此前以“自助+咨詢”模式，僅通過報備而迅速展業的社區銀行，必須重新經過監管審批后方可繼續經營。股份制銀行 “小區網點”爭奪潮將轉為“細水長流”

　　入冬，中小銀行“社區銀行”疾進之風，遭遇監管層的規范整肅。

　　12月11日，銀監會發布《關于中小銀行設立社區支行、小微支行有關事項的通知》(277號文)規定，社區銀行分“有人”和“無人”兩種模式，推翻了此前業內普遍流傳的“三分類”。文中強調，“有人”網點必須經過監管審批，持牌經營；“無人”網點方可適用報備制，且必須為自助，不存在中間形態。

　　這意味著此前以“自助+咨詢”模式，僅通過報備而迅速展開業務的社區銀行，必須重新經過監管審批后方可繼續經營。

　　據悉，銀監會此文件出臺經過多番博弈，最終以規范監管的共識而成文。

　　“社區銀行”概念力推者民生銀行堅持走草根路線，推行“自助+咨詢”的業務模式，并制定“三年一萬家”的大戰略搶占市場。由于監管定義的模糊，其新模式的“社區銀行”得以報備制進入市場，迅速形成燎原之勢。目前，民生已在全國范圍內鋪開近千家“金融便民店”。

　　多家股份制銀行迅速跟進，相關銀行積極與監管層溝通，期待監管層可對新模式在準入上予以放松。據政策制定人士稱，最初的監管調子是“吹暖風”，但最終，相關銀行未就新模式的風險防控等措施說服監管層。而此番監管層踩剎車，意在守住金融機構網點準入制度和經營安全網。

　　“社區銀行”在國內流行，被認為是銀行網點下沉的一個創新突破口，能夠有效解決城市社區金融服務“最后一公里”的問題。甚至部分人士認為，其可能大大改變目前銀行業國內生態。但也有人認為，股份制銀行的部分創新做法，實為吸儲大戰，并可能引發新的市場風險。

　　爭搶社區金融

　　近年來，監管層認為“社區金融服務”發展不足，頻發鼓勵政策。2012年底，國務院《關于第六批取消和調整行政審批項目的決定》公布，將自助銀行的設立劃入“報備”項目，改變了此前“申請批準”的繁雜程序。而今年政策是否會更進一步，成為行業關注點。

　　業界一度預期，如果在自助銀行的基礎上，添加一兩名員工輔導客戶辦理業務便能享受“免審批”優惠，不失為加速銀行網點擴張的一個突破口。

　　然而，面對社區金融的巨大潛力，政策尚未發布，銀行已聞風而動。

　　今年中，民生銀行董事長董文標對外透露社區金融戰略——三年內在全國范圍內開設1萬家社區金融便民店。

　　興業銀行也推進批量布點策略。6月底其第一家社區銀行在福建獲批，2013年三季度，該銀行開設了70余家社區銀行。

　　據了解，較早試水社區銀行的光大銀行[微博]2013年新設社區銀行200家，2014年將計劃新設1000家。

　　浦發銀行日前也發布公告稱，公司董事會審議通過設立金融超市計劃，并授權公司高管層組織實施社區銀行試點工作的具體事宜。

　　實際上，近年來銀行網點持續高速擴張。截至2012年末，全國銀行業金融機構網點總數達到20.51萬家，全年新增網點超4200家；銀行業金融機構擁有自助設備50.9萬臺，全年新增10萬臺。

　　今年7月，富國銀行以2360億美元市值登上全球最大銀行后，社區銀行概念在國內走紅。

　　富國銀行一直以來深耕社區傳統零售業務，據其財報，這一業務在部分年份的利潤貢獻度高達70%。

　　富國銀行的示范效應迅速發酵，國內區域性的金融機構也繼續發力。上海農商行今年開設100家金融便利店的任務早早完成。長沙銀行計劃三年內開設300家社區銀行，覆蓋長沙80%以上的社區。

　　盡管各家銀行對于社區銀行的叫法不同，但做法大致相同：以小區為中心，以約1公里為半徑提供便利金融服務；店面較小，一般不超過100平方米，但布置較為人性化，部分還設有兒童游樂區；網點業務精簡，配備2名－5名工作人員。

