文/陳一洪 編輯/林琳

　　華潤銀行作為華潤集團旗下的重要金融板塊，與華潤萬家協同推出的“INSTORE BANKING”——“店中店”模式，是國內商業銀行轉型為社區化、便利店化的典型代表，也是美國社區銀行在國內實踐的典型案例。

　　Q：華潤銀行如何實現“店中店”模式？

　　A：客戶最大化，成本最小化

　　在互聯網金融興起，網上銀行、手機銀行等成為客戶日常接受金融服務的主要渠道與媒介的今天，傳統銀行網點正處于一個重要轉折點。2013年以來，國內社區銀行網點的興起則再次證明了實體網點轉型的迫切性。

　　眾多國內銀行，尤其是以城商行、股份制商業銀行等為代表的中小商業銀行，紛紛推進自身網點革新，并效仿以安快銀行、富國銀行等為代表的全球知名社區銀行，學習他們獨特的商業模式、客戶體驗及已成熟的經營模式。

　　尤其隨著利率市場化的深入推進，中小銀行的付息成本步步走高，負債端的經營壓力使中小銀行不得不放棄過去傍大戶的經營模式，轉向零售客戶等基礎客戶群體。在此發展思路下，社區銀行、金融便利店成為中小銀行零售網點轉型的重要目標。華潤銀行作為華潤集團旗下的重要金融板塊，與華潤萬家協同推出的“INSTORE BANKING”——“店中店”模式則在很大程度上成為美國社區銀行在國內實踐的典型案例。

　　華潤銀行如何實踐“店中店”

　　華潤銀行從2011年起開始探索實踐社區銀行模式，并于2012年開設第一家社區銀行網點。對于華潤銀行而言，社區支行網點的意義遠不在于它是擴張社區金融服務渠道的一種手段或形式，而在于它融合了傳統物理網點、自助銀行和智能銀行的多種功能，為加快渠道轉型、深耕零售業務提供了重要機遇，更是零售銀行傳統商業模式變革的重要載體。

　　1、經營理念：“將銀行做成零售店鋪”

　　網點是銀行為客戶提供金融產品和服務的重要渠道，也是銀行獲取客戶和維護個人客戶的重要場所。因此，究其本質，網點本身也是一種零售終端，只不過銷售的是金融產品和服務而非普通產品。

　　像安快銀行、富國銀行等將自己的網點更加貼近人心的稱為Store（門店）一樣，華潤銀行也提出“將銀行做成零售店鋪” 的新型經營理念——滿足絕大多數客戶最具共性的金融服務需求，充分利用華潤集團下屬華潤萬家密集的物理網點和客流，將社區支行網點開到大賣場去。

　　經過專業咨詢公司和調研公司的可行性分析和模式設計，華潤銀行最終創新了一整套模式，形成獨特的“INSTORE BANKING” ——“店中店”模式。依托這種模式，華潤銀行把華潤萬家的零售終端渠道資源轉化為自身基礎客戶及有價值客戶獲取的孵化平臺，有效闡釋了集團產融結合的發展戰略。

　　2、網點設置：“將網點開在與客戶最容易有交集的地方”

　　“獲客”是社區銀行網點的重要使命之一。因此，社區銀行的網點選址也成為整個社區金融戰略的重要起點。國內多數商業銀行通過與地產公司合作，將社區支行網點開進各大小區（如民生銀行的“小區金融”便是這種模式的典型代表）。與之不同，華潤銀行則充分發揮集團優勢，選擇在人流量較大的華潤萬家超市 里設立輕型、便捷的“店中店”，所選的位置與現實和潛在客戶有交集，并且貼近客戶生活。網點設置的便捷性在便利客戶的同時，也為獲取大量基礎客戶提供了堅實的渠道基礎。

　　華潤銀行這種“店中店”的面積通常在60—70平方米左右，店員只有6—7個，營業時間則延遲至晚上9點，全年僅春節三天休假，其他時間照常營業，最大限度地為客戶獲取金融服務提供了便利。

　　這種依托超市而設立的銀行“店中店”使客戶在日常購物的同時，可以便捷地享受銀行的基本金融服務，包括開戶、自助存取款、自助轉賬、個人理財、個人貸款、常見保險、公共事業繳費、通訊繳費與充值、交通罰款等多項金融便民服務。

　　3、產品及服務：產品設計突出客戶體驗為先

　　 隨著互聯網金融的全面滲透，客戶體驗成為當前金融服務競爭的重要工具，通過客戶體驗在產品層面的有效凝結，來提升客戶服務滿意度以及對品牌的忠誠度也成為當前銀行業獲取客戶、鞏固客戶關系的制勝法寶。

