文/WILLIAM WEIDMAN 編輯/史曉彤

　　持續創新和成本控制將成為2015年銀行業發展的主流。

　　近年來，銀行業一直在爭論不斷中延展自己競爭的領域，盡管對于未來的發展還未能得出一個明確的圖景，但很明確的是，銀行必須要做些什么來取得成功了。在理想的未來商業秩序中，勝出的銀行必須倚仗持續的創新和精細的成本控制這兩大法寶。當然，實現這些目標往往說起來容易，做起來難。

　　所以，在每年一度的年度預測文章中，我們列舉了銀行業2015年的十大趨勢，前五個專注于開源，后五個則主要關心節流。

　　向線上渠道或移動渠道要效益

　　線上和移動渠道對于銀行來說已經不算什么創新了，但是銀行應當繼續改進這兩大渠道的盈利能力，使銀行更有效地使用這些渠道。

　　幾年前，銀行業的爭論主要集中在如何使用數字渠道來增加客戶的便利性，同時幫助銀行削減成本。我們預計，2015年銀行將更多地關注如何利用在線和移動渠道增強客戶“黏性”，從而推動收入的增長。

　　銀行將越來越多地使用數字渠道向現有客戶交叉銷售產品。這包括將針對性的資訊通過推送顯示在網絡銀行和手機銀行的界面上。這些渠道也可以更有效地用于新客戶拓展，并迅速增加銀行的盈利來源。

　　以往，數字渠道只用于簡單的交易處理，但如今已經擴大到其他業務領域，例如財富管理業務等。通過移動App，可以預訂產品、預約服務，并開展個性化的一對一溝通(如視頻聊天)�；ㄆ焖饺算y行在移動渠道上的實踐證明，這樣的做法是非常有效的。

　　加大對智能銀行的投資

　　越來越多的銀行開始注重重塑物理渠道的客戶體驗，因此，這幾年也涌現出不少全新的新概念網點，以適應客戶需求的新動向。與之相關的科技設備的發展也日新月異，銀行為此加大了對網點的投資。越來越多的銀行開始配備智能化的自助業務處理設備，也有越來越多的客戶經理開始標配iPad。

　　但我們認為，到目前為止，這些創新都還遠稱不上“新概念銀行”。因為所需的投資過大，所以銀行在這方面采取漸進的態度是沒問題的。新技術還將繼續蔓延，遍及整個網點，但真正的智能銀行需要由里及外的大改動。當然，銀行需要確保他們的投資和調整是必要的。許多銀行非常關注新網點技術的采用，但卻一直沒能找到新網點建設與提升客戶留存率、新客戶增長率、交叉銷售率等關鍵指標之間的直接促進關系。

　　銀行也應該充分利用這些技術來嘗試有創意的營銷方法。比如，ATM設備也應當用來播放有針對性的產品介紹視頻，來促進已成交客戶進行額外的交叉銷售。另外，iPad等移動設備的引入，將大幅提升客戶經理的流動性和利用率，并可以讓銀行逐步精簡網點的人員配備，調整網點的輪值排班。

　　投資業務與財富管理業務的無縫鏈接

　　投資業務與財富管理業務一樣，都是關系驅動型的業務。據我們的分析證實，如能在兩大業務之間產生互動，能幫助銀行優化自己的客戶結構，并加深與客戶的聯系，從而推動收入增長。換而言之，投資業務部門應與財富管理部門共享自己的CRM數據，以增加雙方對客戶的了解——這些數據能幫助銀行了解哪些活動對客戶來說是有價值的，以及怎樣優化客戶與銀行之間的往來關系。

　　例如，怎樣的當面客戶拜訪對于銀行來說事有意義的，并且能夠推動客戶關系更進一步？另外，評估當面拜訪的效果也要考慮很多因素，比如行員本身的經驗豐富度、近期與客戶的溝通頻率、客戶正處于銀行“生命周期”的哪個階段、客戶的類型等等。

　　投資業務部門和財富管理部門也應主動做出判斷，比如何時提供更具吸引力的定價或值得購買的產品組合給到客戶。這是雙方在合作中必須起到的一個重要作用，要知道，給客戶更多潛在的資產增值機會，也就是在給銀行創造更多的價值。在配合良好的情況下，銀行能知道怎樣在合適的時候以合適的價格把合適的產品推薦給合適的客戶，并讓這個客戶成為銀行長期的高凈值客戶。

