文/曾剛

　　▲國際上，比較成功的直銷銀行有很多都采取線上線下結(jié)合模式，比如ING Direct的“咖啡銀行”。圖為位于意大利那不勒斯的一家ING Direct辦公室

　　在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加速向金融領(lǐng)域攻城拔寨時(shí)，銀行業(yè)也正依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)構(gòu)建新的競爭力。2013年至今，國內(nèi)近20家中小銀行已建立直銷銀行，銀行業(yè)正在向新技術(shù)、新模式探索。但是，實(shí)踐中的直銷銀行發(fā)揮的更多是一種渠道功能，我們有必要做更深入的探討，探索出真正符合中國銀行業(yè)現(xiàn)實(shí)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。

　　近年來，互聯(lián)網(wǎng)金融已成為各界關(guān)注的焦點(diǎn)。面對(duì)來自新興業(yè)態(tài)的競爭，商業(yè)銀行大大加快了在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的布局與創(chuàng)新，直銷銀行便是其中一個(gè)重要的嘗試。

　　所謂直銷銀行（Direct Bank），就是銀行為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展而推出的一種新型銀行運(yùn)作模式，主要通過電腦、電子郵件、手機(jī)、電話等遠(yuǎn)程渠道獲取銀行產(chǎn)品和服務(wù)。客戶辦理開戶、轉(zhuǎn)賬、理財(cái)?shù)染�可通過網(wǎng)上直接辦理，經(jīng)營成本方面較傳統(tǒng)銀行更具優(yōu)勢(shì)。此外，直銷銀行所提供的金融產(chǎn)品和服務(wù)，在價(jià)格方面也比傳統(tǒng)銀行更有吸引力。

　　表面上看，直銷銀行似乎與網(wǎng)上銀行的概念相差不大，都是在網(wǎng)絡(luò)上購買或獲取銀行的金融產(chǎn)品和服務(wù)。但在實(shí)踐中，直銷銀行有其特定的目標(biāo)客戶、差異化的產(chǎn)品體系。此外，還有完全不同于一般網(wǎng)上銀行的業(yè)務(wù)模式和管理模式，與傳統(tǒng)意義上的銀行相去甚遠(yuǎn)。簡言之，直銷銀行是基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式和管理模式的創(chuàng)新，而不是簡單意義上的銀行渠道在互聯(lián)網(wǎng)上的延伸。

　　2013年10月，北京銀行與荷蘭國際集團(tuán)合作，率先在國內(nèi)推出了直銷銀行。隨后，多家股份制銀行和城商行紛紛跟進(jìn)，而國有大行也計(jì)劃參與其中。截至目前，已先后有20家左右的銀行建立起了直銷銀行。

　　直銷銀行的三個(gè)特點(diǎn)

　　在運(yùn)營方面，國內(nèi)的直銷銀行大致有兩種不同的模式。一種是北京銀行線上加線下的模式。通過線上和線下融合的方式，來為零售客戶和小微企業(yè)客戶提供服務(wù)。線上部分由互聯(lián)網(wǎng)綜合營銷平臺(tái)、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、視頻對(duì)話等多種電子化操作渠道構(gòu)成；線下則采取便民直銷門店的形式，布放各種自助設(shè)備。目前，北京銀行已在部分城市開始布設(shè)直銷門店。另一種則是興業(yè)、民生等大多數(shù)銀行采用的純線上模式，主要通過互聯(lián)網(wǎng)渠道來拓展客戶，核心競爭力主要在于渠道便捷、成本低以及高收益等方面。

　　在產(chǎn)品方面，由于監(jiān)管以及客戶接受程度的限制，國內(nèi)直銷銀行目前提供的產(chǎn)品和服務(wù)目前大都相對(duì)簡單，尚未形成完整的產(chǎn)品線。第一大類是貨幣基金業(yè)務(wù)，這屬于類余額寶[微博]產(chǎn)品，在很大程度上可以看作是商業(yè)銀行對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊的被動(dòng)反應(yīng)。雖提高了客戶收益，但對(duì)銀行的短期盈利有不利影響。相比較而言，客戶基礎(chǔ)較差的中小銀行更愿用這種產(chǎn)品作為獲客手段。

　　第二類是銀行傳統(tǒng)的存貸款和匯兌業(yè)務(wù)。由于我國的利率市場化進(jìn)程尚未完成，存款定價(jià)與傳統(tǒng)銀行的實(shí)體渠道相比，幾乎沒有任何優(yōu)勢(shì)。而其他功能也完全沒有超出傳統(tǒng)銀行的網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行等虛擬渠道的范圍。

