文/吳富林

　　金控集團戰略的特征由金控集團基本制度與組織特征決定。研究金控集團戰略，一要把握金控集團作為一個復合型組織和系統的核心特征，二要把握金控集團的綜合金融特性，三要把握金控集團內生于經濟體系的本質屬性。

　　金融控股集團（以下簡稱“金控集團”）戰略的理論與實踐，既是金融業管理的新課題，也是戰略管理的新領域，需要深入系統研究。本文嘗試借助一些理論方法，結合實踐中的體會與感悟，對涉及金控集團戰略的一系列問題進行初步探討。

　　金控集團的制度內涵

　　金控集團的制度基礎

　　“金融集團聯合論壇”將金控集團定義為在共同的所有權或控制力下，在銀行業、證券業、保險業中至少兩個金融行業從事實質性金融活動的金融集團公司。更具體地，金控集團是由具有實際控制力的母公司以及具獨立法人地位的金融機構和非金融企業依戰略、資本、產權、文化等長期交易關系紐帶所形成的具有共同利益、協調運作、主營金融業務、規模龐大、功能多樣化的企業混合體（conglomerates）。

　　國內外眾多學術機構、組織和學者都對金融控股公司的內涵進行了界定，然而，人們主要聚焦于金控集團在金融業態的種類、數量、股權關系以及經營管理方面，較少從制度層面深刻揭示金控集團的屬性。

　　經濟學理論中，新古典經濟學重點關注資源配置，而將組織與制度看作外生給定的，難以揭示組織變遷的本質及路徑；而新制度經濟學則將不確定性、交易費用、產權等因素納入對組織和制度變遷的研究框架中，指明了組織的內生性，強調了外部環境與內部制度對于組織演進的關鍵性影響。奈特（Frank Hyneman Knight，1885～1972）將不確定性引入對企業起源及企業存在理由的研究，科斯（Ronald Harry Coase，1910～2013）將交易成本引入對企業性質、企業邊界的研究，進一步，諾斯（Douglass Cecil North）從組織與制度共生的關系上研究了組織變遷過程中的內外部激勵與約束，阿爾奇安（Armen Albert Alchian，1914～ 2013）和德姆塞茨（Harold Demsetz）從團隊生產理論出發探討了組織內部由于道德風險所引致的效率低下問題，而威廉姆森（Oliver Eaton Williamson）、張五常等嘗試著構建了制度經濟學（特別是契約理論）的宏觀與微觀一體化理論框架。完整的新制度經濟學“圖譜”漸趨清晰，它將人、規則、制度、環境、組織納入同一個系統，兼具了“宏觀與微觀”、“內部與外部”、“歷史與未來”等諸多對偶范疇。這為我們探討金控集團的制度特征提供了方法論基礎。

　　金控集團的制度特征可從兩個角度把握：

　　根據制度環境理論，外部的政策與制度是組織產生、發展的制度環境約束，它在宏觀上決定了組織的制度特征和變遷的時間序列。作為一種既非單體金融企業，亦非金融市場，而是介于二者之間的一種“中間形態”、“混合形態”，金控集團兼具市場與組織的特性和優點，是經濟社會發展、金融混業經營趨勢下逐漸出現的制度性安排。

　　根據治理制度理論，組織內部的治理結構和組織架構在微觀上形成對自身發展的制度支撐。現代契約理論日益將委托代理的理論、不完全契約理論和交易成本理論視作對企業治理理論的互補，以圖從整體上推進組織內部治理理論研究與實踐發展。金控集團是由長期交易（契約）關系聯合、疊加、交叉而形成的“契約聯合體”（或“契約網絡”），而不僅僅是一般意義上的“企業聯合體”。金控集團致力于在時空兩維進行擴張，在金融功能上實現多元化，在金融服務的專業性方面不斷深化，根據自身稟賦和發展需求演化出差異化的組織變遷路徑，進而形成不同的治理模式。

　　本質上講，金控集團作為金融業綜合經營的組織形式，它的出現是生產力發展、生產關系改變、分工演進、市場主體需求深化在金融結構與制度變遷方面的反映。金控集團突破了傳統金融業分散提供金融服務的諸多限制，是高級化、復合型金融業運行方式在企業組織層面的實現。現代經濟發展中產業資本與金融資本的日益緊密結合以及金融業綜合經營的大趨勢是金控集團這種組織模式得以產生的經濟基礎。

　　金控集團的組織特征

　　 ★金融控股

　　金控集團的資本特征在于“控股”，表現為通過杠桿鏈條對下屬公司所有權直接或間接、總體或局部的把控。金控集團母公司以控股方式形成對子公司的有效控制，子公司再通過控股方式形成對孫公司的有效控制，以此類推，最終通常會形成金字塔式的垂直控股模式。

　　然而，在不同的內外稟賦和約束條件下，不同的金控集團逐漸形成差異化的經營模式和組織架構，諸如“帝國制”、“共和制”、“聯邦制”乃至“邦聯制”等等，都充分體現出組織演進的制度特性。

　　通常，金控集團大體分為全能銀行模式（例如德意志銀行）和金融控股模式（例如花旗、匯豐），亦可依集團母公司的運營特性劃分為專事于資本運作的純粹金融控股公司、兼具經營自身金融業務與控制子公司經營的金融機構控股公司、母公司是非金融性產業實體的產業資本控股公司等不同模式，還可按控股主體業態的不同劃分為銀行控股模式、保險控股模式、證券控股模式等。

　　 ★特殊“企業集團”

　　金控集團首先當然是企業集團，但又不同于一般的企業集團。它同一般企業集團的差別主要在于所從事主業以及服務對象的不同。

　　企業集團具有兩大核心特征，其一，企業集團是多個獨立（或相對獨立）法人企業依共同利益、以資本為聯系紐帶形成的大型法人企業“聯合體”；其二，企業集團具有多層次組織結構，以控股公司（“母公司”）為“核心層”，以母公司控股的企業為“緊密層”，以參股或人事參與等非控股關系聯系起來的企業為“松散層”。

　　金控集團也具備上述企業集團的基本特征，它的特殊性在于，組成金控集團的獨立法人企業具有鮮明的“金融特性”，金融業務是集團的主營行業，但也不排除非金融企業存在。金融機構與產品的種類、數量、質量等優勢是判定金控集團市場影響力的重要標準。

　　 ★規模、組織與文化

　　為獲得規模經濟、范圍經濟與協同效應，金控集團以多元化、分散化、國際化為經營取向，并內生出結構功能復雜的組織架構，衍生出多樣性的企業文化。然而，在獲得各類比較優勢的同時，金控集團也可能面臨規模過大影響活力發揮、組織結構復雜引致效率降低、利益沖突抑制協同效應、文化多元制約合力形成等諸多挑戰。這些都是金控集團戰略管理中必須重點關注的問題。

　　 ★具有系統重要性

　　金控集團通常具有“大而不能倒”的分量，內部復雜的產權關系網絡和在外部市場中的強大影響力（甚至壟斷力），使其成為具有較強外部性的系統重要性金融機構，對一國、地區乃至全球金融穩定都有重要影響。事實上，全球主要的大型金控集團大都出現在金融穩定委員會（FSB）公布的全球系統重要性銀行名單中。金控集團成為構建新型宏觀審慎監管框架理論與實踐的重要研究對象，必須在外部法律與監管環境下探索其戰略與發展。

　　金控集團的上述制度與組織特征，對金控集團戰略具有深層次影響。

　　金控集團的戰略特征

　　何謂戰略？

　　“戰略”一詞作為軍事用語古已有之，意指“戰爭中之謀略”，基本原則是集中力量在關鍵點上形成相對優勢。近代以來，經濟學將戰略引入企業理論，試圖將企業戰略定義為“開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的、動態的約定和行動”。戰略的特征表現為全局性、方向性、預見性和謀略性。具體地，在企業管理領域，國內外學者對于“戰略是什么”形成如下幾類觀點。

