文/董少?gòu)V 編輯/徐昭榮

　　面對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，尤其是互聯(lián)網(wǎng)金融從金字塔的底端開(kāi)始對(duì)傳統(tǒng)銀行核心業(yè)務(wù)進(jìn)行蠶食，加快競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)從網(wǎng)點(diǎn)覆蓋向信息技術(shù)和客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)打造一批具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全功能復(fù)合型網(wǎng)點(diǎn)已成為新的發(fā)展趨勢(shì)。

　　Q：哪些因素對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量影響較大？

　　A：人才、流程、團(tuán)隊(duì)。

　　從今年央行[微博]統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，2013年末全國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)已經(jīng)達(dá)到21.03萬(wàn)家，全年新增網(wǎng)點(diǎn)5200余家，網(wǎng)點(diǎn)布局逐步覆蓋全國(guó)各地的城鄉(xiāng)地區(qū)。然而面對(duì)如此多的銀行網(wǎng)點(diǎn)，真正實(shí)現(xiàn)功能分區(qū)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)只有一半左右，約為11.87萬(wàn)家，因此網(wǎng)點(diǎn)的升級(jí)改造還有很長(zhǎng)一段路要走。

　　從銀行網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展上看，基層網(wǎng)點(diǎn)主要面向未來(lái)的戰(zhàn)略資源，是銀行進(jìn)行客戶細(xì)分、需求對(duì)接、產(chǎn)品投送的前沿陣地。網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)水平和經(jīng)營(yíng)效能，又是一家銀行經(jīng)營(yíng)理念、服務(wù)品質(zhì)、管理水平和企業(yè)文化的綜合反映，所以，如何打造和提升網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型能力是銀行發(fā)展的關(guān)鍵。在此，本文將從以下六個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)探討和分析。

　　積極打造全功能復(fù)合型網(wǎng)點(diǎn)提升服務(wù)價(jià)值

　　長(zhǎng)期以來(lái)，銀行在網(wǎng)點(diǎn)布局、渠道建設(shè)金融服務(wù)的全面性和專業(yè)性方面投入較多，而對(duì)數(shù)據(jù)化管理投入較少。

　　面對(duì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，尤其是互聯(lián)網(wǎng)金融從金字塔的底端開(kāi)始對(duì)傳統(tǒng)銀行核心業(yè)務(wù)進(jìn)行蠶食，加快競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)從網(wǎng)點(diǎn)覆蓋向信息技術(shù)和客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)打造一批具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全功能復(fù)合型網(wǎng)點(diǎn)已成為新的發(fā)展趨勢(shì)。

　　如建設(shè)銀行的大堂管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)智能管理，通過(guò)推廣ITM智能銀行等高科技自助設(shè)備，依托遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)視頻通訊和交易畫面協(xié)同作用，更加便于客戶自助辦理復(fù)雜業(yè)務(wù)。工行推出的基于4G網(wǎng)絡(luò)的自助銀行服務(wù)，打造公司客戶的“虛擬營(yíng)業(yè)廳”和“隨身智囊”，加大網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理對(duì)客戶柜面交易向網(wǎng)銀等電子渠道遷移的引導(dǎo)力度。

　　世界著名經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略伙伴研究專家詹姆斯?穆?tīng)栐凇陡?jìng)爭(zhēng)的消亡》一書中說(shuō)：“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是要擊敗對(duì)手，而是要聯(lián)盟廣泛的共同力量創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)”。鑒于自主打造在線交易綜合平臺(tái)成本較高，如跨行收單和跨境業(yè)務(wù)領(lǐng)域的合作，可以通過(guò)兼并、收購(gòu)或達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行流程再造與優(yōu)化，利用先進(jìn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，降低運(yùn)營(yíng)成本，擴(kuò)大金融服務(wù)的邊界，發(fā)揮銀行物理網(wǎng)點(diǎn)面對(duì)面服務(wù)和電子銀行在線互動(dòng)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，提升服務(wù)價(jià)值和交叉銷售的能力。

　　加快自助設(shè)備及產(chǎn)品下沉，

　　推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)從“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)型

