文/仲昭亮 編輯/徐昭榮

　　在互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊下，銀行網(wǎng)點(diǎn)要不斷創(chuàng)新，適應(yīng)變革，持續(xù)轉(zhuǎn)型與升級，優(yōu)化客戶資源，設(shè)計個性化金融產(chǎn)品，提供差異化服務(wù)，堅持打造精品網(wǎng)點(diǎn)來服務(wù)客戶，不斷進(jìn)步。

　　Q:未來國有銀行網(wǎng)點(diǎn)該如何發(fā)展

　　A:升級精品網(wǎng)點(diǎn)，提升服務(wù)層次

　　近年來，隨著各大銀行的競爭日益加劇，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)帶來的巨大沖擊，國有銀行的發(fā)展前景受到了前所未有的挑戰(zhàn)。再加上機(jī)構(gòu)冗余、網(wǎng)點(diǎn)眾多，客戶卻享受不到令人滿意的營銷與服務(wù)，而往往深受人們詬病。因此，要想改善客戶的觀念，國有銀行必須從一線做起，從網(wǎng)點(diǎn)做起，盡可能地做出創(chuàng)新和改變。

　　銀行網(wǎng)點(diǎn)缺乏創(chuàng)新意識，陷入困境

　　1.現(xiàn)階段金融物理網(wǎng)點(diǎn)的布置格局

　　現(xiàn)階段，很多銀行網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)思想，還停留在以往的網(wǎng)格式布局的思路里，通常以商業(yè)中心或各家銀行都存在的空白居民區(qū)，增設(shè)物理網(wǎng)點(diǎn)。金融物理網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置布局跟隨客戶資源流動，為客戶提供基本的金融服務(wù)。

　　一般情況下，銀行開設(shè)物理網(wǎng)點(diǎn)，增設(shè)ATM等自助終端設(shè)備，讓附近的客戶不必跑太多的路途就可以享受到銀行的金融服務(wù)。而目前絕大部分客戶都喜歡這種模式，近距離的網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置，為客戶提供了極為便捷的金融服務(wù)。

　　物理網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置需要配置服務(wù)人員，擺放各種硬件設(shè)備，工作環(huán)境盡可能地保證足夠安全等。這對于金融企業(yè)來說，人員配置與成本考慮就將占據(jù)較大部分的成本投入，物理網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)行費(fèi)用每年大約60-70萬元，如在一二線城市，銀行網(wǎng)點(diǎn)租金費(fèi)用會更高。絕大部分銀行網(wǎng)點(diǎn)都位于市區(qū)商業(yè)繁華地段，營業(yè)面積過于狹小，缺少停車車位，高端客戶辦理業(yè)務(wù)時停車是個難題，間接影響了銀行網(wǎng)點(diǎn)對于高端客戶的服務(wù)，也流失了一部分高端客戶。

　　2.金融網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)有待提升業(yè)務(wù)層次

　　一些國有銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)服務(wù)依舊在金融傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的范疇之內(nèi)，缺乏創(chuàng)新機(jī)制，守候著固有的傳統(tǒng)思維，辦理著存取現(xiàn)金、購買金融基本產(chǎn)品如基金、國債，開辦銀行個人匯款等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，缺乏金融創(chuàng)新產(chǎn)品。

　　大量的低端客戶充斥著網(wǎng)點(diǎn)空間，擠滿了現(xiàn)金柜臺，5000元以下的客戶基本占了70%以上，對網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)績形成了較大的影響：一是優(yōu)質(zhì)客戶流失，造成營業(yè)業(yè)績主體收入下降。二是高成本低收益客戶數(shù)量龐大，導(dǎo)致業(yè)績主體成本居高不下。

　　據(jù)調(diào)查，很多國有單位退休職工每月發(fā)放工資時，都要聚集在銀行網(wǎng)點(diǎn)提取工資款，令網(wǎng)點(diǎn)非常擁擠。當(dāng)大堂經(jīng)理告訴這群老年客戶到自助終端ATM機(jī)上提取現(xiàn)金，而且無需排隊等待時，他們卻回答說：“我們不急，有的是時間等，我們這些老家伙都退休了，平時見不著面，只有發(fā)放工資時才能見到面，我們約定這一天一起來取工資，也算是一次聚會吧；再說網(wǎng)點(diǎn)冬暖夏涼，熱不著也凍不著。我們不需要去自助區(qū)提取現(xiàn)金的。”得到這樣的回答，大堂經(jīng)理也很無奈。

