文/王 炯

　　——論中型股份制商業銀行分行經營管理中的零售思維（下）

　　相對大型銀行而言，股份制銀行在客戶資源、資金成本、網點人員數量等方面處于劣勢，這就決定了股份制銀行要想在零售業務方面有所突破，需要正確把握零售銀行業務的發展趨勢，結合股份制銀行自身優勢，通過體系建設、渠道建設和資源投入，制定科學的發展路徑。對于分行而言，強化零售思維更不是一句簡單的口號，而是立足于自身能力和客戶需求，在區域市場做出業績，做出特色。

　　作為銀行的主要支柱業務之一，零售銀行業務以其固有的穩定性、粘連性、抗風險性、高成長性等特點，一直是國際先進銀行穿越經濟周期、拓展新的盈利增長點的重要保障。借鑒國際先進銀行發展經驗，近十年來國內銀行紛紛加快戰略轉型，大力發展零售銀行業務，并從資源配置、考核導向等各個方面逐步向零售銀行業務傾斜。然而，從實際效果來看，多數銀行并未達到預期的轉型目標。一個主要原因，就是作為總行戰略執行、目標落地、市場開拓中堅的廣大基層分行，在市場環境沒有發生根本性變化，缺少轉型外在壓力和內在動力的條件下，對零售業務發展重視不夠，經營管理中的零售思維欠缺。

　　股份制銀行分行強化零售思維的科學內涵

　　相對大型銀行而言，股份制銀行在客戶資源、資金成本、網點人員數量等方面處于劣勢，這就決定了股份制銀行要想在零售業務方面有所突破，需要正確把握零售銀行業務的發展趨勢，結合股份制銀行自身優勢，通過體系建設、渠道建設和資源投入，制定科學的發展路徑。對于分行而言，強化零售思維更不是一句簡單的口號，而是立足于自身能力和客戶需求，在區域市場做出業績，做出特色。具體來看，股份制銀行分行強化零售思維主要有以下五個方面的含義。

　　──要有明確的戰略目標。重視零售業務并不意味著忽視對公業務，更不是放棄對公業務。對股份制銀行而言，在未來相當長一段時期對公業務仍是生存和發展基礎的前提下，對公業務只能加強，不能削弱。否則，向零售業務轉型將失去騰挪的空間。因此，從這個角度來講，股份制銀行分行強化零售思維的核心之一就是要有明確的戰略目標，即在鞏固對公業務優勢的基礎上，通過加快零售業務發展，使之成為分行業務發展和盈利增長的新動力，最終實現零售與對公業務的均衡發展、互促并進。

　　──要有科學的市場定位。相對對公業務而言，零售業務仍是市場競爭的藍海，尤其是在財富管理、消費金融、小微金融等業務領域，股份制銀行憑借其機制、產品和人才優勢，存在巨大的發展空間。但是，由于客戶需求的多樣性和銀行自身資源的有限性，任何一家銀行都不可能服務于市場中的所有客戶，而是要根據“有能力服務的客戶”和“有價值的客戶”兩個標準來選擇自己的客戶。因此，股份制銀行分行強化零售思維的核心之二就是要有科學的市場定位，即立足于自身能力和潛在的市場需求，首先在細分產品和客戶市場建立競爭優勢，繼而“以點帶面”，通過交叉銷售產品，提高客戶黏性和客戶價值。

　　──要有差異化、特色化的服務能力。隨著科技進步以及客戶需求和期望的迅速改變，零售銀行業務更加突出以服務為主導的發展趨勢，外觀、體驗、布局以及客戶便利性日益成為吸引客戶和留住客戶的手段和目標。近期，國內部分銀行推出的“直銷銀行”、“可視銀行卡”就是這一思維下的產物。股份制銀行分行強化零售思維的核心之三就是要時刻關注客戶的需求變化，在創新產品的同時，注重提供差異化、特色化的服務，日積月累，最終形成獨特的客戶體驗和穩定的客戶群體。國外銀行的經驗也表明，金融產品很容易被復制，但“客戶服務”則不同，不同的銀行給客戶帶來的差異化服務體驗很難被復制，這也正是國外先進銀行牢牢抓住客戶的成功秘訣。

　　──要有多元化的服務渠道。在銀行網點的多少能夠影響客戶對銀行的信任度的現實條件下，互聯網金融革命并不會使傳統的物理網點消失，相反，卻會加速物理網點的轉型，提升零售業務的經營效率和服務水平。20世紀90年代起，國外許多銀行就從提高市場滲透率、降低經營成本出發，探討、試驗網點的新概念，更新網點設計、設備和人員安排，將網點從處理基本業務調整為主要從事電子渠道無法替代的復雜、高附加值的業務，從而提高分銷渠道的競爭力和效率。借鑒國外經驗，股份制銀行分行強化零售思維的核心之四就是要重視多元化的服務渠道建設，打造“物理網點+電子銀行+自助渠道”的立體客戶服務體系。