　　——戰略是思維、目標和指導方針。

　　哈默爾（Gary P. Hamel）和普拉哈拉德（Coimbatore Krishnarao Prahalad，1941～2010 ）提出了“戰略是一種意圖”的著名論斷，他們將戰略看作是企業最終追求之“目標”，這一目標像“羅盤”一樣能夠在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現實商業環境中為企業提供明確的指引。

　　——戰略是有價值的定位。

　　波特（Michael E. Porter）指出，戰略是“獨特且有價值之定位”的創造，戰略需要在潛在的多重目標之間進行適度平衡與合理取舍。因此，戰略的核心是設定“目標”（獨特定位），決定“做什么”與“不做什么”，并通過具體的戰略實施確保競爭優勢及其可持續性。

　　——戰略是決策過程。明茨伯格（Henry Mintzberg）和沃特斯（James A. Waters）指出，合適的戰略制定與決策過程，受制于環境波動的程度。一個好戰略應該為企業確立明晰的選擇，并配以相應的過程管理，他們強調戰略是一個“應急過程”。任何戰略必然受到來自外部的約束，戰略具有“動態性”和“因應性”特征，因此戰略管理實質上是動態的過程管理。

　　——戰略是“多元”的連貫性統一體。

　　企業在經營中面臨資源、環境等約束，戰略制定需要找出核心挑戰，確定挑戰的本質，并進行合理取舍。在此基礎上，戰略集中資源，協調各方，做出連貫性反應（包括分析、理念、方針、論證和行動等）。因此，戰略是“問題—目標—行動”的統一體。李德?哈特（Sir Basil Henry Liddell Hart）認為，戰略成功的關鍵是“目標”與“手段”的緊密配合，目標要與一切手段（工具）的總和成比例，同樣，手段的使用要恰到好處，過猶不及。

　　——戰略是科學實證過程。

　　從認識論上看，一個新戰略就是一個新的假設，實施新戰略就是一種試驗。那么，好戰略就是一種可行性程度高的假設。但戰略不能僅靠演繹，戰略要關注“異常現象”，它是現實世界對假設的反饋和啟示，因此，歸納、類比、觀察、判斷等方法對制定一個好戰略十分必要。

　　這些建立在實戰基礎上的戰略描述，突破了我們傳統上關于戰略的教條性認識，特別是關于“戰略是動態過程”的理念，顛覆了實踐中戰略規劃常常被束之高閣的錯誤做法。

　　金控集團戰略的特征

　　金控集團戰略的特征由前述的金控集團基本制度與組織特征決定。研究金控集團戰略，一要把握金控集團作為一個復合型組織和系統的核心特征，二要把握金控集團的綜合金融特性，三要把握住金控集團內生于經濟體系的本質屬性。

　　 ★一元與多元

　　無論具有多寬的范圍、多長的產權鏈條、多復雜的契約或委托代理關系，金控集團終究是一個利益共同體，集團戰略是其最高利益表達。這是金控集團戰略“一元”的根本基礎。金控集團的“本性”是不斷在提供綜合金融服務的廣度和深度上進行拓展，不斷發揮范圍經濟與規模經濟的效用，集團內各利益主體應服從于這一共同目標。同樣重要的是，金控集團具有復雜系統的全部特性，其業務的多元性和相對分散的組織形式，使得其戰略在微觀層面上必然表現為“多元”。

　　金融業的分工演進，使得金控集團中的子公司、孫公司在母公司引領下從事著不同的金融業務。母公司以“不斷推進金融綜合經營下的利益最大化”為戰略目標，子公司、孫公司則具體以“持續做大做強具體金融業態或選擇性發展實業等”為戰略子目標，這體現為金控集團戰略上“一元”與“多元”的共存。必須強調的是，這里的“一元”并不是“多元”中的“一元”，而是“一元引領多元，多元支撐一元”的關系。這一戰略架構，決定于金控集團的內部組織結構和產權關系特征，是統一控制權與內部企業聯合體這兩大屬性在金控集團戰略上的綜合體現。

　　★整體與局部

　　任何企業的戰略都存在“整體與局部”的問題，但與一般企業不同的是，金控集團內部擁有很多利益主體與法人實體，其“局部”可能是具有獨立性的法人企業。因此，金控集團總戰略是以集團整體利益為出發點的長期性戰略，而局部戰略則是在符合集團整體利益前提下兼顧局部個體利益的戰略性選擇。戰略上的“整體與局部”關系本質上是由戰略上“一元與多元”的對應關系派生出來的。

　　金控集團戰略管理的終極目標是實現宏觀上的總戰略（戰略的一元性），而其組織架構和治理結構的復雜性要求處理好集團戰略“整體優化與局部優化”的關系。一方面，局部最優不一定必然導致整體最優。金控集團總戰略的實施，需要集團內部各局部戰略的配合。另一方面，局部往往不是均衡的局部，局部戰略絕不能忽視各方利益主體的現實情況。正如軍事戰略中“整體防御、局部進攻”、“整體平淡、局部活躍”一樣，金控集團局部戰略將可能表現出與總戰略的“不一致性”。然而，當局部戰略與總戰略之間存在矛盾時，就需要剖析根源，或修訂總體戰略，或對局部戰略進行調整。總戰略與局部戰略的互動關系還表現在戰略管理的各個環節中，即二者在時間、步驟、節奏、力度上的協調，這種協調在微觀上是通過必要的體制機制和集團內的“人際默契”來實現的。

　　★“形散”與“神不散”

　　金控集團戰略需要實現總戰略與專業子戰略、子公司戰略等中觀層次戰略之間的總體協調性。這種協調性重點不在于形式上的一致，而是在實現集團總戰略利益的同時兼顧相關利益實體的戰略訴求，體現為一種戰略性“權衡”，即通過分權來促進專業化和個體效率，通過集權來確保協同性和整體效率。表現在戰略體系上，就是總戰略與各級戰略“看似形散、實則神不散”的內在聯系，而這個“神”就是金控治理模式下集團整體在目標與動機、利益與行動上的全面協調。這是金控集團戰略的“精髓”。

　　金控集團內的子公司作為獨立法人實體，業務領域不同，其經營管理和利益訴求也不盡相同。金控集團的戰略實際上并非是一個“單一”戰略，而是一個主輔相連的戰略“集群”，是一個組合，這是所謂的“形散”。但是，眾多獨立法人企業聯合在一起的基本動機和內在動力在于，從“依附”于金控集團的選擇中實現更大收益，這要求集團必須以利益紐帶對各子公司形成牽引力和吸納力，金控集團必須在信息共享、品牌共建、技術支持、成本分攤、風險共擔、文化培育、制度建設等方面創造出單個企業無法提供的“公共產品”和“邊際價值”。

　　一元與多元、整體與局部、形散而神不散的戰略特征，使金控集團類似于航空母艦的現代化綜合、立體作戰模式。航母戰斗群以航空母艦（總部）為共同指揮平臺和“神經”中樞，以海、陸、空為立體交叉作戰的三大支柱，三大支柱同時為航空母艦的宏觀作戰方案（總戰略）服務。該戰斗群可根據海陸空的作戰能力和兵力配置（子公司的實力與稟賦）設定主動力系統和輔動力系統（劃定業務重心和層次），并通過海陸空在時空上的密切配合（組合與協同），實現其一元目標，即克敵制勝。