　　這些特點不同于以往銀行分支行，小門臉的形象更加親民，成本也更低，這為其大批量擴張提供了可能。

　　雖然各家銀行跑馬圈地，行動迅速，但由于尚未獲得監管層的正式準入認可，因而在對外宣傳方面相當低調。

　　隨著利率市場化、大資管等市場化改革的推進，銀行業的傳統業務、盈利及競爭模式面臨著緊迫的調整壓力，移動互聯網金融的爆發式增長也對銀行傳統客戶和業務產生了強大的分流效應。在強大的內外部壓力下，部分股份制銀行寄望于通過社區金融戰略，深刻改變零售業務面貌，增加競爭力。

　　民生銀行董事長董文標解釋，小區金融是民生銀行的“下一個殺手锏”，與“小微金融”一起構成民生銀行未來“兩小”戰略。

　　在小區金融戰略上表現積極的興業銀行，同樣是網點少、存款壓力較大的股份制銀行。

　　興業銀行副行長陳錦光此前表示，“在低成本擴張的模型前提下，推進實施這一項巨大的工程。不能僅僅從機會成本角度來看，還要從全局、長遠的角度來看。”

　　“最大的考慮是增加客戶粘性，穩定零售客戶。”光大銀行零售部人士解釋。

　　而此番監管層對新模式準入踩剎車，將迫使股份制銀行壓抑社區網點擴張的沖動。

　　民生社區銀行樣本

　　30平方米左右的店面，兩名工作人員，位于北京石景山區魯谷大街的民生銀行小區金融便民店，招牌擠在干洗店和服裝店中間，走親民路線。

　　“便民店”設施簡單。門口擺放四臺自助設備，分別是客服專用電話、ATM機、拉卡拉和打印優惠券的維絡城。再往里走是一個尚未開放的辦公區，旁邊是兒童游樂區。

　　據網點員工介紹，在這里可以辦理大部分個人業務，包括存取款、理財、繳費等，開卡也是“分分鐘的事情”。另外，網點還準備推出面向小區住戶的純信用貸款，當天就可以放款。這些業務基本上都在電子設備上完成，工作人員只提供咨詢和協助。盡管功能強大，但網點仍不能涵蓋全部的銀行服務，包括柜臺繳費、換匯等都需要去附近的支行辦理。

　　該網點所在的小區是北京長安街西延長線上的大型樓盤，小區共1.1萬戶左右，居住人口超過3萬，平均房價接近5萬元/平方米。在民生進入前，小區周邊已經有建設銀行、工商銀行、農業銀行、興業銀行、光大銀行、北京銀行、郵儲銀行的網點進入，且基本上是全功能支行。民生進入意味著要以“有限服務”同“全功能”對抗競爭。

　　與周邊銀行的營業時間不同，民生“便民店”實行錯時錯峰上班，早8時30分－10時，下午16時30分－20時營業，正好滿足周邊居民和上班族需求。

　　民生銀行零售銀行部總經理趙志敏解釋，民生此類網點并非傳統意義上的銀行網點，它“只受理不辦理”、“只咨詢不交易”，也就是在原有的自助銀行基礎上增加咨詢功能，是將“智能化、商務化和網絡化”整合進便民店。

　　趙志敏將其比作銀行業的“711”便利店，特點在于進行跨界整合，將物業、小區業務服務，部分政府服務功能納入服務范圍。

　　如果成行，這一模式將跳出富國銀行社區金融的概念，打造一個接地氣的“銀商平臺”。

　　眼下最需要解決的還是初期的生存問題。關鍵是如何聚集足夠的資產支撐日常開支。

　　民生銀行一位“便民店”員工介紹，為了迅速積累人氣、做大資產，其金融便民店員工的績效考核，也較支行大幅簡化，前期最主要看新增存款量，其次考核微貸業務。

　　“實際上，行內對小區金融的態度并不統一，”一位民生銀行內部人士說， “但是民生的特點就是執行力強。”

　　“先看準方向，強力推進后再完善，”民生銀行總行一位知情人士說，“商業模式、盈利模式是后期可以再挖掘的。先要抓住戰略先機。”

　　經營戰略價值

　　“如果僅僅是做傳統的存款、理財和貸款業務，那么盈利性有多大不好說。”一位地方城商行高管認為，一家新開的網點需要配備人員、設備、安防等，資金投入很大，“一個面積200平方米的分理處存款年增1億元都不好說盈利”。這家城商行也在嘗試通過社區銀行的方式擴展渠道。