　　──要以提高零售業務盈利能力為根本。無論是過去以對公業務為主也好，還是現在強調零售業務轉型也好，零售銀行業務發展要始終圍繞提高盈利能力來展開。從短期發展來看，只有盡快提高盈利能力才可能獲得更多的資源投入和發展機會。從中長期發展來看，作為獨立的業務主線，零售銀行業務只有盡快提高盈利能力，才能具備自我積累、獨立發展的能力。否則，市場不會認可，員工不會滿意，股東也不會答應。因此，股份制銀行分行強化零售思維的核心之五就是要圍繞資產業務和中收提高零售業務盈利能力，騰挪資源向高收益、高價值的產品傾斜，最終實現客戶與銀行的互利雙贏。

　　股份制銀行分行強化零售思維面臨的困境

　　基于外部環境的變化，股份制商業銀行在重點發展對公業務的同時，也一直在謀求向零售業務轉型，但多數銀行的零售業務發展仍相對滯后，究其原因，既有總行頂層設計方面存在的不足，也有分行執行層面的原因。具體來看，主要有以下五個方面。

　　──組織架構與零售業務發展不相匹配。與國外銀行事業部、流程銀行的組織架構不同，目前國內多數股份制銀行仍是總行、一級分行、二級分行、支行的“金字塔”式組織架構。橫向看，對公和零售板塊之間、零售板塊下的各部門間分割明顯，缺乏統一規劃和板塊聯動；縱向看，管理層次多，信息傳遞滯緩，對市場、客戶反應不靈敏，市場機遇把握能力差。同時，在傳統僵化的組織架構下，新技術的快速運用受到很大局限，前、中、后臺職責分工不清，為零售業務提供專業化中后臺支持的能力不足。

　　──零售銀行發展戰略的推動實施有待強化和落實。雖然過去幾年，主要股份制銀行在戰略層面都開始重視發展零售銀行業務，但是在資產負債管理、資源配置和考核導向等推動實施方面仍顯不足：

　　就資產負債管理而言，目前，國內銀行零售銀行業務的資產負債管理仍以規模增長為導向，無論是負債端對成本的控制，還是資產端對定價的管理都重視不夠，導致零售銀行的資產負債結構不合理，資本回報偏低。此外，在零售業務發展的資本計量和配置方面，缺乏對不同類型客戶經風險調整后的貸款收益和資本消耗的認識，零售業務發展的導向性和精細化管理水平與國外先進銀行存在很大差距。

　　就資源配置而言，如何通過合理的資源配置實現最優投入產出比，兼顧短期利益和中長期發展目標，一直是銀行業務發展和資源配置的難題。但是，從近年來股份制銀行的資源配置來看，雖然對零售業務有所傾斜，但出于當期利益最大化的考慮，信貸資源和營銷費用仍主要傾向于對公業務。對分行而言，在目前總行根據業務發展導向統一配置資源的條件下，分行只得重點發展對公業務，才能從總行獲取更多的資源。

　　就考核導向而言，考核導向猶如指揮棒，對分行業務發展的引導作用至關重要。從目前大多數股份制銀行的考核體系來看，主要還是偏重于對公業務，強調對規模和利潤的考核，零售業務的考核權重較低。以中信銀行為例，即使是這幾年，總行一直在強調發展零售業務，但零售條線考核指標在綜合考評體系占比仍然偏低。具體為：2012年綜合考評占比22.3%，2013年等級行考核占比19%、KPI考核占比25%，2014年上半年等級行考核占比19%、KPI考核占比27%，下半年等級行考核占比18%、KPI考核占比24%。可以說，在目前零售業務考核權重不高、投入大、見效慢的條件下，從分行的利益出發，對零售業務的重視不夠是必然的。

　　──零售銀行體系建設仍不完善，客戶獲取和經營能力較弱。

　　從產品研發看，分行零售業務發展需要總行提供強大的產品支持。而目前，國內銀行產品規劃設計對客戶的消費生命周期及各種消費類型的客戶匹配度不夠，產品設計的多樣性和針對性不強，產品之間缺少聯動性、組合性，導致客戶的黏性較低。

　　從渠道建設看，零售業務發展需要多元化的渠道推動。而目前，股份制銀行的物理網點數量普遍較少，網點類型單一，內部功能分區不合理，網上銀行、手機銀行、電話銀行、ATM等電子化渠道的營銷功能不足，柜面替代率低，導致業務處理效率不高，營運成本居高不下。

　　從人力資源看，隨著零售業務逐漸向知識密集型發展，對零售條線人員素質的要求越來越高。而目前多數分行的零售條線人員數量不足、專業能力不到位、零售崗位人員的考核導向不清晰，對零售業務發展形成了較大的制約。

　　從支撐零售業務的運營管理、風險控制和系統開發看，網點營銷管理流程尚未固化統一，專屬零售各項業務的風險控制體系尚未形成，IT系統對客戶數據的挖掘分析能力和各類流程的支持力度不足。