　　金控集團的總戰略

　　總戰略的“承上啟下”意義

　　金控集團的總戰略是國家金融戰略的微觀基礎。在當前的中國，建設有中國特色的金控集團是探索金融綜合經營組織模式的重要“試驗場”，同時也是中國推進金融開放和金融市場化改革的重要方面。這一定位，充分體現在《中國金融業發展和改革“十二五”規劃》之中。該《規劃》明確提出，要積極穩妥推進金融業綜合經營試點，引導具備條件的金融機構在明確綜合經營戰略、有效防范風險的前提下，積極穩妥開展綜合經營試點，提高綜合金融服務能力與水平。該《規劃》還特別提出，要推動中信集團公司和光大集團公司深化改革，辦成真正規范的金融控股公司。因此，金控集團總戰略是對國家金融戰略在企業主體層面上的具體化，起著“上承”國家戰略、“下接”各法人企業的作用。

　　就金控集團自身而言，總戰略是集團未來的發展方向和定位，是統籌各子公司戰略及專業子戰略的綱領性指南，是集團在戰略層面上的“頂層設計”，為子戰略的制定、執行和調整提供目標、路徑、思想、制度和方法上的規定性和規范性。總戰略具有系統性、宏觀性和全局性特征，是金控集團這艘航空母艦的“錨”。

　　總戰略的基本原則

　　金控集團總戰略包含以下四個基本原則：

　　其一，金融為主，重心突出。

　　總戰略是各級戰略和各職能戰略制定的重要依據，也是集團內部各種資源分配和利益協調機制構建的前提。因此，要根據規模經濟和范圍經濟原則，結合集團實際情況，明確業務的重點、主線、中心、外圍邊界及其相互關系。沒有重點就沒有戰略，既不能平均用力，更要防止“野蠻生長”。

　　其二，構建協同效應的實現機制。

　　協同效應的發揮，是資源和技術共享、成本共擔、風險分散化、經營與管理聯動的一系列持續性合作的結果。總戰略應從宏觀上明確構建協同的愿景目標。構建協同效應的實現機制，要以母公司和各子公司的資源、能力和競爭力為依托，發掘集團內產業價值鏈條，以及它們之間存在的利益兼容與利益沖突。

　　其三，“合腳”實用。

　　“履不必同，期于適足”。借鑒是必要的，但不能簡單照搬和移植國內外其他集團的戰略。歐洲全能銀行與美國金融控股等成熟模式固然可作為我國金控集團總戰略制定的參照系，但必須秉持“中體西用”原則，必須與自身的稟賦和內外部環境相結合，務實打造“合腳”實用的戰略與發展模式。

　　其四，整體性平衡。

　　內外環境的變化對金控集團有顯著影響，總戰略應能夠快速響應并適應這些變化。總戰略需要對未來內外環境的變化做出分析和預判，并設定相關機制來確保戰略執行過程中的穩定性與靈活性、原則性與機動性之間的平衡，同時確保在內部決策過程中力求民主與集中、原創與借鑒之間的平衡。

　　總戰略的行動邏輯

　　金控集團總戰略的制定，是嚴密的系統工程，它將總戰略的各個構成要素以統一的邏輯銜接起來，形成一以貫之、井然有序、實在管用的有機整體。總戰略在框架上應邏輯清晰、指導明確、行文簡潔，應緊扣構建金控集團核心競爭優勢這一核心目標。在總戰略中，專業的表述方式和業務技術模塊是需要的，但最重要的無疑是戰略思想和戰略安排。否則，戰略上的教條主義和技術主義將貽害金控集團發展。戰略管理過程主要包括調查分析、指導方針、行動路線三個前后承接的核心內容，愿景目標、時空范圍、動態調整等是總戰略制定的內在因素。

　　總戰略應首先確定方向性的行動路線，并細化拆分為具體的微觀行動步驟，依次納入戰略制定模板之中，這種方法可以避免戰略制定中的“空架子”現象，在宏觀上保證戰略體系的連貫性、協同性以及戰略目標的可行性。當然，這種“拆分”不是隨意的，而要基于扎實的定性定量分析，落實在戰略目標的數字化分解、戰略行動的分工等方面。

　　總戰略的核心內容

　　★設定目標體系

　　總目標是集團的旗幟和方向，必須明確界定。各級戰略是各項職能發揮、各級子公司業務開展的方向指引，是總戰略的具體化。構建系統性、協調性、可行性的戰略目標體系事關集團整體發展目標的達成，其關鍵是圍繞金控集團的“共同目標”進行目標分解，形成各級戰略目標，各級戰略目標再進一步按時間分解。金控集團戰略目標體系的構建應注重“兩個結合”，即“自上而下”與“自下而上”相結合，“定性”與“定量”相結合。“自上而下”和“自下而上”的雙向互動有助于實現戰略目標體系更好的協調性。“上下同欲者勝”，其中有許多功課要做。“定性”與“定量”的有機結合有助于實現戰略目標體系在宏觀方向與微觀路徑上的協調一致。定量分析是定性分析的基礎，是戰略的數量化過程。在量化戰略目標時，有激進、穩健、審慎三種選擇，如何選擇，需審時度勢、利害相權，因時因勢而異。量化的戰略目標易于分解為清晰明確的各級子戰略目標，它也是戰略評估的重要依據。

　　★界定“集團總部”

　　相對于集團的子孫公司，集團總部是集團的中樞大腦，不能“四肢發達、頭腦簡單”。集團總部的職能架構有多種模式，如大總部（兼具經營與管理職能）、小總部（僅限于管理職能）以及影子總部等。然而無論何種模式的集團總部，都必須承擔包括戰略引領、資本紐帶、行政總管、文化母機、信息中樞、風險閥門等基本職能。金控集團中不同子公司之間利益沖突不可避免，博弈成本成為必須付出的代價。顯然，微觀利益主體不具備調停和解決沖突的自發動機與能力，這就要求金控集團總部發揮“金融綜合經營協調人”的作用。集團總部應擁有沖突協調的必要資源、權限和智慧。

　　★確定業務“邊界”

　　從范圍經濟角度看，金控集團在業務上有其“中心”與“外圍”。業務的邊界即范圍經濟的邊界，理論上也就是邊際收益遞減為零的臨界點。金控集團的最佳規模和業務邊界需要專業論證，但也可簡要概括為“管理上可控”、“財務上有賺”、“文化上能聚”。

　　金控集團總戰略應對集團內部業務發展的層次、結構、關系進行界定。對因各種原因（或歷史上已形成，或因價值關聯選擇性介入）擁有實業企業的金控集團來說，要明確金融與實業的關系及各自定位。這類金控集團通常是金融為主、實業為輔，但金融與實業之間要有關聯度，產融結合與內部資本市場建設是有效手段；在某些特殊情形下，金融與實業在集團內的位勢是可變的，因為比較優勢在發生位移。必要時應以多元化金融服務為手段推動具有更大比較優勢的實業發展，通過實業的發展帶動和“反哺”金融業務。金控集團的業務多元化，不是“大而全”。多元化發展要有取舍，“集中優勢兵力”做精做深某幾類業務、某幾個市場，以點帶面，先發優勢引領后發優勢，逐步拓展業務的邊界和深度。

　　★構建協同聯動機制

　　金控集團內部各子公司之間通過產品、服務、客戶、信息、聲譽、渠道等相互關聯，形成聯動機制，發揮協同效應。金控集團要充分發揮集團內各項金融業務既同質又互補的特點，通過適當的制度設計和內部交易發揮戰略協同效應。協同聯動需要“頂層設計”，相關的原則思路、策略方法、激勵機制都需要自上而下地在總戰略中予以明確。具體地，第一，要建立起推動協同聯動的長效機制，實現協同工作從必要的行政過程向持續性的制度內生轉變；第二，要建立交叉服務的工作機制和協同工作的考核評價機制，這是切實推進協同工作的日常管理手段；第三，要在資源配置、信息共享、業務交叉與整合、權力分配等方面形成有利于推進協同的機制；第四，要不斷強化集團文化和整體意識，逐步形成促進協同的集團文化環境；第五，關鍵在于人力資源的聯動。

