營口銀行、河北銀行等十多家城商行成功發行；除補充資本外，一些城商行還希望通過發行二級資本債為主動負債積累經驗。

　　二是增資擴股依然是城商行群體最為便利和主要的資本補充渠道。當年溫州銀行、北部灣銀行等陸續完成增資擴股。但在實體經濟不景氣且頻繁開展增資擴股后，通過增資擴股補充資本的難度日益加大。

　　三是公開發行上市再獲突破。2014年哈爾濱銀行、盛京銀行相繼在香港實現公開發行上市。在A股遲遲不向城商行開閘的情況下，估計會有更多城商行選擇在香港上市。

　　完善基礎管理，利率市場化應對全面展開

　　2014年年底，存款利率浮動上限擴大到基準利率的1.2倍，同時《存款保險條例》公開征求意見，預示著我國利率市場化進入最后沖刺階段。利率市場化將從根本上改變商業銀行的經營管理行為。過去一年，城商行在基礎管理、系統建設等方面明顯加快應對利率市場化的步伐。

　　一是積極申請加入市場利率定價自律機制，以此推動銀行內部建立定價流程和制度體系，并獲取主動負債資格。

　　二是積極發行同業存單，建立主動負債機制。全年共有15家城商行發行同業存單，近10家城商行發行金融債。

　　三是積極開發定價系統和資產負債管理系統，在完善系統支撐、引入管理工具的同時，建立起資產負債管理框架。四是積極申請信貸資產證券化資格，豐富資產管理工具。年內上海銀行、徽商銀行等率先發行信貸資產證券化產品。此外，一些城商行還積極創新存款產品，完善產品體系，應對利率市場化過程中余額理財等創新產品導致的存款分流。

　　推動體制改革，聯合重組再現新突破

　　出于化解風險、做大規模、提升實力的考慮，一些區域內的城商行展開聯合重組，并在2006～2010年達到高潮，由此產生一批省級城商行。2014年城商行聯合重組再現新突破，醞釀多年的中原銀行開業。該行采取了13+X+Y的重組模式，13指參與重組的銀行為河南省內除了鄭州銀行、洛陽銀行、平頂山銀行、焦作銀行外的13家城商行，X表示未參加合并的上述4市各合并一個城區農村信用社或通過其他方式設立分支機構，Y代表通過增資擴股引進戰略投資者。此外，海南省獲準在重組臨高金牌城市信用社的基礎上籌建海南銀行，新疆自治區獲批籌建新疆銀行。

　　與之同時，城商行單體內的體制改革亦紛紛展開。年內多家城商行圍繞理財業務、同業業務進行業務治理體系改革，在滿足監管要求，防范業務風險的同時，提高專業化經營能力，夯實發展基礎。

　　▲實施PPP項目需要大量的專業知識和技能，而這正是許多國家政府（尤其是發展中國家政府）所缺少的。圖為一碼頭上的施工現場

　　展望2015年，從外部看，經濟新常態將從動力支撐、市場格局、客戶需求、約束因素四大方面推動金融業進入新的發展階段，給商業銀行的經營管理帶來新挑戰；從內部看，城商行粗放發展模式的不適應性日益顯現，基礎薄弱、體制僵化、資源缺乏、能力落后等短板對發展的制約更加凸顯，城商行將由此面臨諸多挑戰，并從快速發展進入分化發展的新格局。2015年或將成為城商行發展的拐點之年。

　　2015年發展展望：挑戰重重， 發展遇阻

　　從宏觀環境看，經濟新常態推動銀行進入新常態

　　經濟新常態的直接表現是經濟增速從高速回落至中高速，本質則是經濟發展模式從投資拉動為主轉向內需推動為主、經濟發展動力從資源驅動轉向創新驅動。這將從根本上改變銀行業過去那種高增長、高盈利、低風險、低分化、無差異的發展格局，進入發展速度回歸、發展風險上升、發展格局分化、發展動力轉換的新常態。2015年是新舊常態轉換的過渡期，商業銀行將面臨經濟增速放緩、產業結構調整、發展動力轉換帶來的發展支撐衰減、各類風險上升的挑戰。預計城商行的發展速度將進一步放緩，不良貸款繼續反彈，操作風險形勢有所惡化。城商行亟須通過發展轉型尋求新的發展支撐，并通過改革創新開拓新的業務機會。同時，要高度關注內控案防工作，加大操作風險管控力度。積極調整業務結構、客戶結構和資產結構，減緩產業結構升級調整帶來的信用風險。

