文/巫舒婷 編輯/林琳

　　面對旺季營銷時間緊、任務重的巨大壓力，因為過于重視和熱衷追求業(yè)績，銀行在旺季營銷時，往往很容易出現錯誤傾向。

　　Q：如何解決旺季營銷后員工大幅跳槽、辭職

　　A：做好銷售崗位人員的業(yè)績成果分解

　　旺季營銷對于銀行完成全年個人業(yè)務各項經營指標和搶占市場份額，都具有極其重要的意義。正因為極其重要，各大銀行管理層和基層網點員工都“傾其所能”地投身于此，并“奮不顧他”地專注追求于做高旺季營銷業(yè)績。但正因為過于重視和熱衷追求業(yè)績，銀行在旺季營銷時，很容易出現錯誤傾向。

　　從往年和今年過去兩個月旺季營銷的實際情況來看，各家銀行在旺季營銷期間普遍，存在如下5種錯誤的傾向：

　　錯誤傾向1：過于鼓勵單干，破壞團隊協(xié)作

　　面對旺季營銷時間緊、任務重的巨大壓力，銀行管理層均要求銀行網點將任務分解到每個員工身上，也就是我們常說的“人人肩上有任務”。任務分解到個人后，就造成了強化“員工個人單干”、弱化“網點團隊協(xié)作”的問題。正因如此，缺乏團隊協(xié)作精神，產品營銷業(yè)績的提升也往往難以令人滿意。

　　一是團隊力量缺乏，重大產品營銷困難。

　　某些營銷任務，單靠個人的力量是可以完成，也能夠完成好的；但也有另一些重大的產品營銷任務（如大型企業(yè)的員工年終獎金代發(fā)業(yè)務），單靠個人的力量是難以營銷成功的，它是必須基于全支行或是全網點的人力和財力，方能營銷成功的。

　　二是團隊精神缺失，整體銷售業(yè)績大打折扣。

　　一個網點如果缺乏團隊精神，不僅無法做好產品營銷工作，還會導致原本已經促成的產品銷售工作失敗。

　　某網點的客戶經理小趙營銷了一個VIP客戶，說服該客戶購買某只基金產品，該客戶已經答應將于下周從其他銀行轉一筆資金來申購該基金。但兩天后，又有該網點的另一名客戶經理小溫上門營銷該VIP客戶，客戶向小溫表示，小趙讓他購買某只成長性很好的基金，正在考慮申購。

　　小溫迫于自身巨大的產品營銷壓力，置團隊于不顧，告訴該客戶說：小趙推薦的這只基金以前業(yè)績很好，但并不代表著以后的業(yè)績也很好，而另一只基金更有增長的潛力，更值得申購。小溫的這一番話，讓客戶犯難了，不知道聽誰的好。最終結果是該VIP客戶沒有在該網點買基金，而是去咨詢另一家銀行的客戶經理后，在該銀行購買了500萬元的基金。

　　從這個案例我們可以看出，單打獨斗的“個體經營”行為對完成產品營銷任務固然重要，但缺乏團隊合作精神，個人付出的再多，收獲也必然會大打折扣。如果該網點的客戶經理有團隊協(xié)作精神，小溫應當認同和配合小趙的營銷成果，對客戶說：小趙推薦的這只基金很好，我們很多客戶都買了，而且賺到了不少錢。這樣，小溫雖然無法自己完成這筆營銷，但客戶肯定仍然會選擇申購這筆基金，也就為網點留住了這名客戶。

　　正如一句名言所說：若不團結，任何力量都是弱小的。

　　錯誤傾向2：激勵不當，影響團隊和諧

　　為了完成旺季營銷繁重的產品營銷任務，絕大多數的銀行都在旺季營銷中傳導和強調“以業(yè)績論英雄”的業(yè)績觀和價值觀。在這一精神的指導下，基層支行和網點為了爭取更突出的銷售業(yè)績，都會加大對員工產品營銷的激勵力度，最直接的表現就是加大產品營銷業(yè)績與收入的掛鉤力度。但同時，卻忽視了對產品營銷崗位的成果分解工作。如此，必定會導致績效工資分配不公的情況出現。