　　近年來(lái)，應(yīng)監(jiān)管部門的要求，國(guó)有大型銀行新增機(jī)構(gòu)和跨地區(qū)遷址受到一定程度的限制。因此，銀行在不遷址的前提下，改造網(wǎng)點(diǎn)就需要不斷加大優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)的力度，對(duì)不同等級(jí)的網(wǎng)點(diǎn)要各有側(cè)重、相互補(bǔ)充。

　　具體來(lái)說(shuō)，首先，應(yīng)加強(qiáng)依附式自助設(shè)備在自助交易量大、排隊(duì)現(xiàn)象明顯的網(wǎng)點(diǎn)投放，提高對(duì)公柜面簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)向自助設(shè)備的遷移率，這樣既可以做到分流柜面客戶的作用，又可以降低銀行運(yùn)營(yíng)成本。此外，有效地利用自助渠道，努力開(kāi)拓大型專業(yè)市場(chǎng)及縣域農(nóng)村市場(chǎng)，依托固話POS轉(zhuǎn)賬與小額助農(nóng)存取款等特色產(chǎn)品，打破物理網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面不足的制約，有效延伸服務(wù)范圍。

　　其次，組建專業(yè)師資隊(duì)伍，堅(jiān)持送教上門機(jī)制，加快推動(dòng)公司業(yè)務(wù)、國(guó)際結(jié)算、零售貸款等業(yè)務(wù)下沉，不斷完善網(wǎng)點(diǎn)等級(jí)分類授信產(chǎn)品的覆蓋標(biāo)準(zhǔn)和職能定位，根據(jù)不同區(qū)域、網(wǎng)點(diǎn)的人員配置、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控等措施，加強(qiáng)公私聯(lián)動(dòng)，交叉銷售等指標(biāo)的考核，推動(dòng)單純依靠客戶經(jīng)理的專業(yè)營(yíng)銷向全員參與、不同崗位人員協(xié)同綜合營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，主動(dòng)面向市場(chǎng)尋找業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，提升產(chǎn)品拓展的深度和廣度。通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)公私聯(lián)動(dòng)交叉銷售整體效能的后評(píng)價(jià)，適度加大按行業(yè)、客戶和產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)差異化授權(quán)管理，做好資源整合利用，找準(zhǔn)產(chǎn)品的努力方向，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高設(shè)備使用效率和投入產(chǎn)出比，把傳統(tǒng)的“出納網(wǎng)點(diǎn)”再造成金融產(chǎn)品銷售中心，不斷提高收益水平。

　　由“業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)”向“客戶經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)型，

　　打造網(wǎng)點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　管理大師邁克爾?波特曾表示：企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，前提是它能建立并保持與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差異。

　　互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)在于傳播迅速、成本較低，但這些往往相對(duì)局限于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，很難實(shí)現(xiàn)個(gè)性化服務(wù)，即使大數(shù)據(jù)發(fā)展到更高級(jí)的階段，也不能解決人和人之間真正的信任問(wèn)題，尤其是復(fù)雜的金融產(chǎn)品需要現(xiàn)場(chǎng)溝通，所以網(wǎng)絡(luò)要完全替代線下服務(wù)是不可能的。

　　另一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融歸根結(jié)底是金融業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與延伸，不僅不用擔(dān)心它會(huì)消除傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，反而更應(yīng)該重視其靈活性清算體系的透明度和穩(wěn)健性。如用戶的賬戶被盜后，資金會(huì)迅速被轉(zhuǎn)入別的賬戶，實(shí)際監(jiān)管中并不容易追查到資金的去向，傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)交織融合，個(gè)性化不足是互聯(lián)網(wǎng)金融的薄弱環(huán)節(jié)。