　　做好成本上升的準備

　　沒有人能準確知道下一輪存款利率上升會在什么時候，但是銀行應有所準備。眼下，圍繞存款的競爭已經白熱化，經濟大環境的不景氣又讓銀行存款的投向和回報變得乏善可陳。也就是說，利差在不斷壓縮，這對于已經過了一段“躺著賺錢”的好日子的銀行來說，未免有點難受。為了吸引存款，銀行已經無所不用其極。比如西班牙的桑坦德銀行就剛推出了一個“補貼20元”的活動，即只要客戶在本行的賬戶內存款余額達到一定標準，桑坦德銀行除了付給客戶利息之外，還額外獎勵客戶20元。

　　桑坦德銀行的嘗試不過是一個開始。銀行需要針對不同的客戶層級，給出不同的存款營銷政策，同樣重要的是，銀行要通過提供不同的打包產品，來盡可能多地維持客戶的黏性，并實現長期的盈利。從大多數銀行的經驗來看，以低廉的費率政策和友好的附加服務來“黏住”客戶，是不錯的選擇。為此，銀行需要完善自己的賬戶的支付功能和網銀功能，并積極拓展工資代發戶。

　　在評估上述這些商業信息以及客戶需求的時候，不要只專注于即時回報，還要確保能長期服務客戶，實現長期的盈利能力。換而言之，合理的營銷活動是需要長遠的規劃和不斷的試錯。

　　跨界競爭者進軍銀行業

　　沃爾瑪一直都想成立一家銀行用于滿足自己商業體系內的金融需求，并減少每年產生的各種中間業務成本。2014年，沃爾瑪正式推出了自己的手機銀行產品“GoBank”。該產品的銀行業合作伙伴是沃爾瑪持股的美國加州地方金融機構綠點銀行(GreenDot)。這一產品將是對傳統銀行服務的一次創新。除了移動支付賬單之外，還可以實現基于照片存款等年輕人喜愛的服務。

　　包括沃爾瑪、Apple Pay在內的跨界競爭者，對于零售銀行來說將是一個嚴重的威脅。首先，由于一直以來的低價策略，沃爾瑪已經將自己的銀行服務的標準客群定位為“不愛去銀行和非銀行用戶人群”——即那些傳統銀行歷來難以服務到位或直接無視的客戶。其次，沃爾瑪已經有一個龐大的優化門店網絡，GoBank無需另辟自己的網點體系，客戶能直接在沃爾瑪實現金融交易與日常消費場景的重合，這會促使相當多的客戶轉換現有的主辦銀行。最后，GoBank被證明是一個本身就非常喜歡創新的銀行，并努力通過合作探索一些有趣的想法，如推出“未來柜員”的App，幫助并建議客戶做好未來的財務規劃。

　　銀行需要關注新的競爭者所造成的威脅，并不斷地采取行動以防止客戶流失。以GoBank的出現為例，臨近沃爾瑪的網點有必要調出近期的數據，了解哪些類型的產品和客戶受到了直接影響。如果某些市場的客戶大量流失，銀行就必須采取行動來加入競爭。

　　加快并完善渠道遷移

　　電子銀行業務創新的動力是來自顧客想要獲得更多的方便。然而，當客戶習慣了電子渠道的便利之后，龐大的網點體系已經顯得不合時宜。隨著銀行重新考慮削減網點的運營成本，加速渠道遷移已成為銀行工作的重中之重。

　　銀行應繼續創新渠道遷移速度的新方法。銀行已采取措施提高ATM和手機銀行的替代率，鼓勵客戶通過這些渠道辦理業務。有些銀行還培訓員工向客戶展示如何利用這些渠道，并將網上銀行和手機銀行作為新員工培訓過程的一部分。銀行需要繼續創新和監測，確定采用哪些策略能真正讓客戶離開網點。

　　監控渠道遷移的長期影響也是同樣重要的。指導客戶從柜員窗口轉向電子渠道，是否真的減少了網點的運營成本？客戶遷移到電子渠道，是否意味著少了很多可能的交叉銷售機會？過去的銀行一直是被動等業務上門，如今渠道遷移后，銀行不僅需要更多地關注客戶的動向，還需要花費心力在全新的渠道上實現交叉銷售，這都需要銀行做好相應的規劃。

