文/曾剛

　　盡管內(nèi)容相對明確，但“混合所有制”所牽扯的制度改革范圍卻是異常廣泛。

　　十八屆三中全會通過的《關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，“要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”，“混合所有制是我國基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實現(xiàn)形式”。在金融領(lǐng)域，如何理解國有銀行可能的“混合所有制”改革？

　　從大的概念來講，“混合所有制”屬于銀行公司治理改革的范疇，其目的是通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、建立適當(dāng)?shù)募�勵約束體制等，來促進(jìn)銀行長期穩(wěn)健發(fā)展。在我國，作為商業(yè)銀行整體改革的一部分，銀行公司治理改革也經(jīng)歷了不短時間的發(fā)展。從2002年人民銀行[微博]頒布《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》開始，到2013年7月，中國銀監(jiān)會頒布經(jīng)修訂的《商業(yè)銀行公司治理指引》，十多年中，在監(jiān)管當(dāng)局的積極引導(dǎo)下，我國商業(yè)銀行的公司治理改革取得了相當(dāng)大的進(jìn)展。但在實踐中，在公司治理所涉及的幾個核心領(lǐng)域，仍存在很多問題，需要通過新一輪的改革加以解決。

　　首先是控制權(quán)歸屬不盡合理。

　　從理論上講，銀行公司治理的目標(biāo)是維護(hù)利益相關(guān)者的權(quán)益。但在實踐中，國內(nèi)銀行的控制權(quán)歸屬有兩種比較突出的模式：

　　一是內(nèi)部人控制。對于國有銀行而言，由于股東缺位所造成的內(nèi)部人控制問題并不令人陌生。但即使在民間資本參股甚至控股的中小銀行中，監(jiān)管部門的限制（如單一股東最高參股比率等限制性條件）在很大程度上導(dǎo)致了銀行股權(quán)高度分散，股東仍難以對銀行實施有效控制。在這種情況下，銀行的發(fā)展方向基本由管理層所主導(dǎo)。

　　二是行政控制。從目前的情況看，行政控制現(xiàn)象不只存在于國有控股的銀行（包括有地方政府或國有企業(yè)控股的銀行），在絕大多數(shù)由民間資本參股甚至控股的銀行中，高管任免也會受到政府直接或間接的左右。在銀行管理者由各級政府任命（或影響）的情況下，其經(jīng)營不可避免地會受到行政力量的左右，導(dǎo)致金融資源相對集中于政府偏好的企業(yè)或產(chǎn)業(yè)。

　　在這兩種模式下，眾多的利益相關(guān)主體，如小股東（在地方中小銀行中，甚至是大股東）、存款人以及員工的利益沒有得到充分的尊重。銀行的經(jīng)營也過多地受上述兩類控制主體的影響，在一定程度上對資源分配和銀行的經(jīng)營策略形成了扭曲。

　　其次是激勵機(jī)制短期化。

　　對銀行而言，一個兼顧短中長期的合理的激勵機(jī)制，對引導(dǎo)管理層穩(wěn)健經(jīng)營有著重要的作用。但到目前為止，在我國銀行業(yè)的薪酬體系仍以短期激勵為主，中長期激勵機(jī)制幾乎還是空白。在這種情況下，管理層以及員工的行為不可避免地會趨于短期化，過度追求短期的經(jīng)濟(jì)利益，而忽視對銀行中長期發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)注。在過去一段時間中，在短期績效考核的推動下，銀行把各種增收手段和監(jiān)管套利手段運用到了極致，不僅忽視了對客戶長期利益的關(guān)注，也積累了一定的風(fēng)險。其結(jié)果，盡管利潤增長迭創(chuàng)新高，但招致的批評卻越來越多，這種情況并不利于銀行業(yè)的長期健康發(fā)展。