　　而銀行的優(yōu)勢(shì)在于金融業(yè)務(wù)技術(shù)、人才的儲(chǔ)備精良，具有一定的品牌價(jià)值，適合發(fā)展提供定制化、個(gè)性化服務(wù)的優(yōu)勢(shì)（如招商銀行提出一句著名的廣告語(yǔ)：“因您而變”；花旗銀行提出用“能滿足每一個(gè)單獨(dú)客戶需求的服務(wù)去代替統(tǒng)一服務(wù)”）。并且，通過(guò)精準(zhǔn)定位客戶的偏好，就能滿足不同層次客戶對(duì)金融產(chǎn)品消費(fèi)的個(gè)性化服務(wù)。比如中國(guó)銀行的密碼匯款，既重視售后服務(wù)，又善于建立固定向客戶回報(bào)績(jī)效的習(xí)慣，這樣就會(huì)產(chǎn)生對(duì)他人更多、更厚實(shí)的凝聚。總之，由業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)向客戶經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，讓客戶不是做一次性的消費(fèi)，而是經(jīng)常性的消費(fèi)者，比單純追求客戶數(shù)量的增長(zhǎng)更重要。

　　以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)

　　樹立銀行品牌

　　隨著網(wǎng)點(diǎn)智能化的不斷提高，客戶許多自助申請(qǐng)的即時(shí)審核和服務(wù)都要靠大堂經(jīng)理來(lái)完成。與此同時(shí)，許多原來(lái)是封閉式柜員的員工都被解放了出來(lái)，并且轉(zhuǎn)變成直接為客戶服務(wù)的廳堂服務(wù)人員，成為處理客戶問(wèn)題的一線員工，而這些行員的服務(wù)往往就成為銀行服務(wù)優(yōu)劣的代表。

　　而從歐美銀行業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，其服務(wù)具有以下幾個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)：一是基礎(chǔ)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。銀行職員或大堂經(jīng)理都主動(dòng)接待并詢問(wèn)走進(jìn)銀行的客戶，讓客戶感覺(jué)受到重視，對(duì)于普通客戶形式上的服務(wù)提升就可能獲得他們極大的認(rèn)可。二是分層服務(wù)。銀行通過(guò)客戶信息管理系統(tǒng)，鑒別客戶價(jià)值，對(duì)不同的客戶實(shí)行差別化服務(wù)：首先，要強(qiáng)化任職資格管理，通過(guò)嚴(yán)格的職業(yè)訓(xùn)練，對(duì)渠道服務(wù)全過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)要做什么，都有明確而統(tǒng)一的規(guī)定。其次，統(tǒng)一銀行所有網(wǎng)點(diǎn)的內(nèi)外部環(huán)境系統(tǒng)、營(yíng)銷宣傳系統(tǒng)、指引指示系統(tǒng)，做到統(tǒng)一形象設(shè)計(jì)，線上流程與線下流程無(wú)縫融合。

　　用心是服務(wù)的根本，重視細(xì)節(jié)的銀行就更容易得到信任，否則即使形式再多、再昂貴，也只能是一種形式，而不是服務(wù)的精髓。未來(lái)銀行網(wǎng)點(diǎn)的品牌意識(shí)是非常鮮明的，因此，在成功的境界里，細(xì)節(jié)就是上帝，誠(chéng)如寶馬[微博]公司的文化理念，“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù)，才能目標(biāo)一致。”用一句比較形象的話來(lái)總結(jié)：要想把握客戶的內(nèi)心，就要先進(jìn)入客戶的視野。

　　實(shí)施差異化的網(wǎng)點(diǎn)功能定位，

　　提升網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)生動(dòng)力

　　通常，網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是由不同資源的異質(zhì)性與擁有的特殊能力所決定的。為了有效地應(yīng)對(duì)老城區(qū)和傳統(tǒng)商圈發(fā)展減速、租金昂貴、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的問(wèn)題，銀行必須用發(fā)展的眼光以時(shí)間換空間。如在居民小區(qū)、商貿(mào)物流社區(qū)、產(chǎn)業(yè)集群社區(qū)等創(chuàng)新“商圈+社區(qū)”的發(fā)展模式下，明確功能定位和業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)，推行差異化發(fā)展。