　　一直以來，國有銀行都保持著為基層群眾服務(wù)的傳統(tǒng)，國有銀行承擔(dān)了龐大的退休人員代發(fā)工資的社會責(zé)任，低效益高成本，占用了大量的網(wǎng)點(diǎn)資源，擠跑了優(yōu)質(zhì)客戶，而優(yōu)質(zhì)客戶的時間是有價值的，不愿意排隊等待，在一定程度上影響了網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績的主體收入，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)行成本居高不下。也影響了銀行金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新的積極性，網(wǎng)點(diǎn)核心競爭力得不到提升。

　　網(wǎng)點(diǎn)核心競爭力提升的商機(jī)

　　1.科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展以及各類制度的創(chuàng)新為金融企業(yè)帶來了巨大的商機(jī)

　　基于計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的各項金融應(yīng)用創(chuàng)新功能不斷推層出新，銀行網(wǎng)點(diǎn)電子化、網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行、微信銀行、支付寶[微博]、基金、信托產(chǎn)品、理財產(chǎn)品等金融產(chǎn)品多樣化，令銀行業(yè)的自由競爭更加白熱化。科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用發(fā)展為金融業(yè)務(wù)的創(chuàng)新提供了溫床，也推動金融網(wǎng)點(diǎn)提出高難度的功能變革。信息技術(shù)的不斷發(fā)展又讓電腦網(wǎng)絡(luò)越來越快，手機(jī)功能越來越多，銀行卡越來越便捷安全。

　　2.利率市場化、銀行業(yè)監(jiān)管制度創(chuàng)新也影響了金融行業(yè)的發(fā)展趨勢

　　近年來，隨著存款利率市場化步伐的不斷加快，金融貸款利率基本上實現(xiàn)了市場化過程，存款利率的市場化也已基本實現(xiàn)。2004年10月，央行[微博]決定允許金融機(jī)構(gòu)人民幣存款利率下浮，實現(xiàn)“放開下限、管住上限”。2012年6月，銀行存款利率放開上浮10%，在短時間內(nèi)，各銀行存款利率基本上都上浮到頂。

　　在市場化程度下，銀行存貸差收益空間進(jìn)一步被壓榨，銀行主營業(yè)務(wù)收入降低，對金融行業(yè)影響較大。股份制銀行已逐漸適應(yīng)了市場化過程，使用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格計算成本，而國有銀行需要適應(yīng)利率市場化過程。當(dāng)利率自由化后，金融機(jī)構(gòu)大的網(wǎng)點(diǎn)就不再是優(yōu)勢。利率市場化帶給工商銀行較大的生存考驗。

　　3.互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新，帶來了巨大的運(yùn)行挑戰(zhàn)

　　互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)很早就已經(jīng)存在了，包括第三方支付模式，阿里小貸、P2P貸款、網(wǎng)上理財產(chǎn)品銷售平臺等各種互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行模式，對于銀行的影響一直不大。但是余額寶[微博]模式的推出，利用利率市場化時間差賺錢的高收益回報，引起了巨大的震動，導(dǎo)致了央行的重視與各家銀行的聯(lián)合壓制。不過，筆者以為余額寶的熱潮將只會是一個階段性的現(xiàn)象。未來當(dāng)存款利率上限逐步放開之后，銀行活期存款利率的上行將最終充分抵消掉余額寶的收益率優(yōu)勢。那時候余額寶將失去與銀行網(wǎng)點(diǎn)競爭的優(yōu)勢，加之資金安全的考慮，客戶會對銀行更加信賴。

　　未雨綢繆，建設(shè)全功能性金融網(wǎng)點(diǎn)