　　★規定利益沖突的解決原則

　　集團在制定總戰略時，要預設利益沖突解決的原則，包括：

　　第一，集團利益最大化原則。

　　金控集團戰略的“一元性”和“神不散”，要求集團內各利益主體以集團整體利益為出發點，這是金控集團得以存在并“滋養”集團內各利益主體的基礎。一致性的行為動機能夠使戰略預期“自我強化”，形成合力，進一步促進協同。

　　第二，補償原則。

　　戰略必有取舍。子公司為實現集團整體利益而犧牲自身利益，集團需要酌情對交易損失通過合理的方式（例如轉移價格）進行必要的補償，補償原則與方法需要事先明確。

　　第三，擱置原則。

　　“事緩則圓”，在利益沖突處理中，時間管理和時機把握十分重要。處于尖銳狀態的沖突不易解決，處理不當，可能進一步激化矛盾。適當的“冷處理”能為獲得解決辦法贏得更多理性思考的時間，有時擱置并非“不作為”，而是“靜以待變”，是尋求在適當時機介入沖突并予以妥善解決。管理利益沖突，既是科學，更是藝術。

　　★建立風險“防火墻”

　　金控集團的風險具有“多源性”，風險形成和傳導機制復雜，不易掌控。金控集團易于受到來自外部的各類沖擊，風險會在集團內部通過交易、資本、聲譽等鏈條傳遞，還可能發生風險外溢的情況。金控集團內部是一張復雜的金融網，任何一個節點出現問題，都會“牽一發而動全身”，對集團整體形成負面影響。因此，金控集團總戰略不僅要關注協同效應的發揮，同時更要加強風險“聯防”，各級子戰略都要在總戰略建立的風控框架體系下逐級建立風控機制，形成“協同”的風控網絡。風險“防火墻”的建立是個復雜的問題，一般從體制、人事、技術等方面實行必要隔離。“防火墻”過嚴，集團失去戰略協同意義；“防火墻”過松，達不到防范風險傳染的效果，必須把握好“度”。

　　金控集團的專業子戰略

　　總戰略的功能維度

　　金控集團戰略的維度包括縱向的主體（子公司）維度和橫向的功能（各專業）維度，呈現“經緯交織”的網狀結構。專業子戰略是集團總戰略的功能延伸，因此又被稱作“功能戰略”。通常而言，應按照總戰略中有關支撐要素的重要程度來確定具體的專業子戰略。專業子戰略為總戰略提供基礎性的功能性要素，承擔著統籌、串聯和協調功能，并具體化為與功能相對應的一系列相對獨立的行動方案（見圖3）。

　　專業子戰略的幾個角度

　　應從多個維度對金控集團的專業子戰略進行分析。維度具有衍生性，可以按管理和業務單元的縱深發展無限細分，這里擇要敘述。

　　從人力資源角度分析。人才是最重要的戰略資源和企業成敗的決定性因素，現代企業均以人力資本的投入作為重要的戰略競爭手段。金控集團各板塊之間人力資源稟賦具有一定程度的可替代性，復合型人才或“金融通才”本身就是人力資源的節約。金融綜合經營為人力資本“少投入、多產出”的集約化發展模式提供了可能。因此，復合型高級經營管理人才和創新型高級專業人才，是實現金控集團“內涵式發展”的第一資源。金融競爭是人才競爭，尤其是領軍人才的競爭，因此，對領軍人才的培育和吸納是人才戰略的核心。

　　從客戶角度分析。金融中介能夠通過長期客戶關系獲得客戶大量的專有信息，進而實現金融服務的范圍經濟并獲取收益。金控集團具備將異質性客戶群進行整合的天然優勢，然而這并不意味著適當的客戶戰略能自然形成，選擇的困惑依然存在。金控集團很難有統一的固定的客戶戰略，而是依各板塊的比較優勢形成差異化的客戶戰略，大、中、小兼顧，高、中、低結合，分布于境內外，服務于東、中、西，將是金控集團客戶戰略的綜合特色。集團總部主要專注于戰略客戶。

　　從信息成本與交易成本角度分析。金融資源的配置效率在相當大程度上取決于信息成本和交易成本。金控集團可以充分利用其多元化信息優勢，搭建起集團內外部信息共享的交互平臺，并通過該平臺集中地對金控集團經營管理大數據進行收集、處理、分析和共享。IT戰略是金控集團戰略體系的技術基礎，金控集團應圍繞重點領域，加快應用系統建設，逐步建立統一的信息管理系統。

　　從企業文化角度分析。企業文化是企業之魂，外化于品牌形象，內化于精神氣質。文化是軟實力，內涵豐富。企業軟實力是金控集團發展不可或缺的支撐要素和實現運營效能最大化的關鍵能力。出色的品牌戰略能夠使金控集團內各企業充分共享品牌價值，利用品牌協同營造業務協同。構建自上而下全面統一的品牌戰略，需要明確“品牌內涵”、確立“品牌形象”、完善“品牌架構”、創新“品牌推廣”、統一“品牌管理”。應以先進的企業文化和價值取向，構建集團與各子公司統分結合的文化管理體系與品牌管理體系。

　　從風險管理和分散化角度分析。金控集團具備風險分散化的內生優勢，同時，其“內部資本市場”對于集團整體抵御外部風險有一定作用。然而，金控集團也會因集團內部各企業間的協同而引發風險傳染，而且集團內部的資本重復計算問題也會無形中放大其金融杠桿，降低其風險抵御能力。因而，對集團整體的風險管理應以計量和管理“系統性風險”為中心，系統穩健和集團層面宏觀審慎的財務與風控戰略十分必要，它構成金控集團的最后一道“防火墻”。應建立集團公司和子公司兩級風險管理體制，形成既集中統一又分層管理、母子公司上下協調、覆蓋全部經營管理活動的動態風險管控體系。

　　從“顛覆性”創新角度分析。一些在習慣思維以外的“創新”可能會突然成為“主流”并迅速占領市場，這本質上源自客戶需求和消費傾向不易察覺的細微改變。卓越的企業不僅需要改善性創新，還需要兼顧顛覆性創新。在金融業綜合經營和現代信息技術飛速發展的大趨勢下，金控集團在內部需要靠重大的原創性、差異化創新，催生不可復制的商業模式來開辟新的“高地”，這需要文化上的激勵，也需要靈活的組織與制度安排。

　　專業子戰略與總戰略的契合

　　專業子戰略的功能定位決定了其在金控集團戰略體系中與集團各項職能發揮之間緊密聯系、一一對應的關系，是戰略體系的功能線索。專業子戰略的“條線”管理應該滲透到各子公司戰略之中。

　　理論上，子公司對專業子戰略“條線”的具體化，形成了總戰略功能維度與各子公司戰略的“矩陣式”關系（如圖4所示）。這種管理模式要求金控集團對其組織結構進行調整，即一方面形成集團層面統一的職能部門，另一方面分權給子公司或戰略業務單元，實施條線化、事業部制的管理模式。

　　實際上，各國金控集團的治理模式和體制機制差異較大。在中國真正實行事業部制的金控集團并不多見，這種矩陣式關系難以形成。理想化的矩陣式模式對于我國金控集團內部較為“松散”的耦合關系而言，可能并非最佳選擇。與國外相對“緊湊”的治理模式不同，相對“松散”的內部交易關系相應地要求戰略管理上的“緩沖帶”的存在，即總戰略要為專業子戰略預留空間，專業子戰略要為子公司預留空間，從而降低各利益主體之間發生沖突的可能性，也賦予集團進行利益協調的“彈性”。專業子戰略與子公司之間的關系處理也需要把握好“度”與“節奏”。