　　契合“體驗式金融”時代客戶金融服務需求特征，華潤銀行“店中店”模式設計高度重視在服務過程中的客戶體驗感受，全方位強調服務流程優化及辦理速度的提升。一方面，產品設計強調標準化，使客戶更加容易理解；另一方面，努力簡化客戶業務辦理流程、提高辦理速度，在當下強調時間效率的環境下，這一點尤其顯得珍貴。

　　歸納起來，“店中店”的基本金融產品與服務以“四個快樂”為主——“快樂卡、快樂險、快樂金、快樂貸”。其中，“快樂卡”是華潤銀行與華潤萬家聯合發行，同時具備萬家會員卡和借記卡金融服務功能的金融IC卡；“快樂險”則是與華潤保險經紀合作的保險產品，僅需6分鐘即可完成投保；“快樂金”是華潤銀行推出的滿足個人客戶財富保值、增值需求的人民幣理財產品，期限靈活、收益穩健、選擇多樣；“快樂貸”為個人消費信用類貸款，無擔保、無抵押、手續簡便，最快可在3小時內放款，貸款額度最高可達15萬元。在個人業務方面，華潤“店中店”基本實現了全功能。

　　4、渠道協同：線上線下一體化改善客戶體驗

　　隨著大數據、云計算、移動互聯、人工智能等新技術的日臻成熟及其在金融領域的廣泛應用，如何與時俱進地推進服務模式轉型，是未來中國銀行業改革發展的一項重要課題。在此背景下，華潤銀行改變傳統銀行業純線下模式，在“店中店”服務模式基礎上探索、融合線上渠道，以互聯網思維改進服務模式，線上線下服務一體化，進一步提升客戶體驗和感受。

　　2014年3月，華潤銀行直銷銀行正式上線。延續“店中店”風格，直銷銀行產品同樣突出簡單實用，涵蓋“潤日增”、“智能存款”、“預付通”以及“金融日歷”在內的四款儲蓄、理財、代繳費產品。通過直銷銀行與“店中店”的結合充分發揮兩者優勢，使客戶既能感受到華潤銀行“店中店”貼心、優質的金融服務，又能享受到直銷銀行所帶來的快捷與便利，從而增加對華潤銀行的忠誠度。

　　5、成本最小化：精益管理打造輕資產型網點

　　與傳統支行網點較高的租賃資金、店面裝修及人工成本不同，華潤“店中店”模式強調“輕成本、輕人力”，著力打造輕資產型網點。

　　根據模式設計，“店中店”的面積不到傳統網點的1/3，創建成本和年度運營成本分別為傳統網點的40%和12%，而籌建時間也縮短了近2/3。同時，社區銀行的運作以銷售為中心，以業績為導向，沒有冗余人員；產品設計上注重快速營銷和創利能力；產能方面，社區銀行的人均產能不低于傳統網點。

　　以華潤銀行2012年1月21日開業的首家社區支行——珠海前山萬家支行為例，截至2014年6月末，前山萬家支行資產時點余額達到2.2億元，優于珠海同期成立的傳統支行網點。在人均產能相當，而運營維護成本有效低于傳統支行物理網點的基礎上，“店中店”模式能夠較快的達到盈虧平衡，而在此后較低的年度租金列支、人工成本、運行維護等變動成本則為“店中店”實現效益最大化奠定了堅實的基礎。

　　6、發展現狀：試點先行、逐步推廣、同步優化

　　在社區銀行模式的推進過程中，華潤銀行采取試點先行的策略，選擇珠海和深圳兩個消費水平較高的城市先期試點“店中店”模式。2012年1月21日，華潤銀行首家“店中店”社區銀行于珠海華潤萬家前山店開業，“店中店”模式在珠海落地。2014年4-6月，深圳創業萬家社區支行、深圳梅隴萬家社區支行、深圳新安萬家社區支行相繼開業，“店中店”模式在深圳推行。

　　截至目前，華潤銀行在珠海及深圳共開設七家“店中店”社區銀行。而社區支行的業績表現也已達到預期水平。截至2014年6月末，華潤萬家前山支行資產余額2.2億元，優于珠海同期成立的傳統支行網點；而2013年初開業的華潤萬家珠海新香洲店支行和鳳凰北店支行同期資產余額分別達到4424萬元和2977萬元，兩家社區支行VIP客戶增長排在華潤銀行珠海地區所有網點的第6位和第4位，表現優異。