　　從政策動態看，金融改革改變銀行行為

　　以發揮市場在資源配置中的基礎作用為核心的金融改革將在2015年實現重大突破。一方面，存款保險制度將正式推出，利率市場化有望最終完成，存款利率將由商業銀行自主決定；另一方面，注冊制改革或將推出，資本市場迎來快速發展，監管機構或將對存貸比管理實施重大調整。這些改革將改變商業銀行的行為，推動商業銀行在經營上從開展單一存貸匯業務轉向多元化經營，從被動定價轉向主動定價，在管理上從傳統存貸管理轉向資產負債管理，從資產管理轉向資產負債管理并重。最根本的是要求商業銀行盡快形成市場化思維、建立起市場化經營管理機制。對城商行來說，要以定價管理為核心，推動實現風險量化管理、成本精細管理、資源高效配置以及更為市場化的人力資源管理，加快提高市場化經營能力。

　　從金融格局看，金融深化加劇金融脫媒

　　一方面，隨著金融改革的持續推進，多元化、多層次的金融市場體系日漸成熟，市場在金融資源配置中的作用進一步提高，直接融資市場等各類金融要素市場對商業銀行的存貸業務形成分流；另一方面，隨著新技術的深入運用，不同金融子行業間以及非金融行業與金融行業間跨界融合，新金融業態不斷出現，傳統銀行業的邊界被打破，越來越多的行業滲透進來，商業銀行將迎來全面脫媒時代。城商行既要堅守原有定位，善于運用新技術，提高服務質量和服務效率，做好傳統業務， 也要加強與各類非銀行金融機構的合作，積極拓展新興業務。更重要的是，城商行要改變以往單純面向信貸市場和貨幣市場的做法，積極介入各類金融要素市場，提高跨市場參與能力，為客戶提供綜合金融服務，以此提高客戶黏度，應對金融脫媒的沖擊。

　　從行業趨勢來看，差別競爭倒逼轉型發展

　　在多種因素的綜合作用下，國內銀行業的差別化競爭態勢日益明顯并趨于強化。大型商業銀行，充分利用自身資源和專業能力優勢，面向各類客戶，提供綜合金融服務，同時重點向高端客戶提供量身定制服務。中小銀行越來越多轉向為特定客戶提供特色服務，以與大型銀行錯位競爭。銀行業的差別競爭趨勢倒逼城商行加快轉型發展。城商行要盡快轉變過去“小而全”、同質化競爭的發展道路，進一步下沉戰略定位，細分客戶群體，重點做深做透小微企業和零售客戶。瞄準特定客戶，加大產品創新力度，改革體制機制，建立特定客戶的專營機制，努力形成自身特色。更重要的是，要在戰略管理、資源配置、風險管理、信息技術等方面做好配套支撐，確保特色發展戰略得以落地實施。

　　從增長方式看，動力轉換依賴能力提升

　　在經濟新常態下，資源投入的邊際產出效率下降，對銀行發展的驅動作用日漸式微，需要盡快轉向創新驅動和技術推動。以往那種通過發放貸款就可以吸引客戶并拓展其他業務的做法越來越受到金融要素市場和新金融業態的擠壓，對業務增長的推動作用逐漸衰減，要求商業銀行從貸款驅動轉向服務推動的業務拓展模式。實現上述動力轉換的根本在于能力的提升。這給人才資源缺乏和科技落后的城商行帶來巨大挑戰。城商行一方面要發揮小而活的優勢，通過更加多樣的薪酬體制加快人才引進力度，并加大科技資源投入，加快提升科技硬件和軟件水平；另一方面，要聚焦戰略業務，通過專門機構、專營機制、專業隊伍等方式實施專業化經營管理，切實提高業務能力。

　　從約束因素看，管制趨嚴凸顯發展短板

　　銀行業發展進入增速換檔時期，以往快速發展積累的風險隱患以及各項短板的“瓶頸”約束將凸現。因此，金融監管將更趨審慎化，風險監管、資本監管以及公司治理監管將更加嚴格。這些方面正是城商行的薄弱之處，也是制約未來發展的主要因素。城商行要充分總結以往操作風險發生的深層次原因，從體制機制上完善公司治理頂層設計，強化內外部監督約束，提高整體管控力。針對長期以來存在的資本補充短板，在積極探索各種新型資本補充工具的同時，要真正引入經濟資本管理，強化資本約束意識，提高資本產出效率。在完善全面風險管理體系，加強信用風險的傳統定性管理的同時，探索借助外力或多家銀行合作加快實施新資本協議，引入風險量化管理技術。通過風險量化管理，提高風險管理的前瞻性，并為轉型發展提供管理工具。

　　（作者為上海金融學會理事、商業銀行研究部副主任，現就職于上海銀行總行計劃財務部，研究領域為中小銀行改革與發展、商業銀行風險管理，本文原標題為《發展遇阻 分化加劇——城市商業銀行發展：2014年總結與2015年展望》，連載于《當代金融家》雜志2015年第4期、第5期）