　　例如，客戶經理是具有崗位資源優(yōu)勢的，他的本職工作就是銷售產品，他在網點工作中或是外出拓展業(yè)務中就產生了能計價的產品（基金、保險、理財產品等）銷售；而普通柜員的本職工作是為客戶辦理存取現、開戶、轉賬、掛失等業(yè)務，沒有直接產生產品銷售；處理內務的柜員主管在本職工作中就更難直接產生產品銷售業(yè)績。非銷售崗位的員工在工作中并不能直接產生產品銷售，如果要銷售產品就必須額外地花精力和時間（多半是業(yè)余時間）去營銷。可見，所在崗位不同，會產生不同的產品銷售業(yè)績，如果不能對銷售崗位員工的銷售業(yè)績進行合理的成果分解，績效工資收入差距也就會不合理地拉大。 因此，基層支行和網點要針對不同的崗位進行“公正、公平”地激勵。否則，激勵不當，必然會產生不公平的現象，進而影響團隊和諧，甚至會導致員工流失（強烈要求調離該支行和網點）或辭職。許多銀行網點員工正是因為經歷了旺季營銷的不公平待遇，而決心另謀高就的，而這也是每年第二三季度是銀行員工跳槽、辭職的高峰期的一個重要原因。

　　為了解決這一問題，做好銷售崗位人員的業(yè)績成果分解是必須的。最為常用的成果分解有兩種方法。一是基礎銷量法，即規(guī)定銷售崗位人員必須完成一定的產品銷售量（作為該崗位的基礎銷量），在基礎銷量之上的業(yè)績才能計價計算績效工資。二是降低計價法，即對銷售崗位人員的產品銷量不的扣減基礎銷量，而是將其銷售的所有產品的計價打折（如非銷售崗位人員銷售1萬元的基金計價20元績效工資，而銷售崗位人員銷售1萬元基金則計價14元績效工資）。通過上述的分解方法，將專事服務崗位（非銷售崗位）人員的服務體現在銷售崗位人員的產品營銷業(yè)績上，達到績效工資的“公正、公平”分配的效果，促進團隊和諧和整體業(yè)績增長。

　　錯誤傾向3：要了當前利益，損害了長遠利益

　　銀行旺季營銷的任務，是平常營銷任務的好幾倍。要完成這些任務，必須采取一些常規(guī)的做法。在這種情況下，許多銀行網點負責人采取了“先完成旺季營銷任務再說”的態(tài)度，于是出現了許多“要了當前利益，損害長遠利益”的行為。

　　一是在利益分配上，為了鼓勵前臺營銷人員，而忽視或者放棄了后臺人員的利益。為了激勵員工努力完成營銷任務，過分提高了計件產品的買單價格，而使以從事產品營銷為主的客戶經理、產品銷售經理等崗位人員的收入過高，榨取了后臺人員的收入。這樣雖然完成了當期任務，但挫傷了后臺員工的積極性，損害了網點的長遠發(fā)展。

　　二是在客戶回饋上，力度太大，吊高了客戶的胃口，抬高了后期的營銷門檻。存款是銀行旺季營銷的重頭戲，各家銀行經常會采取挖攬其他銀行VIP客戶的方式，獲取較大數額的存款。但說服其他銀行的VIP客戶將存款搬家，難度很大，沒有利益誘導不行。因此，一些銀行網點就加大了對存款工作的“成本投入”，贈送價值不菲的禮品給客戶。如此，該筆存款的確是挖攬來了，但卻吊高了VIP客戶的胃口，給以后的增存穩(wěn)存工作帶來了極大的壞處。

　　三是在客戶培養(yǎng)上，竭澤而漁。旺季營銷，雖然眾多產品都要求完成，但必然有一些產品是重中之重，且計價很高。網點員工完成這些產品任務，不僅可以提高收入，還可贏得榮譽。于是，往往是對客戶竭澤而漁。也就是說，對于客戶購買產品，不是根據客戶的實際需求來對客戶的資產進行合理配置，而是將客戶的需求往任務重、計價高的產品上引導。這種行為雖然能賣完重點產品，但卻損害了客戶的利益，將不利于業(yè)務的長遠發(fā)展。例如，對于理財風格趨向保守型的客戶，一般不能將其絕大部分的資產配置為股票型基金，但迫于完成基金銷售任務的壓力和基金產品計價高的誘惑，客戶經理往往會引導客戶購買股票型基金，使客戶承擔了不能承受的風險。

