文/章飚

　　網絡科技的進步讓信息快速地傳播，社交媒體的普及讓經驗迅速地分享，如今的客戶很容易獲得各種商品相關信息，做深入的了解與比較，高效地滿足自己的需求，把消費自主權與選擇權更多掌握在自己手上。

　　在這自由、開放、透明的消費環境里，客戶的期望會更高，需求會更為復雜，對于產品和服務的要求也會更加具體，這讓許多傳統行業的經營受到沖擊，也迫使包括金融業在內的各類企業走上了轉型變革的道路。

　　《零售銀行》雜志已經多次分享過銀行業向零售業取經的案例，也不止一次呼吁國內零售銀行業應盡快開始向零售業的學習和借鑒。這是因為，在各行各業中，對客戶的了解，對客戶的行動，對新技術的應用，零售業一直都走在其他行業的前面。對廣大零售銀行從業者來說，其經營策略是值得重點學習的。

　　所以，本期年終特別策劃的編輯部文章，將以“如何向零售業學習”為主題，探討零售業是如何經營管理不斷變化的客戶的，銀行業應當如何入手，向零售業取經學習，希望能為您2015年的轉型工作提供具體而務實的參考。

　　向零售業學什么

　　眼下，中國零售銀行業面臨的挑戰主要有四方面：

　　第一，在傳統的粗放式經營模式面臨利率市場化的大趨勢下，中國零售銀行業的綜合成本在過去幾年持續上升；

　　第二，在大資管和存款理財化的背景下，面對的客戶數量龐大、分布廣，客戶需求千差萬別，中國零售銀行業如何通過增加單一客戶的產品擁有量，增加客戶黏性以及提升客戶價值；

　　第三，不斷變化的客戶行為，零售銀行客戶正變得日益成熟，要求更高，而忠誠度卻更低，對效率和體驗更加重視，對銀行的精細化 客戶管理帶來巨大挑戰；

　　第四，中國缺乏完善的征信系統，使得零售銀行難以評估、定價和監控小微貸款以及個人消費信貸的風險，從而阻礙零售銀行從高潛力的客戶群獲利等。

　　在這幾大挑戰的倒逼下，中國零售銀行將在未來10年中展開一場根本的戰略轉型，走上差異化發展的道路。從國外銀行的實踐經驗來看，由于各種外部競爭對手的進入，傳統銀行正在逐步向著以金融品牌為主導，以全面服務為內涵，以互聯網為依托，以物理網絡為基礎的綜合化、全球化、智能化和集團化的萬能服務機構的方向發展。我們現在意義上的銀行已經和傳統的銀行概念有了很大的差別。

　　面臨多重挑戰的銀行，應當向零售業學什么呢？從國外領先銀行的實踐來看，零售業最值得銀行學習的能力主要有以下幾點：

　　1、高度的客戶洞察力：零售業的激烈競爭與客戶需求的快速變化，促使相關企業必須具備高度的客戶洞察力，才得以在各種業態的嚴酷競爭下生存下來。因此，零售業相當注重對于客戶資料的收集與分析，用于分析客戶的產品需求和購買傾向，并運用合理的預測模型來分析最適合特定客戶的特定產品。領先的零售業企業，已經基本具備了通過分析客戶的數據，描繪出具體客戶具體經濟能力、行為特征、購物偏好、潛在需求等細節圖景的能力。

　　2、實時的客戶需求滿足能力：在了解客戶所需要的產品后，零售業會迅速的采取行動，以滿足客戶個性化的需求——包括對產品的調整或價格的升降。客戶需求的變化可以很直接地反映在貨架（或網站/App）上，以此加強貨物的周轉率和售罄率，保持整個企業供應鏈和資金鏈的高速運轉。靈活的價格調整更是零售業的絕活，不論是根據銷售狀況好壞來促銷，或是為與對手競爭而降價，其執行效率可以用分秒來衡量，對市場動向做出高效反應。