　　同時(shí)，在當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機(jī)構(gòu)的許可下，推行彈性工作制，部分網(wǎng)點(diǎn)可采取“晚開(kāi)門、晚關(guān)門”的工作方式。把金融服務(wù)送到社區(qū)門口，市民面前，通過(guò)提供更優(yōu)質(zhì)、更貼心，更便利的“一站式”多元化的“民生金融”服務(wù)，大幅縮短與客戶的物理距離和心理距離。

　　網(wǎng)點(diǎn)文化是一種軟實(shí)力、正能量。如臺(tái)灣銀行現(xiàn)金區(qū)都沒(méi)有防彈玻璃隔離，便于客戶和柜員的交流；日本的銀行無(wú)論遞表格還是錢款都是使用雙手，然后向顧客點(diǎn)點(diǎn)頭。人是增強(qiáng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)活力的主體, ，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)有激勵(lì)才會(huì)有動(dòng)力，但純粹的物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)出的只是員工的物質(zhì)欲望而非創(chuàng)造性，卓越績(jī)效管理的核心是價(jià)值觀和責(zé)任意識(shí)的培育，善于找到別人沒(méi)有動(dòng)過(guò)的“藍(lán)海”，通過(guò)凝聚網(wǎng)點(diǎn)員工的力量和智慧，讓客戶滿意為網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)造效益變成員工的自覺(jué)行動(dòng)。研究表明，開(kāi)發(fā)新客戶的成本是維護(hù)老客戶的6倍。銀行與客戶保持關(guān)系越長(zhǎng)，金融資產(chǎn)越高，價(jià)值貢獻(xiàn)越大；加強(qiáng)存量客的戶維護(hù)，既能降低客戶拓展成本，又能提升客戶價(jià)值貢獻(xiàn)。

　　致勝未來(lái)，

　　需要最好的運(yùn)營(yíng)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入了“全球價(jià)值鏈時(shí)代”，證券、基金、保險(xiǎn)、信托、理財(cái)、投資銀行等業(yè)務(wù)具有很大的發(fā)展空間，這為傳統(tǒng)銀行提供了新的增長(zhǎng)點(diǎn)。銀行是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，法國(guó)作家拉伯雷有句名言：“優(yōu)勢(shì)不在于跑得快，而在于起步早。”現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念的“營(yíng)銷競(jìng)合”就是強(qiáng)調(diào)集成經(jīng)營(yíng)，整合聚變，突出協(xié)同與創(chuàng)新，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造不斷聚合出新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。不同規(guī)模的銀行必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位，積極吸納業(yè)務(wù)型人才和技術(shù)型人才開(kāi)展轉(zhuǎn)崗鍛煉，以市場(chǎng)為導(dǎo)向打造專業(yè)的銀行經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。

　　終端制勝，渠道為王，產(chǎn)品易仿，運(yùn)營(yíng)難學(xué)，“最好的網(wǎng)點(diǎn)”是“最好的銀行”的基礎(chǔ)和載體，延伸服務(wù)鏈條，拓寬服務(wù)領(lǐng)域，必須加快推進(jìn)集中作業(yè)平臺(tái)建設(shè)，通過(guò)集中授權(quán)、物理分散的操作等方式，將所有電子支付業(yè)務(wù)進(jìn)行“金融網(wǎng)絡(luò)化”統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)人力資源的集約化運(yùn)用，逐步實(shí)現(xiàn)“前臺(tái)業(yè)務(wù)后臺(tái)化，后臺(tái)業(yè)務(wù)集中化，集中業(yè)務(wù)高效化，高效業(yè)務(wù)規(guī)范化”。逐步實(shí)現(xiàn)由單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)獨(dú)立簡(jiǎn)單營(yíng)銷向多點(diǎn)、立體、鏈?zhǔn)降募�合�?lián)動(dòng)營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

　　在網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，人才因素在很大程度上決定了產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，在引進(jìn)、選拔人才時(shí)，不僅要關(guān)注其社會(huì)資源獲取能力，更要注重對(duì)其專業(yè)背景、綜合素質(zhì)的考察，才能為現(xiàn)代銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理注入新的生機(jī)和活力。