　　經過兩年的探索與積極實踐，目前華潤“店中店”模式已日趨成熟。與此同時，華潤銀行在前期試點基礎上進行社區銀行業態標準（包括位置布局、裝飾、產品、營銷、營運等方面）的全面梳理，并與專業咨詢公司合作開展社區銀行模式的優化工作，通過調研結果不斷優化社區銀行模式，進一步提升客戶服務滿意度及粘性，為全面推廣“店中店”社區支行模式創造有利條件。

　　除華潤銀行外，目前國內與安快銀行運營模式相類似的，較突出的還有平安銀行。與華潤銀行輕資產型不同，平安銀行則更加注重客戶服務體驗的改善，注重通過高精尖的科技元素，通過開設智能旗艦店等方式，將銀行網點帶入智能化時代，為客戶提供“可看、可觸、可感”的智能金融服務。

　　國內銀行網點轉型思考

　　近年來，國內商業銀行不斷適應外部環境變化，實施網點轉型升級，從交易型向服務銷售型轉型、從網點物理功能分區到高低柜分離、大堂經理設置，從網點硬件轉型到網點定位、績效考核管理、流程優化等軟轉型，無不是適應以客戶為中心的金融服務理念。更加系統化的網點轉型，已有華潤銀行的“店中店”模式、平安銀行的智能網點模式等。而多數銀行（尤以股份制銀行、城商行為代表）正試圖通過更低成本、更加快捷的大面積推開社區支行布點來推動網點轉型、搶占基礎客戶群體。

　　1、物理網點依然重要且必要

　　但是，社區銀行涵蓋戰略、模式等各個方面，單純地將網點下沉，將社區銀行等同于“網點進社區”的做法，實質上制約了網點的轉型發展。國內社區支行網點與普通網點在服務設計及營銷規劃方面沒有實質性差別，沒有形成一套社區銀行應有的運作模式，純粹通過搶占社區、鋪攤子推廣社區金融服務的粗放式發展模式值得反思。

　　物理網點是商業銀行零售業務的基礎經營單元，是其策略、管理和經營能力的重要著力點。隨著電子銀行的快速發展，新興渠道越來越成為商業銀行重要的銷售及服務渠道，但是，物理網點仍然具有不可替代的作用，尤其在促進銷售、滿足客戶的個性化、差異化金融服務需求、增加客戶接觸及提升客戶體驗方面等方面。

　　無論是安快銀行、富國銀行，還是國內華潤銀行“店中店”模式，都十分強調與顧客的面對面接觸和與客戶的深度交流與互動，尤其在處理電子渠道無法處理的金融業務、服務咨詢等領域，物理網點的作用始終如一。銀行要做的是進一步轉變傳統交易型為主的網點運營模式，向以客戶為中心的體驗、交流、咨詢、銷售服務中心轉變，強調客戶體驗的改善，更加注重客戶個性化、差異化、便捷性的金融服務需求。

　　2、未來社區銀行網點轉型方向

　　社區銀行作為網點轉型的重要試點，亟需轉變為銀行零售業務的主要陣地，使之成為積極開展零售業務、充滿活力的零售商店。逐步形成以個人負債業務為重點，卡業務和個人貸款業務為龍頭，個人綜合理財業務為突破口，以提升網點綜合服務能力、擴大個人業務市場份額為目標的社區銀行業務發展策略，并建立起一整套與之相適應的業務發展所需的軟、硬件體系，尤其是營銷隊伍、績效考核、產品創新、市場細分與規劃等制度體系建設，為社區銀行健康持續發展提供制度保障。

　　與此同時，銀行需高度重視服務效能建設，再以安快銀行為例，其所有門店除了門店經理負責網點的營銷活動組織工作外，其他員工都是全能店員，任何一名全能店員都能處理所有常規性的銀行業務，這使得每一位員工都能出色地進行服務和銷售，為進入門店的每一個客戶提供專業化的咨詢與服務。

　　以結構創新實現資產標準化從而降低網點運營成本和復雜性，以流程創新改變傳統銀行業務經營模式實現高效運轉、提升精益生產能力，以產品性能創新取悅客戶并推動增長，以服務創新解決客戶在傳統網點遇到的問題并彌補產品體驗中的不愉快，以渠道創新保證客戶能夠在合適的時間以合適的方式獲取金融服務，以品牌創新吸引客戶并傳遞一種與眾不同的身份感，理解客戶本質性需求開展客戶契合創新 ，唯有如此，網點轉型才能真正落到實處。

　　作者簡介：陳一洪，經濟學碩士、經濟師，現供職于泉州銀行總行，從事戰略規劃與研究。