　　金控集團的子公司戰略

　　子公司的功能定位及戰略制定原則

　　★功能定位

　　子公司作為集團成員和市場競爭者，在金控集團內部具有“雙重”功能定位，即滿足集團對其戰略價值的定位以及構建自身相對獨立的市場競爭力。金控集團子公司戰略是總戰略在“子公司”維度上的“投射”，它既要服務、服從于總戰略，也要服務、服從于子公司自身。子公司戰略因其歷史發展、企業文化、業務類別、市場地位、地理位勢等方面的差異而有所不同。

　　★子公司戰略制定原則

　　子公司戰略是金控集團總戰略統領的戰略體系中的重要內容，它是“多元”中的“一元”、是“整體”中的“局部”，它既要與集團總戰略相契合，也要著力培養其“自生能力”，同時，還應考慮到與其他子公司戰略之間的協調性。因此，制定子公司戰略，要以集團利益為出發點，在總戰略的框架下制定，體現集團的戰略意圖，在方向、內容、形式、措施等方面與集團總戰略保持協同；要明確集團內各子公司之間的分工、協作以及競爭關系，明確其戰略協同關系；要以自身所在的行業位勢為參照，受到集團內外環境的雙重約束。

　　戰略體系分解與戰略管理的矩陣式體系

　　“矩陣式”的戰略管理體系（如圖5所示）具有清晰的結構、緊密的關聯性。它與金控集團在組織結構上的事業部制、在業務管理的戰略業務群劃分、在權力分配上的集權與分權相結合等發展趨勢相契合。

　　戰略決定結構。戰略的分解推動戰略管理的“矩陣模式”的形成，即在區域、業務、客戶群等維度的劃分與各職能維度上構建統一平臺。進一步地，這種戰略管理結構還會推動集團組織架構的適應性調整。

　　需著重強調的是，理論上的最優模式在“落地”時應緊密結合實際，子公司對專業子戰略的落實、職能部門對子公司戰略的配合，乃是矩陣式戰略管理的核心思想。無論采用何種具體操作模式（條線化模式抑或傳統條塊模式），都是實現金控集團戰略的路徑選擇。

　　子公司戰略制定的關鍵因素

　　★業務重心、層次與協同

　　子公司在制定戰略時，應明確在集團大格局中的定位，追求自身的戰略特色，同時兼顧集團各類業務之間的戰略協同。

　　歐美大型金控集團，在業務發展和戰略管理領域，通常是通過設立戰略業務單元或業務群來突出其業務重點，并以此作為戰略制定和公司管理的參照系。這種業務架構的戰略安排，有助于集中資源推動核心業務的發展，形成清晰緊湊的業務、管理和戰略條線，簡化程序、降低成本、促進協同。

　　中國情況與之不同。中國金控集團價值生成的動力系統主要不在專業管理條線，而在子公司，因而子公司作為戰略單元更具重要意義。這是由體制環境決定的。其一，中國各省區域差異較大，不易形成橫向一致的治理模式。中國社會具有“塊聚”特征。金控集團的治理應因地制宜，通過各地“諸侯”來間接施以治理。其二，中國金融“一行三會”的分業監管體制使得當前以子公司為戰略單元進行戰略管理具有更好的適應性，也有利于子公司與相應監管部門之間的有效對接。其三，在中國，金控集團的經營主體是子公司，它們是鮮明的利益主體，而集團職能部門以管理和服務為核心職能。這種情況下，在集團內部“繞過”子公司建立以戰略業務為核心的條線化模式，操作難度和成本較大，條件并不成熟。

　　★信息共享與反饋

　　在金控集團中，信息不對稱問題比一般性企業更加明顯，集團系統內有關產品、業務、市場、資金、風險等各類信息應合規地實現集團內部共享。這需要在子公司與集團之間、各子公司之間建立信息交流通道，以確保信息迅速、準確地傳遞。因此，子公司戰略應對子公司與集團、其他子公司之間的信息共享機制進行必要的設計和考量。

　　★資本配置與風險管理

　　從穩健經營和風險控制的角度分析，金控集團內部由于復雜的持股關系，勢必存在著資本的配置與重復計算問題；同時集團內部各企業間的關聯交易（交叉銷售、資金拆借、轉移定價等）也必然帶來潛在的風險。因此，子公司在制定戰略時，必須強調構建穩健財務制度和嚴格風險防控制度的重要性。特別地，對于集團內部的風險傳染可能性以及使用來自集團內部的資本金用以抵御風險的情況要尤其注意。

　　★戰略的動態調整

　　戰略需要依據內外環境的變化做出必要調整。子公司在制定戰略時，需要確定戰略調整的原則、時機、方法和步驟，當集團總戰略以及具密切關系的其他子公司戰略進行調整時，子公司也要相應地進行戰略調整。

　　戰略管理與協同

　　金控集團戰略管理的特性

　　金控集團戰略管理比一般的金融企業更需要協同，戰略協同是集團經營管理活動實現協同效應的制度基礎和思想基礎。因此，金控集團需要建立起橫向跨業態聯合、縱向跨期限承接的戰略管理模式。然而，金控集團多元化發展趨勢和戰略的選擇性特征之間形成了戰略管理過程中的資源約束。因此，金控集團戰略管理必須經常面對“權衡”、“取舍”。金控集團要求各利益主體依產權關系獲取相應的利益。戰略管理要求將利益作為線索和“抓手”，通過各種方式、手段和機制來促進利益相容。

　　金控集團戰略管理實踐

　　★過程管理與行為管理

　　母公司、各子公司（乃至孫公司）的個體行為及其相互關聯構成了金控集團的總體戰略行動。作為一個過程，金控集團的戰略管理，應注重在戰略管理每一環節中將過程管理與結果管理緊密結合，用程序化的制度規范來約束各方主體行為，用對主體行為動機的甄別和激勵來保證過程管理的實際效果。

　　過程管理能夠較好地避免戰略制定與執行過程中“上邊熱，下邊冷；制定熱，執行冷；目標熱，過程冷”的慣常現象，核心是保持戰略行動的連續性和一貫性。戰略管理的最終效果要靠執行，執行力建設是根本保障。戰略執行是一系列與戰略相關的行動，相關度的高低受執行主體動機影響較大。因此，凡是能夠誘導執行主體改變行為動機的方法與手段（如價值觀、制度、利益、信息等），都是促進戰略成果實現的有效工具。

　　★內部專業委員會與外部專業機構

　　金控集團董事會或其領導層往往通過設立專業性委員會來服務于戰略管理工作。專業性委員會與職能部門不同，它由集團高層、董事會成員、相關部門及子公司負責人、業務專家組成，是集團內部進行戰略管理綜合協調的重要機制保障，有助于實現集團戰略體系的宏觀協調和微觀串聯，是子公司維度和專業維度戰略管理的重要制度安排。

　　“外包”是一種重要的現代管理手段。在戰略管理實踐中，吸納外部專業咨詢機構的意見，借鑒其戰略管理方法與工具，有助于獲得新思路，拓展新視野。在并購、技術平臺構建、品牌宣傳、國際化等諸多領域，有效利用集團外部力量也是非常有益的選擇。

　　★戰略管理支撐要素

　　金控集團的戰略管理需要方法論，也需要支撐要素。

　　要素1：資本杠桿。資本與股權關系是金控集團內部交易的核心紐帶，同時也是集團戰略管理的重要支撐。無論是集團在宏觀層面的資本配置、市場中的并購戰略還是內部資本市場的交易行為，都事關集團戰略，離不開資本杠桿的支撐作用。