　　1.國有銀行承擔(dān)著社會責(zé)任

　　由于國有銀行承擔(dān)著為廣大百姓服務(wù)的基本要求，不能為普通客戶設(shè)置門檻或臺階，盡可能為龐大的普通客戶群體（包括農(nóng)村地區(qū)客戶）提供良好的服務(wù)，這一直都是國有銀行的社會責(zé)任。當(dāng)然，國有銀行在堅持為廣大普通客戶服務(wù)的同時，也要拓展空間為優(yōu)質(zhì)客戶、高端客戶提供多方位的特殊服務(wù)。然而銀行網(wǎng)點(diǎn)空間相對狹小、員工數(shù)量相對不足，金融服務(wù)基本要求與企業(yè)收益最大化產(chǎn)生了巨大的利益沖突。如何化解這些矛盾，就成了國有商業(yè)銀行急需解決的難題。

　　筆者認(rèn)為，國有商業(yè)銀行要解決此類矛盾，一方面需要得到國家政策的支持；另一方面也需要從服務(wù)思路上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，逐漸變更、引導(dǎo)服務(wù)理念。在不久的將來，數(shù)量龐大的銀行網(wǎng)點(diǎn)會逐漸消失，代之而起的是全新的服務(wù)理念和全功能的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。科學(xué)技術(shù)的發(fā)展太快，年齡較大的一部分客戶不適應(yīng)科技的快速發(fā)展，不適應(yīng)金融業(yè)務(wù)新功能的開發(fā)應(yīng)用，依然停留在原始的手工階段。低效客戶每月到網(wǎng)點(diǎn)辦理存款、取款、轉(zhuǎn)存款等業(yè)務(wù)，不怕排隊與等待，反正時間是充足的，可以不急不躁地辦理各類業(yè)務(wù)。優(yōu)質(zhì)客戶則不然，他們的時間是充分利用的，不可能與他們一起排隊等候，在等待中時間一點(diǎn)點(diǎn)被消耗。

　　此時，我們可以想象這樣的景象，在未來的一段時間內(nèi)，國有銀行服務(wù)的那一批龐大的客戶群會逐漸老去，將不適應(yīng)電子產(chǎn)品的應(yīng)用；相對應(yīng)地，國有銀行也會有一批類似的老員工等待著退休。

　　對此，銀行可根據(jù)客戶群體分布區(qū)域，設(shè)立以服務(wù)老年人為對象的銀行網(wǎng)點(diǎn)，由年齡較大的一批員工提供金融服務(wù)，新員工采取輪訓(xùn)的方式參與業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以辦理如存款、取款、掛失換卡等簡單業(yè)務(wù)為主，類似于現(xiàn)在的銀行網(wǎng)點(diǎn)開辦的業(yè)務(wù)，不給其過多的任務(wù)壓力，窗口不用太多，辦公條件基本滿足，專門為低效客戶提供基礎(chǔ)金融服務(wù)。無需占用太多的人力資源，盡可能做到為廣大的普通百姓群體提供基礎(chǔ)服務(wù)，體現(xiàn)國有銀行的社會責(zé)任。把更多的人力資源與物理空間留給那些帶來巨額利潤的優(yōu)質(zhì)客戶，創(chuàng)建銀行精品網(wǎng)點(diǎn)，提供全方位的金融服務(wù)與金融產(chǎn)品，開拓優(yōu)質(zhì)客戶、高端客戶，甚至私人銀行客戶，真正實現(xiàn)“以客戶為中心”的戰(zhàn)略思想，提升客戶的忠誠度，為客戶提供全方位的個人金融服務(wù)。

　　2.打造全新精品網(wǎng)點(diǎn)，優(yōu)化客戶資源，推進(jìn)“強(qiáng)個金”戰(zhàn)略

　　幾年前，某國有銀行根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化和零售業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律，開始推進(jìn)由“大個金”向“強(qiáng)個金”的戰(zhàn)略跨越。努力實現(xiàn)客戶資源規(guī)模、渠道交易規(guī)模的最大化，確保以產(chǎn)品創(chuàng)新和市場響應(yīng)速度為代表的核心競爭力最強(qiáng)化，爭取以認(rèn)知度、滿意度、美譽(yù)度為標(biāo)志的品牌最優(yōu)化，盡快實現(xiàn)第一零售銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。以新市場、新產(chǎn)品、新客戶、新渠道、新團(tuán)隊為突破口；營銷在經(jīng)營模式上以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變；在經(jīng)營目標(biāo)上以增加儲蓄存款向提高綜合效益轉(zhuǎn)變；業(yè)務(wù)發(fā)展模式上以儲蓄存款為導(dǎo)向向以市場與客戶需求轉(zhuǎn)變?yōu)橹行摹?