　　第三類則是少量的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。目前大致有兩種類型，一種以包商銀行的“小馬bank”為代表，除貨幣基金銷售外，還將銀行的小微企業(yè)貸款轉(zhuǎn)化為債券，向平臺(tái)上的投資人。這種交易模式接近于P2P，也正因?yàn)榇耍�“小馬bank”也被視作銀行系P2P的代表。還有一種模式則以重慶銀行的“DIY貸”為代表，該產(chǎn)品通過互聯(lián)網(wǎng)在線提交個(gè)人貸款申請(qǐng)并自助定價(jià)，系統(tǒng)根據(jù)客戶提交的借款用途、借款金額、擔(dān)保方式、用款方式、借款期限、還款方式等要素，為客戶匹配相應(yīng)的個(gè)人貸款產(chǎn)品，并實(shí)現(xiàn)絕大部分產(chǎn)品在線自助定價(jià)。

　　在管理模式方面，由于國內(nèi)直銷銀行的發(fā)展尚在初始階段，加之監(jiān)管上并不允許銀行成立獨(dú)立的直銷銀行實(shí)體。目前各家直銷銀行的獨(dú)立性都不高，多數(shù)時(shí)候是作為一個(gè)部門，甚至是一個(gè)二級(jí)部門來進(jìn)行管理。很多銀行的直銷銀行甚至沒有單獨(dú)的網(wǎng)頁。從這個(gè)角度看，銀行內(nèi)部還沒有形成針對(duì)直銷銀行特點(diǎn)的管理思路，而在外部，直銷銀行產(chǎn)品也難以與母銀行有明確區(qū)分，客戶感受程度較低，更多還只停留在渠道變化層面。

　　從國際范圍的直銷銀行實(shí)踐看，傳統(tǒng)商業(yè)銀行涉足直銷業(yè)務(wù)的初衷在于以更低的成本獲取客戶，并提供相應(yīng)的金融服務(wù)。在很長時(shí)間里，也是作為傳統(tǒng)銀行的一個(gè)補(bǔ)充渠道而存在，服務(wù)于特定的客戶群體。但隨著互聯(lián)網(wǎng)普及率的提高，人們的金融消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了重要的變化，直銷銀行的潛在市場空間迅速擴(kuò)張。而與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也開始向金融領(lǐng)域滲透，憑借其龐大的客戶基礎(chǔ)，在短時(shí)間里大獲成功。所有這些，使銀行開始重新審視直銷銀行模式的價(jià)值，并將其作為應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)的一個(gè)重要嘗試。這種嘗試能否獲得成功，目前還很難預(yù)料。而且，囿于監(jiān)管的限制以及傳統(tǒng)銀行業(yè)經(jīng)營理念的約束，又增加了一些不確定性。在我們看來，我國直銷銀行的發(fā)展需要有以下幾個(gè)方面的問題要探討。

　　三個(gè)問題有待探討

　　一是直銷銀行的定位問題。從目前的情況看，國內(nèi)銀行開展直銷銀行業(yè)務(wù)的主要?jiǎng)右虿⒉辉诮档统杀荆�而是�?yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊而進(jìn)行的調(diào)整，是商業(yè)銀行互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。從傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型看，這種創(chuàng)新可以有三個(gè)不同的層次，第一層面是線上、線下的全渠道融合，利用互聯(lián)網(wǎng)渠道來優(yōu)化和重構(gòu)現(xiàn)有的營銷和服務(wù)渠道，以提升效率和改進(jìn)客戶體驗(yàn)；第二層面，則是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及大數(shù)據(jù)信息，對(duì)金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理流程進(jìn)行重構(gòu)，真正建立“以客戶為中心”的服務(wù)模式；第三層面是用互聯(lián)網(wǎng)思維來替代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的工業(yè)化思維，通過改造、革新甚至擯棄某些價(jià)值環(huán)節(jié)，來重塑行業(yè)價(jià)值鏈和盈利模式。