　　要素2：制度機制。金控集團內部存在的多元多層的戰略關系網絡結構，要求戰略配套基礎設施的完善，同時要求各類制度機制同步配合，包括戰略協調會議、業務交流會議、戰略研討與調研等信息溝通交流機制，戰略事項報告制度、戰略聯系人制度、戰略評估和激勵等行政管理機制。

　　要素3：文化約束。價值觀和思維方式決定人的行為，協同一致的價值取向形成穩定的企業文化，并引導微觀行為加總為協調的宏觀行為。金控集團戰略管理要注重構建、培養和運用自身的“金控文化”，從文化“管道”來推動戰略管理的順暢進行。

　　要素4：人的因素。人的因素涉及三個層次，管理者、員工和客戶。在戰略管理中，管理者的帶頭效應、管理層的領導力、人才隊伍的培養、員工執行力和團隊精神、風險管理中人的作用、業務和經營“以人為本”的出發點都需要認真加以考察和落實。

　　要素5：量化工具。金控集團需要運用經濟模型、計量工具等量化手段對外部市場環境、競爭對手、監管要求、內部業績增長、財務效益、預算管理、風險控制、交叉銷售成效等進行分析，為戰略管理和決策提供關鍵支撐信息。

　　★戰略協同的實現

　　對金控集團而言，矩陣式戰略管理體系的制度安排，從結構框架上構建了戰略協同的初步基礎。過程與行動的“雙管齊下”，從時空配合上初步保證了戰略管理的協調性。戰略管理支撐要素的作用充分發揮，則從技術、制度和文化上確保了戰略協同。具體地，還可從客戶、聯動、治理、技術、文化、人才六個方面來推進戰略協同。

　　其一，以客戶需求為導向是金控集團戰略管理的出發點。

　　其二，市場、業務、產品的無縫銜接與配合有助于通過時空兩條線索推動金控集團整體的深層次聯動，實現從簡單內部交叉、跨業交叉向交叉開發和綜合金融服務的拓展。

　　其三，戰略協同是更高級形式的治理問題，科學完善的治理結構能夠形成體制層面的激勵和約束機制，從行為動機上確保協同的實現。

　　其四，技術對于戰略管理很重要，信息的傳遞、共享、交互與挖掘也提高了協同的可能性、可行性、效率、收益成本比和可量化程度。

　　其五，只有價值觀上的真正協同，才能在制定戰略伊始就種下戰略協同的“種子”。

　　其六，戰略管理核心在“人”，戰略協同更是“人”的協同。人們在思想、利益、動機、行為上的相互理解與和諧，是確保戰略協同的內生動力。

　　戰略的體制支撐

　　金控集團治理與戰略

　　★金控集團治理具有特殊性

　　金控集團是一種金融機構的組織創新，它實現了由金融企業的單一組織結構向多元法人組織結構的企業混合體的過渡。這種過渡能夠促進資源的分類、整合、策劃和調配，但同時，業務多元化、聯動緊密性、層級架構復雜化也為集團的良序治理和作為一個整體的戰略協調、風險管控帶來新的挑戰。實踐中，大型金控集團普遍存在著戰略不協調問題，表現在戰略管理的不同階段以及不同層次。其根源在于，集團內部母公司與子公司、各子公司之間存在著利益上的沖突或未將各自看作是同一整體中相互關聯的部分。集團內部持續的權力與利益博弈也可能導致母公司的控制與子公司的偏離、子公司之間的不合作甚至“以鄰為壑”等行為的發生。

　　★治理關乎戰略

　　金控集團頂層權力架構及制衡機制構成公司治理的核心。如何將系統內的人、財、物、信息、知識和各類資源要素進行有效整合與管理，如何在集團復雜的組織架構和業務關系之下推進戰略體系卓有成效的實施，關乎金控集團戰略的成敗，這離不開對金控集團治理體制的深入研究和精心設計。

　　★制度設計是治理的核心

　　金控集團治理的核心是制度設計，科學、嚴明的治理制度是戰略的重要支撐，是保證集團戰略體系整體性、可行性和協調性的重要基礎。制度設計的關鍵是明確總部的頂層治理結構（權力與權力的制約架構），并在此基礎上設計微觀治理結構，即“總分關系”、“分分關系”、“條線關系”和“塊塊關系”。

　　與國外不同，中國金控集團內部擁有黨、政、工、團等組織，這是中國特色，如何充分發揮執政黨的政治優勢，使其獨特的組織資源和組織權威與現代企業制度有機結合，形成有效的治理方式，是一個重要的理論和實踐問題。在事業部制等西方管理模式尚不易普遍推行的條件下，治理中總分關系、分分關系、條線關系、塊塊關系的處理，應有效地 借力于黨政資源、黨群關系，形成上下承接、橫向關聯的組織管理“條塊結構”。

　　金控集團治理體制設計：理論與實踐

　　★一些理論基礎

　　金控集團的制度經濟學內涵決定了其治理要借鑒以產權、組織、契約、交易費用、不確定性等為研究內容的制度經濟學理論。

　　其一，權力分配制度理論。該理論指出，大型經濟組織內權力分配的不同選擇（如完全集權化和完全分權化）會顯著影響組織的經營成本、業務發展、運營效率和盈利能力，一個最佳決策權的位置產生在介于完全集權化與完全分權化之間的某一點。此時，組織成本、代理成本、信息成本較小。金控集團的治理體制構建，核心在于集團管控模式的設計與選擇，它直接決定集團戰略管控的效率和效果。

　　其二，企業組織制度決策理論。該理論指出，交易費用是企業組織自主進行制度選擇的內在動力。企業經濟性組織結構設計有三個原則，即資產專用性、外部性、等級分解。按照該原則，可劃分為U、M、H三種類型的公司組織結構。其中，U型結構強調集中控制和等級制，但具有較高的管理成本；M型結構強調部門（子公司）獨立決策和協同作用，在充分降低成本的情況下存在著較明顯的信息問題；H型結構（金控模式），采用集團控股、法人分業、財務并表、自負盈虧的形式，各子公司具有相對獨立性和較大自主權，為很多國外金控集團所采用。

　　其三，新制度經濟學理論。該理論指出，公司治理體制本質上是一種制度性安排，是強制性外部制度和自發性內部制度共同作用的一種機制。它能夠使組織內的行動預期具有某種穩定性，這實際上是一種制度約束框架下的群體理性，能夠有效降低組織運營過程中的信息成本，互信的環境能夠充分降低不確定性因素、減少未知風險。

　　★戰略體系分解與治理模式演進

　　金控集團戰略體系與治理模式的構建，也可以說是同一過程的兩個方面，二者相輔相成。戰略引領組織結構上的創新與調整，而合理的治理結構則形成對戰略體系的體制支撐。

　　金控集團繁雜的業務類型，要求其從戰略高度全面梳理業務條線，從而形成戰略業務單元和業務群。金控集團的專業子戰略把塑造功能強大、運行高效的若干共享平臺作為重要目標，金控集團的子公司戰略則是塑造集團總戰略運行的動力系統。戰略體系的上述二維分解，要求金控集團在組織架構和治理結構上進行積極調整，推動金控集團符合戰略導向的體制發展（見圖8）。

　　有研究表明，當金控集團利用并購來拓展市場、開發多元化產品時，傳統的按功能劃分的管理結構會逐步轉變為分權的事業部制形式，這種結構性變化是對金控集團戰略的自動適應——即“結構跟隨戰略”。按照結構決定功能的理論，結構的變化內生于金控集團發展和戰略管理過程中，組織架構和治理結構的調整在根本上為戰略服務、為綜合金融功能的發揮服務。