　　雖然該國有銀行“以客戶為中心”的戰(zhàn)略思想已經(jīng)有很多年了，并且一直在貫徹中，個人營銷系統(tǒng)也在圍著這個中心在進(jìn)行變更，NOVA系統(tǒng)也在圍繞“以客戶為中心”的戰(zhàn)略思想進(jìn)行改進(jìn)，柜員在與客戶接觸時也可以看到該客戶在本行內(nèi)較為詳細(xì)的資產(chǎn)狀況。但是大部分網(wǎng)點(diǎn)還沒有完全按照這個戰(zhàn)略思想進(jìn)行轉(zhuǎn)變，還沉浸在拉存款，爭業(yè)務(wù)等立竿見影的傳統(tǒng)思維，這與平常的考核機(jī)制存在一定的關(guān)聯(lián)。有人預(yù)測未來會有80%的網(wǎng)點(diǎn)被撤銷，雖然有些危言聳聽，但是不能不未雨綢繆。先通過一張表看看一個綜合網(wǎng)點(diǎn)都在做什么（見表1）。

　　業(yè)務(wù)類型 工作量占比

　　現(xiàn)金存取 10-20%

　　拓展新客戶、理財 30%

　　開戶、辦卡等各類手續(xù) 20-30%

　　對公業(yè)務(wù) 30%

　　 表1：綜合網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)類型及工作量占比表

　　從表1中可見，在網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，現(xiàn)金存取及開戶、辦卡等各類手續(xù)業(yè)務(wù)的比例約有40%，并不算低。然而網(wǎng)點(diǎn)要發(fā)展，在很長時間內(nèi)逐漸被替代的業(yè)務(wù)主要還是現(xiàn)金存取及一小部分的手續(xù)業(yè)務(wù)。可是，由于監(jiān)管部門的嚴(yán)格要求，很多手續(xù)的辦理仍然必須在物理網(wǎng)點(diǎn)，包括理財產(chǎn)品的風(fēng)險確認(rèn)等業(yè)務(wù)。那么，在面對新客戶的拓展和存量客戶的營銷這類需要行員主動去“推”的業(yè)務(wù)，以及客戶服務(wù)體驗時，物理網(wǎng)點(diǎn)的作用就被凸顯出來了，這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)模式難以替代的，所以未來的工作量不僅不會下降反而會持續(xù)提升。因此，升級銀行精品網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)層次是未來銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的趨勢。

　　具體來說，要打造精品網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)優(yōu)化客戶資源，對客戶群體進(jìn)行分類管理，有效降低成本消耗；推廣自助區(qū)服務(wù)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)升級等手段不斷提高網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)效益，剔除低效客戶，集中有限的資源，為高端客戶提供全功能個性化服務(wù)，減少優(yōu)質(zhì)客戶排隊等待時間，通過網(wǎng)上銀行等渠道為優(yōu)質(zhì)客戶提供全方位的金融服務(wù)，提高業(yè)務(wù)效率與質(zhì)量。

　　3.互聯(lián)網(wǎng)金融代表金融行業(yè)未來的一種發(fā)展方向

　　銀行應(yīng)利用技術(shù)優(yōu)勢，拋棄固定網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)行模式，節(jié)省運(yùn)行成本。由于互聯(lián)網(wǎng)金融本身就是銀行網(wǎng)點(diǎn)的終端延伸，剔除部分必須在網(wǎng)點(diǎn)辦理的金融業(yè)務(wù)之外，都可以放在互聯(lián)網(wǎng)中運(yùn)行，特別是電子銀行渠道，能起到業(yè)務(wù)互補(bǔ)的作用。