　　對(duì)銀行業(yè)而言，在中短期內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略至少應(yīng)以達(dá)到第二層次為目標(biāo)。這意味著，不能僅將直銷銀行看作傳統(tǒng)銀行虛擬渠道部分銷售功能的整合與集中，而應(yīng)將其放到整個(gè)銀行的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略中，作為一種全新的業(yè)務(wù)模式來進(jìn)行規(guī)劃。這其中，涉及一系列重要的判斷：直銷銀行是原有渠道（包括實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等）的補(bǔ)充，還是全新、獨(dú)立的渠道？直銷銀行的目標(biāo)，是更好地服務(wù)已有客戶，還是獲取新的客戶？如何處理直銷銀行與網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等渠道之間的關(guān)系？等等。對(duì)上述問題不同的回答，都意味著對(duì)直銷銀行不同的定位，進(jìn)而也就意味著不同的發(fā)展策略和投入。

　　二是直銷銀行的管理模式問題。如果把互聯(lián)發(fā)展視為重要的發(fā)展戰(zhàn)略，那么銀行將有必對(duì)其采取相對(duì)獨(dú)立的管理架構(gòu)，以確保其能在傳統(tǒng)框架之外進(jìn)行創(chuàng)新。目前，盡管有銀行提出了設(shè)立獨(dú)立法人的直銷銀行的規(guī)劃目標(biāo)，但由于監(jiān)管限制，這一目標(biāo)在短期內(nèi)恐怕還難以成為現(xiàn)實(shí)。這一方面需要監(jiān)管部門及時(shí)研究相關(guān)問題，通過監(jiān)管創(chuàng)新來為銀行發(fā)展創(chuàng)造更為寬松的外部空間；另一方面，銀行也可以通過事業(yè)部形式來保證直銷銀行的獨(dú)立運(yùn)營，獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。這既是直銷銀行發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)的必要條件，也是引入互聯(lián)網(wǎng)思維的必要保障。

　　三是運(yùn)營模式選擇問題。多渠道整合是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的第一步，也是直銷銀行發(fā)展所面臨的首要問題，即如何實(shí)現(xiàn)線上與線下渠道的協(xié)調(diào)。一般說來，直銷銀行提供的是標(biāo)準(zhǔn)化的、簡單的產(chǎn)品和服務(wù)。但客戶實(shí)際的金融服務(wù)需求遠(yuǎn)不止于此，而更為復(fù)雜和全方位的服務(wù)則是傳統(tǒng)銀行線下實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。國際上，比較成功的直銷銀行有很多都采取線上線下結(jié)合模式，比如ING Direct的“咖啡銀行”。此外，如何打通直銷銀行與網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、電話銀行等其他各種虛擬渠道之間的區(qū)隔，也是必須要考慮的問題。這既有利于提高客戶體驗(yàn)，也有利于充分發(fā)揮商業(yè)銀行既有的資源優(yōu)勢(shì)。

　　總體上看，作為順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展的一種創(chuàng)新，國內(nèi)直銷銀行實(shí)踐已經(jīng)邁出了重要的一步。不過，由于內(nèi)外部環(huán)境的制約，這種模式是否有足夠的生命力，目前看來的前景還不容樂觀。傳統(tǒng)銀行對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識(shí)還停留在“器”的層面，也正因?yàn)榇耍瑢?shí)踐中的直銷銀行發(fā)揮的更多是一種渠道功能，目的是適應(yīng)部分客戶消費(fèi)習(xí)慣的變化，或者利用其作為繞開監(jiān)管限制（如經(jīng)營地域限制、物理網(wǎng)點(diǎn)的準(zhǔn)入限制以及一些業(yè)務(wù)限制，等等）的手段。基于這種思路的發(fā)展，可以產(chǎn)生一些短期收益，但在戰(zhàn)略層面對(duì)銀行的助益不多，不能扭轉(zhuǎn)銀行在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中的被動(dòng)局面。也正因?yàn)榇耍�我們有必要就上面這幾個(gè)問題做更深入的探討，只有這樣，才有可能探索出真正符合中國銀行業(yè)現(xiàn)實(shí)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。

　　（曾剛，中國社會(huì)科學(xué)院金融所銀行研究室主任，中國社會(huì)科學(xué)院中小銀行研究基地主任、研究員。主要研究方向?yàn)樨泿沤鹑诶碚摗�銀行理論與實(shí)踐，主要著作有《歐元與國際貨幣競爭》、《貨幣理論與貨幣政策》、《貨幣經(jīng)濟(jì)學(xué)手冊(cè)》、《風(fēng)險(xiǎn)管理》、《貨幣錯(cuò)配——新興市場國家危機(jī)的考察》、《中國商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略研究》、《貨幣流量分析——理論框架及對(duì)幾個(gè)問題的考察》、《西方國家經(jīng)濟(jì)社會(huì)變遷》等。本文刊載于《當(dāng)代金融家》雜志2015年第4期）