《零售銀行》

　　艾倫國際（allen-international）是世界上最著名的設計咨詢公司之一，通過服務全球各地的銀行客戶，艾倫國際積累了大量銀行轉型設計經驗，并在金融服務業中領先全球。

　　本期年終策劃，《零售銀行》獨家邀請到艾倫國際的創始人、總裁兼總經理Michael Allen為中國銀行業的讀者們點評全球銀行業的轉型現狀，解讀中國銀行業轉型的未來方向。

　　Michael Allen先生創立了艾倫國際，他在國際營銷領域有35年的經驗，在戰略設計領域也投入了25年以上。

　　《零售銀行》：您對于中國零售銀行渠道有什么看法？未來的發展戰略是什么？

　　Michael Allen：大多數中國零售銀行網點都是相當傳統的，以交易為導向的。隨著手機在中國的廣泛使用，零售銀行有相當好的機遇，可以把與手機銀行相連接的新數碼客戶旅程介紹給客戶。數位化是世界的趨勢，也是零售銀行未來不可避免的趨勢。洞察先機的人很多，但是愿意開始研究數位化與顧客群的關系，愿意動起來，革新自家銀行的策略和營銷系統的銀行卻很少。

　　《零售銀行》：您認為中國新一代網點策略的問題是什么？有哪些錯誤的地方？

　　Michael Allen：一些銀行在開發新一代網點方面做的很好。但是，也有很多銀行網點使用的策略仍然是過時的，以交易為導向的。很多銀行都錯失了以低廉的成本來改變一大批銀行網點的機會。艾倫國際有一個特別的方式，叫做“Kit of Parts?”，這是以一種新概念為基礎所開發出來的模組化家具系統，以具有經濟效益的方式來改造網點，同時可以最大限度的提高銀行的投資回報率和提升銀行的市場影響力。這個方式適用于全球，我們在世界各地非常多客戶都委托我們為他們進行Kit of Parts? ， 例如匯豐銀行，加拿大帝國商業銀行，馬來西亞的大馬銀行，巴西伊塔烏投資銀行, 南非CAPITEC銀行，毛里求斯商業銀行, 伊斯蘭銀行等。

　　另外，不只是中國， 世界上許多銀行沒有為網點提升和改造組成適當的專案項目團隊，在思維、溝通和學習上的交流和成效都不理想。現今的網點策略所涉及的部門很多，從渠道部到個金部、電子銀行、營業部、零售部、品牌宣傳部等都息息相關，網點轉型不再只是硬件環境的更新和裝潢，而是必須從里到外，從頭到腳的審閱和革新。

　　艾倫國際非常注重凡事從調研和策略的層面切入。 例如我們的“機會評估與建議”項目是完整網點轉型的前導項目。我們派遣資深的策略師和設計總監進行為期10天左右的在地調研和訪問工作，最后我們針對銀行做出一套強弱危機分析并給予修正與建議方向。

　　《零售銀行》：歐洲和美國的專家預測，銀行網點將會消失!您怎么看這個問題？

　　Michael Allen：銀行網點永遠不會消失，但它已經從一個交易辦公室轉變成了一個結合銷售和客戶關系的零售商店，客戶會享受這樣的體驗。人與人還是喜歡面對面溝通。尤其當人們需要討論重要的財務需要時候，總是希望可以親自與財務顧問面對面會談和交流。傳統的交易型網點或許會逐漸勢微，但不代表所有的銀行網點都會消失，我們今年所創建一個全新的銀行概念取名為LifeLab生活實驗室， 表示我們對未來銀行的期望和預測。銀行可以在各方面介入人們的生命，幫助人們做更好的決定和過更優質的生活。 試想，當銀行不再是儲蓄機構，而是顧客“生活”的媒介，這將開啟多少潛在的可能！LifeLab是一個成熟的想法，我們很樂意花時間一一介紹給中國的銀行。

　　《零售銀行》：您能列舉一些艾倫國際在歐洲和一些發展中國家（例如，印度，巴西，越南，等等）已經成功實施的案例，給中國銀行業提供一些參考？

　　Michael Allen：艾倫國際最有價值案例有下面幾個：

　　- 哥倫比亞Helm銀行 － 多感觀品牌

　　- 印度國家銀行 － 數碼網點

　　- 英國維珍金融公司 － 休息廳網點

　　- 新加坡星展銀行 － 旗艦網點

　　- 南非聯合銀行集團（巴克萊） － 第三方零售商

　　- 英國勞埃德銀行 － 社區網點

　　- 愛爾蘭聯合銀行 － 創新的“實驗室”網點

　　《零售銀行》：在計劃新一代網點的時候，成功的關鍵因素是什么？

　　Michael Allen：開發新一代網點成功的關鍵因素是將以新科技為基礎的客戶旅程和訓練有素的員工相結合，通過艾倫國際零售學院訓練的員工，將會積極主動的與客戶交流。理財顧問／銷售經理應該在網點的前端，而柜臺則應該在網點的后端，以確保客戶可以探索整個網點。

　　以艾倫國際來說，我們從南美到歐洲，東南亞至非洲，足跡遍布全球五大洲。 服務過各種規模大小不一的銀行，國際銀行也好，城鄉行甚至農會郵局也罷，我們積極引導各零售銀行產業打造屬于自己的品牌識別，創造一流舒適的網點環境，達到降低人事和行內開銷成本，提供員工培訓（借以提升交叉銷售），提高員工績效，打造卓越的客戶體驗， 最終實現網點營收的最大提升。

　　《零售銀行》：新一代網點很關鍵的一點是科技和人員的結合。您認為整合科技和員工，以提升客戶體驗最佳的方式是什么？

　　Michael Allen：我們不能為了使用新科技而使用新科技。必須把它整合到客戶旅程中，類似于蘋果商店。客戶為了使用類似手機／平板電腦之類的新科技，必須接受相關的教育和培訓。

　　我們的合作伙伴麥肯錫近年來的研究顯示，過去十年全球兩千多家公司轉型經驗，其中有70%的企業轉型是失敗的。而最大的問題出在“人”，人為因素，比如員工抵制變革、或者領導層行為不支持變革等等。另外，未解決根本的人的意識和能力上的差距。以支行網點轉型為例，幾乎中國所有銀行都進行過一輪或幾輪的網點轉型項目，然而真正成功，能長久俘獲人心的網點有多少呢？許多銀行通過由上而下的發文和運動式方法推動改革，不斷地重復發新聞信， 在微博上喊話，或是大量廣告宣傳，但沒有解決員工的認知，知識的補充和能力的提升。這點需要改善。

　　另外，我們應該談談品牌的重要性，銀行的品牌價值是否明確？是否過時了需要重新調整？重新挖掘并定義企業的核心價值和文化是非常重要的。許多銀行推出琳瑯滿目的金融產品：金融卡、小微金融、個人信貸、投資理財……每個產品都擁有自己的宣傳形象，從顏色到字型或是代言吉祥物……層出不窮卻讓人感到很疏離，每個產品之間沒有連接，也沒有品牌歸屬感。因此，在視覺上植入明確的品牌印象，無論是建筑、文宣、廣告，還是小至贈品、文具等，都要將銀行的形象和價值嵌入其中，讓員工徹底了解銀行的精神，并且活出那個精神，顧客才能真正感受到銀行的不同之處。