　　互聯(lián)網(wǎng)最大效能就是利用軟硬件上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及平臺和大數(shù)據(jù)的自然壟斷特征使得70-20-10定律將在各個細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮作用。金融領(lǐng)域不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，變革速度讓傳統(tǒng)業(yè)務(wù)目不暇接，金融監(jiān)管步伐表現(xiàn)遲緩，不能跟上金融創(chuàng)新的節(jié)奏，風(fēng)險暴露有一定的滯后性，在一定程度上影響了金融業(yè)務(wù)的創(chuàng)新進(jìn)度。監(jiān)管部門暫停了無卡片的信用卡模式，對一些業(yè)務(wù)進(jìn)行臨時性金額限制，評估風(fēng)險暴露指數(shù)。

　　雖然互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新被放緩進(jìn)程，但并不是完全制止。一旦風(fēng)險評估完成，監(jiān)控措施出臺后，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)會呈現(xiàn)出突飛猛進(jìn)的局面。因此，作為國有銀行應(yīng)盡快研制出新產(chǎn)品，充分利用國有銀行強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，開發(fā)出類似于互聯(lián)網(wǎng)類的替代產(chǎn)品。

　　在不久的將來，銀行物理網(wǎng)點(diǎn)只是辦理基礎(chǔ)性的操作業(yè)務(wù)，體驗業(yè)務(wù)以及必須在網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)辦的特殊業(yè)務(wù)，剩下的所有業(yè)務(wù)都可以在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行辦理，不受時間與空間的限制。客戶偶爾利用ATM自助終端存取部分現(xiàn)金外，基本上不用再到銀行網(wǎng)點(diǎn)了，既節(jié)省了時間，又使資金利用率明顯提高。

　　近年來，國有銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展中也獲得了一些成果。如工商銀行推出了很多與互聯(lián)網(wǎng)金融有關(guān)的新產(chǎn)品，其中，逸貸業(yè)務(wù)，就是利用互聯(lián)網(wǎng)渠道辦理小額信貸的業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，深受廣大市場歡迎，成為拉動個人貸款增長的新動力。且不用說網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、短信銀行、微信銀行等電子銀行業(yè)務(wù)渠道開發(fā)與運(yùn)行，其絕對是商業(yè)人士務(wù)值得擁有的信用支付方式。

　　4.適應(yīng)未來變更，不斷調(diào)整和優(yōu)化渠道布局

　　近年來，一些國有銀行為了適應(yīng)市場和客戶需求的變化，不斷地調(diào)整和優(yōu)化自身的物理網(wǎng)點(diǎn)布局。如工商銀行開始從物理網(wǎng)點(diǎn)向自助銀行與電子化渠道等多元化、立體化渠道的方向發(fā)展，實現(xiàn)多渠道的交叉營銷，互聯(lián)互補(bǔ)，推動零售渠道由內(nèi)部型為主向外部型統(tǒng)籌轉(zhuǎn)變。圍繞新市場、新客戶，調(diào)整部門架構(gòu)的轉(zhuǎn)變職能，組建外勤客戶經(jīng)理和營銷團(tuán)隊，改“坐商”為“行商”。拓展模式由以前的散戶營銷為主轉(zhuǎn)變?yōu)榧�群式營銷與散戶營銷并舉，強(qiáng)化“以客戶為中心”的思路，圍繞優(yōu)質(zhì)客戶做文章，特別是企業(yè)高管、公務(wù)員、個體私營業(yè)主等優(yōu)質(zhì)客戶以及大學(xué)生等潛力客戶，針對不同群體的金融需求特點(diǎn)制定差異化的營銷方案，提升核心競爭力和服務(wù)品質(zhì)。

　　70-20-10定律（排版時做解釋用）：是戴爾[微博]公司的員工學(xué)習(xí)發(fā)展計劃。在“70-20-10”的員工學(xué)習(xí)發(fā)展框架中，集中70%的員工通過工作經(jīng)驗來不斷學(xué)習(xí)和提高，20%的員工通過輔導(dǎo)和指導(dǎo)提高自身，而另外10%的員工則進(jìn)行正規(guī)學(xué)習(xí)。