　　大型金控集團的治理結構和組織架構因時因地因環境和戰略導向的不同而有所差別。如平安集團采用了以共享平臺為基礎的一定程度的矩陣管理和條塊管理相結合的模式，匯豐集團采用了分別按職能和區域劃分的矩陣管理結構，荷蘭銀行采用了更為明顯的矩陣式管理結構，同時也更接近圖8中所示的組織架構和治理模式。荷蘭銀行集團依客戶劃分了7個客戶單元，并依客戶服務手段劃分了3個產品業務單元，這使得集團在業務層面上實現了充分分權（3×7個“客戶—產品對”），同時，集團在職能層面充分集權，僅設立Service和Group Functions兩個模塊。可見，不同金控集團所處的外部環境和內部條件決定著其組織架構演進的方向與速度，不可一概而論。

　　★沒有“普適性”治理模式

　　近年來，全球范圍內金控集團的組織和治理模式呈現出一些新的特點，如構建客戶導向的產品線、推行事業部制、實施矩陣式管理等。組織和治理上的調整由戰略驅動，而戰略又由利益和內外條件驅動。金控集團的治理越來越成為融集團治理、公司治理、業務管理、風險管理于一體的綜合治理，其任務是服務于多元化的金控集團業務模式。

　　公司治理并沒有統一的標準，也很難說有孰優孰劣之分，而只存在著“最適”治理模式之說，即能夠為金控集團帶來最大整體利益與最大協同效應的治理模式。不同治理模式適應于不同制度背景，正所謂“淮南為橘，淮北為枳”。歐美國家高效率的治理模式未必能夠在我國得以有效推廣，這是因為歷史、文化、環境等因素在長期演進過程中會形成不同國家的制度特性，這將影響不同治理模式的實際效果。

　　★“中國特色”治理模式

　　多元化經營戰略要求金控集團在治理上（股權安排、權力配置、組織架構）施行“立體交叉”的制度安排，理想化的治理模式是不存在的。探索“中國特色”金控集團治理模式，是中國金融業發展和改革的重要任務之一。重點考慮以下兩個方面因素：

　　一是構建多元制衡的治理體制。在我國，現代企業不僅需要股東大會、董事會、監事會、管理層等制度安排，還必須與執政黨的各級組織進行有效結合。要積極探索在黨組織的領導下，圍繞業務經營，支持股東大會、董事會、監事會、高管層依法行使職權，開辟有效管理的途徑。

　　二是構建“合適”的組織架構。前面分析了專業子戰略和子公司戰略的相互關系，強調了子公司作為獨立利益主體在中國制度環境下的特殊性。當前，不少致力于成為金控集團的中國大型金融企業仍傾向于以經營不同業態的子公司（銀、證、保等）為治理單元，這與資源調配、制度基礎、文化環境所決定的行為模式相符合。重要的是在子公司與條線層面做好專業職能的立體交叉、互動，促進綜合金融服務功能的發揮。

　　總體上講，建立與戰略相適應的治理模式，不必拘泥于形式，而要以降低交易成本為根本目的。在此基礎上，推進制度安排和組織演進。治理的核心在“人”，一切有助于統一思想、規范行為、發揮積極性、激發創造力的方法都有助于形成好的治理。這是金控集團治理的“實踐本位”原則。

　　戰略的文化支撐

　　金控集團文化

　　★企業文化與金融文化的結合

　　金融文化是金融行為的精神反映。通常，金融文化可劃分為金融企業文化、金融監管文化，也可劃分為現金文化、收益文化、價值文化，還可按業態劃分為銀行文化、證券文化、保險文化等。不同類型的金融文化，對于多元化經營的金控集團而言，都是非常重要的文化基因。

　　★多元文化的融合

　　金控集團文化是凝聚和體現集團戰略意志的精神基礎，它的內容及表達方式，受到集團多元經營格局的直接或間接影響，呈現多元化特征。金控集團的業務涉及金融各業態，乃至實業，但由于處于不同行業中的企業在經營理念、管理方式、內控文化等方面均存在很大差異，從而金控集團的文化首先是一種“多元文化”。人們通常認為，商業銀行穩健經營，投行進取創新，保險公司奮進激昂；實業企業則“腳踏實地”。當不同文化同時出現在金控集團內部時，如何取其所長、避其所短，實現兼容并包，是一個需要寬闊氣度和較高領導藝術的高難度的問題，需要充分考慮到多元文化的沖突性和風險，進行包容性文化管理。集團文化的關鍵在于強調“共性”、包容“個性”，取最大“公約數”，即在充分尊重各子公司自身企業文化的“多元性”基礎上，以集團的核心價值觀將各子公司企業文化的共性提煉并凝聚起來，實現多元文化的“融合”。

　　金控文化的“戰略性”管理

　　★價值觀、戰略目標與文化塑造

　　在金控文化的塑造過程中，金控集團的價值觀決定其戰略目標，也決定了以該價值觀為核心的集團文化，從而客觀上要求戰略與文化之間協調一致。集團文化塑造與戰略制定互為表里，需要頂層設計，管理層確定與戰略目標相一致的行為規則和文化價值，經理人和員工依此規則行事，集團業績得到改善，文化價值、行為模式得到認可并得以沉淀和固化，集團文化逐步形成。在文化類型選擇時，需要深刻認識到文化多元性的重要意義。多元性不僅是金控集團文化豐富內涵的來源，更是其包容性文化的構建基礎，同時也是金控集團多元化經營戰略的文化支撐。集團內部不同文化的碰撞和交流，有助于不同文化間的理解、認同乃至融合。

　　★戰略的長期性與文化維持

　　戰略具有長期性，文化的形成更是漫長的過程，而一旦形成，無論是正面的還是負面的，都具有相對穩定性。如何在金控集團內部很好地維護和保持業已塑造的良好文化，摒棄相沿成習的不良文化，事關集團的精神面貌、內部協同和戰略實施。在金控集團中，文化氛圍的培養需要相應的制度支持，教育、培訓、交流、合作等諸多圍繞“人”而設置的制度和機制都是維持與固化集團優良文化的有效手段。

　　戰略的技術支撐

　　金控集團是信息的集合體

　　金控集團內部存在著兩個維度的信息，即縱向信息——從總部到子公司和孫公司的信息，以及橫向信息——各級子公司、孫公司之間的信息。這樣一個雙向交叉的信息體系，體現了金控集團信息的“大數據”特征，也凸顯了對其進行高效管理的難度。于是，相關問題隨之而來：

　　其一，金控集團信息體系的邊界是什么？

　　縱向信息，體現了集團從上到下的經營情況，是集團從宏觀上把握各利益主體訴求從而統籌、協調各方利益的基礎；橫向信息，體現了金控集團業務在“范圍”上的寬度，同時也是子公司之間進行交叉聯動的信息基礎。因此，金控集團的信息體系應該“橫向到邊、縱向到底”。

　　其二，金控集團總部戰略管理需要什么樣的信息？

　　這取決于總部的職能定位與體制架構。從戰略管理角度說，戰略決策不僅需要豐富的交易信息，更需要集團及各子公司的各類管理信息，掌握系統內部各項經營管理活動在空間上的分布和在時間上的變化情況，同時能夠給組織的管理和決策提供有價值的數據與資料。