　　3、精準全面的銷售服務能力：只會打價格戰的零售業很難真正盈利。所以，領先的零售企業往往能利用手上的客戶資料和客戶數據，預測客戶需求，并據此建立強大的主動銷售能力，根據客戶的購物偏好設計靈活的產品推廣活動或主題購物活動，有計劃地促銷精心篩選的產品，并就降價及促銷對存貨價值和利潤的影響進行規劃，在量價之間取得高效平衡，確保財務績效。

　　4、靈活多變的渠道管理能力：零售業的渠道管理一貫以靈活高效、苛刻精確著稱，除了與銀行業一樣，在布點之前根據各個地區的人口統計與市調數據，設定不同規模與型態的銷售據點之外，零售業的強項在于渠道后期的管理和提升。領先的零售企業會定期（一般是一個季度）評估每個銷售網點的績效，對于成績未達到標者予以重點輔導或再調整其設置地點，可以說零售業的網點布局是每時每刻都在變化的。在電商興起之后，也有很多零售企業開始嘗試線上線下結合，突破實體店鋪經營的地理位置與時間限制，以接觸更多的潛在消費者。客戶可以在電商購物但到實體店鋪取貨，或是到實體店鋪看貨再去線上下單，線上線下合成閉環，給予客戶最大的便利性。

　　最佳實踐案例

　　土耳其擔保銀行是土耳其市場上的第二大銀行。與所有銀行一樣，土耳其擔保銀行的愿景是成為以客戶為核心的銀行。但土耳其擔保銀行最值得借鑒的地方在于，發展零售業務的時候，土耳其擔保銀行一直沒有把銀行業務的專業性、嚴謹性與零售業的靈活性、進攻性對立起來。土耳其擔保銀行認為，要想做好零售業務，必須同事精于銀行業和零售業，這樣才能達到銀行專業的高標準以及零售服務的高標準。

　　在這里，我們同樣以上文的四種能力，來分析一下土耳其擔保銀行的成功之道。

　　1、高度的客戶洞察力：在以客戶為核心的策略下，土耳其擔保銀行很早即開始進行客戶分類管理。與其他銀行的做法不同的是，土耳其擔保銀行非常注重將客戶的所有數據分析處理后，將客戶等級、購買記錄、賬戶信息、交易記錄、風險評級等等資訊整合到一個單一的窗口呈現，他們把這項功能稱為“單一客戶窗口(Single customer view)”。這可以幫助客戶經理在最短的時間內了解自己的客戶，洞悉客戶的需求，在最短的時間內采取最合適的應對和服務方式。

　　2、實時的客戶需求滿足能力：為反應客戶的所需，土耳其擔保銀行針對不同的客戶設計了不同的產品——這與其他大多數銀行相同——不一樣的是，土耳其擔保銀行為每個新設計出來的產品都制定了不同的產品組合包，給客戶非常特別的服務感受。以中小企業為例，土耳其擔保銀行根據行業所需設計了 17種不同的包裝，有針對店鋪業主、藥局、農場、貿易商、甚至出租車等都有專屬的整套金融產品。

　　3、精準全面的銷售服務能力：土耳其擔保銀行深知體驗營銷在零售業務中的重要作用，所以他們重塑了自己的物理網點。一方面，統一了網點的硬裝設計，以整齊劃一的品牌形象和時尚靈活的網點設計吸引客戶關注；另一方面，高效整合規劃內部服務流程，重新規劃客戶動線，各業務資源有效分配，將業務處理與銷售咨詢整合在一起，并以各種科技設備營造優質的客戶體驗，讓客戶感受到銀行的卓越服務，進而成為銀行品牌和服務的擁躉。

　　4、靈活多變的渠道管理能力：為了更貼近客戶，土耳其擔保銀行在網點布局的時候，更多考慮的因素是客戶會在哪里購物，會在哪里換乘交通工具，會在哪里運動或消遣，依據客戶的行為來布局網點體系。土耳其擔保銀行根據各地客戶的不同特征，將物理網點分成多種類型，如理財型、交易型或銷售型等等，讓不同類型的客戶都能各取所需。為擴大網點滲透率并兼顧成本與效益，土耳其擔保銀行向連鎖商超學習，設計了迷你網點，在不到 20平的空間，配置一位網點主管，兩位柜員與兩位客戶經理，并設置高彈性的營業時間（可服務到晚上八或九點，周末都開門營業），以較低的成本，滲入客戶密集區域。這種迷你網點能有效擴大銀行的服務面，大大增加與客戶的接觸機會，在新客群開發上成效卓著，效益不亞于傳統全功能網點。