　　錯誤傾向4：重視了銷售，忽視了綜合能力提升

　　在旺季營銷期間，銀行的一切工作都是圍繞著產品營銷；而其他的工作，都被邊緣化了。這樣做的一個直接結果就是：重視了銷售，忽視了綜合能力的提升，給今后的業(yè)務發(fā)展帶來了障礙。

　　一是不能留下足夠的時間來學習系統(tǒng)和產品。

　　作為銀行的總行層面來說，為了提升旺季營銷的競爭力，往往會對一些系統(tǒng)進行升級、對一些產品進行優(yōu)化，甚至還會在年初推出一些新產品。這就要求基層網點員工必須學會這種因升級和優(yōu)化而形成的新的系統(tǒng)功能和產品特點。但在基層支行和網點，產品營銷是第一要務，他們將所有的時間（包括夜間的休息時間）都放在了產品營銷上，至于學習新系統(tǒng)和新產品的集中培訓學習那至少是4月份以后的事了。

　　二是因不能及時更新知識而影響了服務質量和專業(yè)形象，導致了競爭力的下降。

　　客戶之所以喜歡到銀行來購買產品，就是緣于對銀行的信任和對銀行工作人員專業(yè)的認同。由于弱化了培訓和學習，銀行網點人員解答和服務客戶的專業(yè)水準就不同程度地下降了，有時甚至還會因自己對新產品不了解而誤導了客戶。

　　在目前市場競爭白熱化的形勢下，客戶永遠只相信專家，專家代表權威和被信任。客戶購買的不僅是產品本身，還有對銀行機構和銀行服務人員的信任。這就是為什么同樣是購買同一產品（如基金），客戶會選擇A銀行而非B銀行，在A銀行里只會選擇C經理而非D經理的主要原因。

　　所以，銀行工作人員必須通過不間斷的培訓和學習，使自己及時熟練掌握銀行知識，從而讓自己專業(yè)起來。只有專業(yè)才能成為專家，只有專家才能成為贏家。

　　錯誤傾向5：追求業(yè)績，疏于風險防范

　　對于銀行來說，業(yè)務發(fā)展和風險防控應當是并重的。但為了完成旺季營銷繁重的產品營銷任務，過分強調“業(yè)績論英雄”，就會使員工放松了對風險的防控，從而對當前和今后的銀行安全運營工作帶來隱患。

　　一是操作風險。為了提升業(yè)績，柜面上往往會偏重銷售，而輕視規(guī)范操作。一些不符合辦理條件的業(yè)務，會在業(yè)績壓力下順利地通過審核。甚至，當風險防控崗位的人員制止一些不合規(guī)的業(yè)務時，銀行領導還會親自掛電話或當面要求“先辦了再說”。如此，必然會加大違規(guī)操作的風險，這也就是第一季度銀行違規(guī)操作風險普遍高于其他季度的重要原因。

　　二是聲譽風險。旺季營銷，銷售產品是重頭戲。因此，必然加大產品營銷力量。但對于網點來說，在人員有限的情況下，只能壓縮和抽調后臺和柜面服務人員充實產品銷售隊伍。這樣，在強化產品營銷力量的同時，必然會弱化柜面的優(yōu)質服務，使得服務效率和服務質量都呈下降趨勢。由此，必然提升了遭受客戶投訴的聲譽風險。

　　三是外部的監(jiān)管風險。正如前文所說的，在“先辦了再說”的旺季營銷的特殊經營環(huán)境和導向下，銀行必然會加大違反外部監(jiān)管條例和規(guī)定的風險（如無理財產品銷售資質的人員銷售理財產品，無保險代理資質的人員銷售保險產品等），特別是在攬存大額存款的環(huán)節(jié)中，容易引發(fā)違反反洗錢法規(guī)（包括《中華人民共和國反洗錢法》及金融機構反洗錢規(guī)則和政策等相關內容）的風險。