　　金控集團戰略管理中的信息問題

　　金控集團在戰略管理中通常面臨三類信息問題：

　　其一，信息不對稱。

　　金控集團是通過委托—代理關系聯系在一起的契約網絡，內部存在著復雜的股權關系和層級關系，信息不對稱會引發道德風險和逆向選擇問題，這比一般企業的信息問題要復雜得多。

　　其二，信息整合。

　　金控集團的戰略協同管理、利益沖突協調需要多方面的信息，包括外部信息與內部信息，信息在集團層面的收集、處理和共享十分必要。

　　其三，信息體系設計與安全。

　　金控集團內部信息流的高度復雜性、戰略信息的重要性與涉密性均要求金控集團加強信息安全工作。一方面，除應對監管和有關市場規定而進行必要的信息披露外，要確保集團信息不外泄；另一方面，要確保集團內部各利益主體均依被賦予的信息權限獲取信息。

　　信息是動態的，而信息獲取、處理、共享的效率和安全事關戰略利益。對金控集團而言，建立起系統性機制來獲取、匯總、挖掘并在集團內部共享、保護各類信息，是一項極為重要的戰略任務，而這顯然需要現代信息技術作為支撐。

　　基于信息技術的戰略管理

　　信息技術的戰略支撐作用主要體現在其對金控集團業務拓展、產品設計、服務提供、競爭策略等方面。

　　★客戶資源管理與需求分析

　　如何做好對客戶資源的分類管理并深入了解其偏好與需求，是金控集團做好客戶服務、制定戰略并在整體上推動業務發展的前提和基礎。金控集團做好客戶資源管理的第一步，就是準確掌握集團客戶資源的規模以及不同客戶群的偏好、忠誠度與貢獻度，這顯然需要集團內部客戶資源數據的共享。然而，一些子公司可能由于自身利益會缺乏共享的意愿和動力。這既需要各子公司從全局利益出發，也需要集團設計相應的機制來推動。在技術上，現代數據倉庫技術是理想的選擇，該技術能夠實時、同步處理各類復雜的數據信息，同時還可以很好地兼容各類不同數據庫的結構和數據。在此基礎上，還可以進行系統、科學的客戶行為及需求分析，并加工形成新的更高層次的信息，在集團內部進行共享。

　　★產品設計與條線管理

　　金控集團最直接服務于客戶的終端“觸點”就是金融產品。圍繞著多元化的客戶需求，金控集團能夠設計出一攬子的解決方案、一站式的服務模式。毫無疑問，這是一項艱巨的系統工程，但也正是金控集團的比較優勢所在。集團在“一站式”金融服務產品設計中起統籌作用，所有產品設計的技術細節則需要大量的信息交互與整合，它與客戶需求分析、客戶行為分析、風險收益分析、利益分配與沖突分析等直接相關。同時，以往單一業態金融機構的條線管理也演化為多個子公司條線管理與集團整體條線管理融合的復雜模式，這遠非簡單人力或一般信息系統所能勝任。可見，建立一個科學、高效的綜合產品管理系統是大勢所趨。

　　★市場分析與商業模式選擇

　　由各類客戶和競爭對手構成的市場是金控集團實現收入、獲取利潤的“戰場”。為此，金控集團需要建立起強大的市場競爭分析系統，從瞬息萬變的信息和數據中得出具有戰略意義的結論，引導集團和各子公司的戰略制定與調整。現代金控集團戰略業務單元的選擇、市場并購戰略的實施、業務和區域之間職能部門的協同運作，都離不開現代信息技術的支持。

　　★資源整合與平臺建設

　　金控集團坐擁多元化資源，從事多樣性業務，內部存在眾多利益主體，身處錯綜復雜的外部環境，這涉及多元化資源的整合以及共享性平臺的建設兩大任務。前者是金控集團的“天然稟賦”，后者是金控集團的“后天之本”。無論是先天優勢還是后天技能，都需要以“技術”為支撐建立一個容納“信息—產品—服務”、“成本—風險—收益”、“子公司—集團—外部債權人”的現代化共享式戰略平臺。

　　戰略與環境

　　外部環境是企業戰略的出發點

　　金控集團戰略制定必須基于環境研判。消除戰略偏離的重要方法就是不斷地“審時度勢”，密切跟蹤外部環境的動態變化，理性地進行戰略調整。

　　外部環境對金控集團戰略的影響

　　★制度環境

　　第一，經濟制度。

　　企業是制度的產物。改革開放以來，我國經濟制度逐步實現從政府導向向市場導向轉變的歷史性變遷，這對我國企業的組織和治理產生巨大影響。中國金控集團發展尚處于起步階段，它今后漫長的發展演變歷史將在我國經濟制度、企業體制、金融體制的綜合影響下進行，也需利用金融開放，引入外部約束，進行業務升級，調整組織結構和治理模式，使之體現國際慣例與中國特色的結合。

　　第二，社會文化制度。

　　客戶的需求、集團內部管理者和員工的訴求、外部利益相關者的行為偏好都以社會文化大環境為基本的思維框架，金控集團的戰略不能不對此進行深入考察。顯然，社會文化制度首先對金控集團內部員工的行為施加了基礎性的約束。在實現范圍經濟的過程中，大型金控集團時常會遇到跨國、跨區域子公司或部門的管理問題，充分理解與吸納不同國家和區域雇員的文化背景與思維模式，事關國際化戰略的成敗。

　　第三，法律制度。

　　金融綜合化趨勢下，金融業的競爭模式、制度安排和組織方式發生巨變。歐美發達國家以及日本、中國臺灣都已先后頒布了《金融控股公司法》或由相關法規對金控集團進行界定，且各國（地區）金融控股公司立法大多采取修法的方式，最終形成以“金融控股公司法”為核心的系統化法律體系。當前，我國金融法律制度仍運行于“分業”模式，對金融混業經營進行監督管理的系統性“金控法”還是空白，這是我國金控集團必須面對的特殊問題。

　　★政策環境

　　外部政策對金控集團發展和戰略制定施加直接而強勁的“牽引力”與“約束力”。

　　第一，宏觀經濟金融政策是影響戰略制定的重要外部因素。

　　金控集團內部是一張復雜的交易網、信用網，宏觀經濟金融政策的變動會通過這些“觸角”向集團內部傳遞。隨著市場經濟向縱深發展，金控集團不斷向市場“貼近”，包括業務、產品、管理的重心下移，迅速進行集團范圍內的資源重組。應密切關注宏觀經濟政策波動的風險效應，找準風險源，建立風險“防火墻”，把握戰略節奏與結構變化。

　　第二，行業及各類導向性政策是戰略制定的重要依據。

　　金控集團跨業經營的特性要求其對行業（產業）政策、導向性政策具有高敏感度。金控集團跨各金融業態的經營模式，使其在獲得風險分散效應的同時，亦易受到來自金融業整體以及不同金融業態政策的影響。大型金控集團往往還涉足非金融業務，這些行業的政策也為金控集團旗下非金融子公司的經營戰略提供“政策導向”。

　　第三，國內外監管政策形成戰略管理過程中的強力約束。

　　監管政策和規則對金控集團的資本運營、資產質量、風險管理、業務集中度、違約責任等進行了明確規定，形成金控集團風險“防火墻”的外部保障。在分業監管的政策體系下，金控集團還需要在確保各子公司符合監管要求的同時，使集團整體滿足系統性監管要求，這實際上使集團戰略管理面臨著較高的被監管成本，其中的利益沖突與協同問題，必須予以高度重視。

　　★外部環境變化推動戰略調整

　　上述環境因素對金控集團的戰略架構有決定性影響，而監管及各類政策對金控集團經營模式的影響則更加直接。當今的外部環境是復雜而多變的，金控集團戰略要不斷審時度勢，“變化”是永恒的。

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　　（作者為中國光大集團首席經濟學家，兼任中國世界經濟學會常務理事，中華美國經濟學會理事，清華大學、復旦大學校外導師，外交學院教授。本文作者感謝宋炳方博士、朱澄博士的助研工作。本文刊載于《當代金融家》雜志2015年第1期）