　　網點體系合理化

　　既然大多數客戶已經向電子渠道遷移了，那么網點體系的調整也必然是2015年銀行必須要做的事情。這是一個痛苦的過程，最簡單的方法就是直接關停一部分網點。當然，我們還是建議銀行的目的應是網點體系“合理化”，不要為了裁撤而裁撤。每關閉一個網點前，銀行都需要評估這一網點關閉后對周邊網點及客戶的影響，并對相關網點過往的業績進行反思檢討，以此決定是否有必要關閉這家網點，或者新增更多網點。

　　此外，許多銀行正在開發新的“迷你”或“快速”網點模式，來延續以真實的行員來服務客戶的傳統，同時也降低了成本。然而，這些小網點卻很可能無法展現復雜的產品性能，從而導致一部分客戶群體的流失。銀行需要調研了解這種形式的網點設置在哪能最好的發揮效用，避免營業額減少和客戶流失。

　　培養全能行員

　　在客戶來行辦理業務減少的同時，銀行需要減少網點的人員配備，以減少人力支出。有的銀行擔心網點人員的減少會讓銀行錯過很多交叉銷售的機會，特別是在更復雜的貸款和投資產品方面的銷售。

　　為解決這個問題，許多銀行開始培訓“全能職員”。換而言之，精簡人員的前提是要求每位員工掌握從出納到財富顧問的各項技能，如此才能在降低人力資源成本的同時保證營業額不致下滑。

　　這一點說起來容易做起來難。首先是員工經常不能適應這種轉變，其次，銀行也容易落入“既然全能行員這么好用，那我為何不全部培養這種行員好了”的誤區。銀行工作專業化、專職化的歷史是原因的，全能行員并不能解決所有問題，一些網點還是需要專業人員的幫助。

　　所以，銀行需要明確最適合使用全能行員的網點類型。比如，開在在郊區的無需停車的網點或社區內的迷你網點，全能行員是完全能夠勝任相關工作的。但是在人口容量大的城市的和人流量顯著的網點，全能行員作用就沒那么明顯。

　　另外，全能行員需要確保行員得到適當的培訓，并不斷嘗試新的培訓方式，評估行員的培訓效果，以期得到最好的效果。最后，分析哪種類型的員工表現得最好，并以此總結目標行員特征，然后以這一特征為依據來招聘行員。

　　尋找新的方法來降低成本

　　雖然更多地關注于通過新網點模式和行員配置來降低成本，但是銀行也應該試著利用其它手段。例如，應該重新討論營業時間嗎？一直以來，銀行重點考慮利用周末和工作日的晚上時間來為客戶提供更多便利。然而，隨著客戶更多地依賴其他渠道辦理業務，我們發現，一些地區可以減少網點的工作時間幾乎是沒有問題的。這種方法可以快速推廣，但銀行也應當考慮好其中的風險。

　　銀行還應該仔細評估他們的營銷支出。銀行越來越依賴搜索引擎廣告、網頁廣告和郵件廣告。這些銷售渠道提供了更有針對性、更有效率的機會。衡量這些市場的投資和部分性能的影響，根據客戶特點來確定哪些類型的客戶更多地回應哪種通道。然后，避免在那些不會獲得客戶回應的渠道上投資，而專注于投資正確的渠道，高效地傳遞相關資訊給客戶。

　　提升公司業務的貢獻度

　　許多銀行迫切需要提高自己的盈利能力。公司銀行業務一直是銀行運營的基石之一，但也是一直安于現狀，忽視效能提振的業務之一。由于公司客戶的維護對銀行來說意義重大，所以銀行一直在相關營銷預算的編列上頗為大方，但現在，我們需要審視都有哪些地方可以更為精確、更為直接。

　　所以，銀行需要對自己手頭的公司客戶進行篩選排序，分辨出哪些客戶需要更多的服務和關注，現在提供給這些客戶的產品組合是否符合他們所在行業的特點？并做好相關產品的配套工作。

　　然后，銀行需要考慮公司客戶里面的個人客戶。并以此組建相應的公司客戶服務團隊，不僅需要配備專門的公司業務專家，也得有最好的零售業務人員。當然，不是所有的公司都值得組建專門的團隊來維護。

　　要想提升公司業務的貢獻度，相應的專家團隊的組建與培訓是必不可少的，所以，銀行需要在這方面加大投入。當然，培訓費對于現在的銀行來說也是一筆不小的開支，所以銀行需要精確自己的培訓目標與培訓計劃，精簡那些欠實用且不會對銀行業績造成影響的項目。