　　──競爭同質化，主動適應市場和客戶變化的能力不足。過去，受益于經濟高速增長，各家銀行的零售業務都實現了快速發展，但這種被動的“搭順風車”式的增長并未帶來零售業務經營管理能力質的提升。在經濟增速放緩、客戶需求不斷變化、市場趨于分化的今天，部分銀行主動適應市場和客戶變化的能力不足愈加顯現，表現在：缺少細分化、差異化、個性化的服務特色，專業的營銷策劃能力和交叉銷售能力較弱。

　　──部分分行的轉型基礎薄弱，零售業務盈利能力較低。股份制銀行成立普遍不到30年，大多數分行更是近十年新成立的。基于生存和發展的壓力，新建分行必然會持續重視投入少、成本低、見效快的對公業務。而零售業務受制于成本投入和風險定價能力，盈利能力較低，在對公業務尚未確立市場競爭優勢，缺乏轉型基礎的前提下，分行向零售轉型就無從談起。

　　綜上所述，股份制銀行分行強化零售思維，面臨著諸多困難和挑戰，除了總行層面的因素外，更多地需要分行從自身出發，在新一輪的零售轉型中去思考，去破解。

　　股份制商業銀行分行強化零售思維的實施路徑

　　從實現可持續發展、打造零售業務核心競爭力出發，未來，股份制銀行分行應圍繞提高“低成本運營能力、客戶獲取和價值創造能力、風險定價能力、風險控制能力、家庭財富的管理能力”等五方面能力，強化零售戰略的實施。

　　──提高低成本運營能力。提高低成本運營能力就是要充分發揮物理網點和電子渠道的優勢，通過分銷渠道多元化和“端到端流程再造”，提升客戶體驗和運營效率，用更低的成本來改善服務。具體而言，就是在金融網絡化拓展方面，提高新技術的應用，依托網上銀行、自助銀行、手機銀行、電話銀行等電子渠道，建立主要服務大眾客戶和提供標準化金融產品的規模化運營模式。物理網點主要用于向高價值客戶提供金融解決方案。從控制成本出發，加快推進零售輕型化經營，發展多業態物理網點。在綜合型網點方面，強調硬件設備的標準化、模塊化，軟氛圍營造的系統化、科技化，流程的科學化；在社區網點方面，強調網點的“小、精、密”（小是指網點的面積和成本，精是指網點的功能和流程設計，密是指網點的分布），把金融服務和具體的商業形態結合起來，打造一種新的銀行服務模式，給予客戶更便捷的服務和更好的體驗。

　　──提高客戶獲取和價值創造能力。客戶是零售銀行業務發展的基石，未來，分行應通過客戶推介、網點營銷、信用卡獲客、i理財、全員轉介、公私聯動等多種渠道提高客戶獲取能力。同時，根據銀行經營的“二八”法則，分行應基于大數據的收集和分析進行客戶價值管理（CRM），從現有客戶中識別出潛在的高價值客戶，重點加大對該類客戶的人力和資源投入，通過跟蹤客戶行為，了解客戶潛在需求，制定個性化的營銷策略，力爭成為該類客戶的“主辦行”。而對于一般大眾客戶，要在大數據指導下進行更為有效的交叉銷售，提高客戶黏性。

　　──提高風險定價能力。隨著利率市場化的日益臨近，銀行實現貸款利率的自主定價將是一個必然的發展趨勢。未來，風險定價能力的高低將在很大程度上影響銀行零售業務的盈利水平。因此，在有效控制風險的前提下，提高對客戶的差異化、精細化定價能力，將成為銀行發展零售業務的一項重要競爭優勢。為了提高風險定價能力，銀行應不斷完善信息系統，提高數據收集和分析能力；創新研發具有自主定價權的產品和服務，盡快從同質化競爭中擺脫出來。

　　──提高零售業務的專業化風險控制能力。零售貸款具有筆數多、單筆金額小、抵押物少、貸款主體行為難以監控等特點，具有與對公貸款不同的風險特征。未來，銀行應加快建立支持零售業務快速發展和以盈利為導向的風控模式，包括：確保激勵機制完全符合零售業務風險管理的需求和偏好、適應不同類型零售業務的差別化和量化風險管理、以周期和情景分析為基礎的早期預警系統和壓力測試等，提高零售業業務的專業化風險控制能力。

　　──提高家庭財富的管理能力。隨著中國家庭財富資產的迅速增長，必然引起財富觀念變革、理財意識增強，同時對銀行的家庭財富管理服務提出更高要求。提高銀行的家庭財富管理能力，不僅有利于擴展零售業務功能，促進零售業務從單一的負債業務和簡單的個人中間業務向全方位的資產、負債、中間業務相結合的多功能個人金融服務轉變，而且有助于建立持久的客戶關系。首先要加快建設專業化財富管理團隊，高效服務家庭財富管理市場；其次要強化家庭財富管理創新力度，滿足客戶市場金融服務需求；最后要不斷優化客戶服務營銷模式，大力實施差異化服務。

　　（作者為中信銀行海口分行原行長，本文刊載于《當代金融家》雜志2015年第1期）