　　啟示與方向

　　向零售業學習銀行零售業務的榜樣還有很多。比如近年來在中國銀行業紅得發紫的富國銀行，其戰略愿景是“滿足客戶在金融方面的所有需求”，戰略目標是“贏得客戶100%的業務”。言下之意就是，只要客戶購買金融產品，就要爭取讓客戶從富國銀行購買。

　　客戶的金融需求當然是多方面的。為此，富國銀行非常明確地提出了這樣一個實現產品多元化的口號，力圖使其成為一家能夠提供客戶所需要任何產品的、“百貨超市”式的全能金融機構：“我們不是一家銀行，而是一家金融服務公司。”因此，富國銀行將沃爾瑪確定為自己的學習榜樣。產品不一定是富國銀行生產的，但渠道是富國銀行的，這與沃爾瑪的經營策略是完全一致的——沃爾瑪所銷售的產品，并不是自己生產的，它所起的作用只是將生產廠商與客戶聯系起來。

　　富國銀行的成功說明了，銀行想要在眼下這個快速、細致、變化多端的市場中找到客戶需要的產品，滿足客戶定制化的服務需求，引入零售業的思維和方式來應對確實是值得借鑒策略方法，但這也會對銀行的客戶管理、產品開發、渠道經營和營運管理帶來全新的要求。

　　舉例來說，目前銀行業大多采用“可投資資產”這一維度來做客戶的分類管理，此方法簡單，也易于據此安排不同的管理模式，如超高凈值客戶的私人銀行服務或是普通高凈值客戶的財富管理。但實際上，簡單以資產進行分類，對于不同客戶的具體特性的了解實是有限，很難深入洞悉客戶的性質與所需。而零售業往往使用多個維度來分類客戶，例如客戶的年齡、單身或已成家、有無小孩、居住區域等多個維度以細分客戶，對于分類后的不同客戶類型再深入研究，分析不同客戶的特性，需要何種產品與服務，以及所帶來的利潤貢獻。細致的客戶分類，讓零售業可真正實現針對不同客戶提供個性化或特有化的產品與服務，更能貼近客戶所需。

　　另外，在多渠道整合服務和彈性需求服務上，銀行業也一直飽受詬病。過去，銀行的網點以交易為主，重視的是物理網點的功能性，少以客戶為出發點來考慮網點布局。當網點從交易導向轉為服務銷售導向時，其布局缺失逐漸顯現，機制的僵化也日漸嚴重。客戶不愿或不便上門，網點門可羅雀，銷售成績難以提升。

　　在本期年終特刊即將截稿的時候，國務院正式發布《存款保險條例（征求意見稿）》及相關通知，中國首項存款保險制度有望出臺。2013年年末，中國銀行業存款總額107萬億，若以國際上較低的保險費率0.05%作為中國平均保險費率，2013年銀行業需繳納存款保險費535億元，這將使銀行業凈利潤增速下降近3個百分點。在整個銀行業利潤增速放緩的大環境下，3個百分點的影響是比較顯著的。另外，存款保險制度的推出，意味著銀行可以進入破產程序，這無疑給中國所有的銀行敲響了警鐘。

　　銀行業新一輪改革的起跑槍聲已經響起，我們應該怎樣面對？可以向誰學習？怎樣具體實踐？答案一言難盡。用中國銀行行長陳四清的話來說：“銀行要想贏得未來，關鍵在創新。銀行業必須突破舊有的思維定式，積極探索和創造新的服務模式，提高服務效率，滿足客戶‘隨時隨地隨心’的服務需求，努力打造最佳客戶體驗。”

　　那么，你準備好了嗎？