　　最后是高管任免機(jī)制仍待改進(jìn)。

　　銀行的經(jīng)營管理需要較高的專業(yè)能力，而良好的公司治理機(jī)制，可以確保將合格的銀行家推選到關(guān)鍵的崗位上。與此同時，銀行家市場的競爭性和高度流動性，也能對現(xiàn)任銀行管理層形成有效的外部制約。而我國目前，絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)，包括大型國有銀行、部分股份制商業(yè)銀行和城商行、農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)等在內(nèi)，銀行高管并不是由董事會遵循市場機(jī)制產(chǎn)生的，而是由不同層級的政府機(jī)構(gòu)任命。應(yīng)該說，這種體制是我國銀行業(yè)改革歷程的產(chǎn)物，有其合理之處。但客觀上，這種體制不僅在銀行家遴選上有很大的缺陷，也極大限制了銀行家市場的流動性。

　　銀行業(yè)“混合所有制”改革會涉及現(xiàn)有行政管理、銀行監(jiān)管、證券市場監(jiān)管以及國有企業(yè)管理等諸多方面

　　鑒于上面提到的這些問題，作為我國銀行公司治理優(yōu)化的主要方向，“混合所有制”改革要想取得實質(zhì)性的成果，需要涉及如下幾個方面的調(diào)整。

　　一是優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，提高其他利益相關(guān)者在公司治理中的作用。

　　從實踐來看，相對集中的控股結(jié)構(gòu)，可以在保證銀行經(jīng)營的穩(wěn)定性和連續(xù)性的同時，對單一大股東形成有效的制衡。而在我國現(xiàn)有銀行中，要么因為大股東以外的其他股權(quán)過于分散，要么由于監(jiān)管政策對單一股東入股比率的限制，大都不符合股權(quán)相對集中的要求。由此，混合所有制改革的首要任務(wù)，應(yīng)是優(yōu)化現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)，形成相對控股。與此同時，還應(yīng)在政策上逐步放松相關(guān)限制，為國有股以外的股東（民營以及外資股東）有效參與銀行治理創(chuàng)造條件，完善利益相關(guān)者治理的架構(gòu)。

　　二是優(yōu)化高管人員遴選機(jī)制，實現(xiàn)組織管理與市場化機(jī)制的有效結(jié)合。

　　簡言之，即是將行政任命的高管人員與市場化選聘人員分開，除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位外，其他高管應(yīng)按市場化原則進(jìn)行聘任，考核激勵也應(yīng)適應(yīng)銀行自身經(jīng)營和競爭的需要。此外，即使是行政任命的領(lǐng)導(dǎo)干部，在考核激勵上，也應(yīng)在一定程度上兼顧銀行經(jīng)營績效，以避免行政主導(dǎo)的人事變動對銀行長期戰(zhàn)略延續(xù)性可能產(chǎn)生的影響。

　　三是建立中長期激勵機(jī)制，完善薪酬、考核制度。

　　具體而言就是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，逐步降低現(xiàn)金收入（基本薪酬和當(dāng)期績效）在總薪酬中的比重，并輔之以切實可行中長期激勵方案（員工持股計劃），以提高管理層和員工對銀行中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)注。此外，在考核中，也應(yīng)該適度納入經(jīng)濟(jì)績效以外的其他指標(biāo)（如社會責(zé)任、實體經(jīng)濟(jì)支持度等），以促進(jìn)銀行與實體經(jīng)濟(jì)之間的良性互動和發(fā)展。

　　需要指出的是，盡管內(nèi)容相對明確，但“混合所有制”所牽扯的制度改革范圍卻是異常廣泛。總體上看，這項改革會涉及現(xiàn)有的行政管理、銀行監(jiān)管、證券市場監(jiān)管以及國有企業(yè)管理等諸多方面，遠(yuǎn)非銀行自身可以決定。也正因為此，在短期中，此項改革的復(fù)雜性和不確定性都還很高，尚需更全面、系統(tǒng)的研究和更廣泛的討論。

　�。ū疚目�載于《當(dāng)代金融家》雜志2014年第10期）