　　民生的策略則是壓縮成本的同時，在已經被同業劃入勢力范圍的中高檔社區搶一杯羹。

　　自8月開始，民生銀行小區金融便民店在一線城市，特別是北方城市成批量涌現，且網點面積從最初的80平方米下降至30余平方米，甚至更小。

　　以最常見的30平方米店面為例計算成本，即使在租金較貴的地區，一般不過10萬元/年。另外，由于不涉及現金業務，安全防護設施的投入也大大減少。長期來看，最大的成本是人員成本。

　　北上廣等地最常見的“三人隊伍”組成為：一個較為成熟的客戶經理，年均薪酬20萬元左右，同時配置兩名派遣制員工或者應屆畢業生作為助理，人均薪酬不足10萬元。計算員工福利等支出，人員總成本也在50萬元左右。

　　根據民生銀行財報計算，從三季度開始發力小區金融后，成本沒有在當季大幅飆升。上半年民生銀行季度平均成本83億元，三季度的成本增至96億元。民生銀行在啟動“小區金融”戰略初期似乎成本壓力不大。

　　從收入端看，民生銀行可能憑借“搶先一步”的優勢獲得機會。據了解，北京西三環的一家民生社區金融便民店，在開業兩個月后吸引資金達4000萬元。

　　實際上，民生銀行決策層推出“小區金融”，是作為整體戰略的一部分，其看重的可能并不僅僅是看得見的直接收益。

　　從目前已經開張的金融便民店來看，民生銀行的業務主要包括開卡辦卡、理財、繳費、個人經營貸款等，重點則在于“財富管理”，這一點與民生銀行此前轉型戰略，定位小微企業、民營企業、高端客戶相契合。

　　董文標此前表示，強大的小區金融將來可能會帶來意想不到的收獲。

　　近年來，在小微融資方面快速突進的民生銀行，一直受到“小企業派生存款較少”難題的困擾，在資產端突飛猛進的同時，負債端存款更捉襟見肘。而通過小區銀行的大量鋪設，為銀行穩定負債來源奠定基礎，被認為是民生銀行小區金融戰略的重要動因。而這在日益利率管制放開的大背景下尤顯重要。

　　對于小區金融，來自總行的支持力度不同尋常。

　　董文標表示，對小區房價均價類似如3萬元/平方米、5萬元/平方米、8萬元/平方米的住戶進行分類，從而分層給予不同額度的無條件授信，以拉動個人金融資產。

　　與之配套的是民生銀行近年來搭建的微貸平臺，可以為小區住戶提供無擔保、純信用貸款，額度在30萬－50萬元之間。在社區網點用電子化設備錄入相關信息，直接反饋貸款額度，可實現當天放款。

　　此類民生“拳頭”產品，嫁接到已經滲透到城市千萬小區的“便民店”網絡，其催化的業務空間非常具有想象力。

　　目前正是民生銀行零售銀行業務如何轉型的一個戰略窗口期。在民生銀行推動“小微”業務后，服務下沉后的渠道下沉是一個必然結果。

　　277號文下發后，民生銀行表示，包括小區金融在內的“兩小金融”是董事會對經濟金融變革大勢作出科學判斷后制定的戰略轉型決策，因此未來將分類整改，穩步實現戰略轉型。

　　具有想象力的是，既使戰略推遲，增加1萬家社區銀行，民生銀行網點數量將接近目前的中國銀行，遠遠超過交通銀行的約3000個網點，至少在網點布局上，進入國內銀行第一梯隊。

　　社區金融戰略面臨重大反轍，對于2012年凈利潤375億元的民生銀行來說，也是可以承受得起的“學費”，一位銀行業資深人士分析。

　　監管“踩剎車”

　　但自今年六七月民生銀行大面積選址開設社區銀行后，同業的投訴信便遞到了監管層。

　　“最大的質疑就是違規設立網點，擾亂經營秩序。”一位銀行人士說。

　　目前銀監會對于網點審批進行分類管理。設立自助銀行可以不經審批，只需報備，除此以外，設立分支行分別需要銀監會和當地銀監局的批準。

　　以興業銀行、上海農商行為代表的第一類“社區銀行”，因為覆蓋了幾乎所有銀行業務，其作為支行或者分理處申請批準沒有異議。

　　而民生模式則是“中間狀態”：大部分是自助設備，沒有柜臺業務，但有人值守，存在辦公區或者稱“業務輔導區”。對于此類網點沒有明確歸類。

　　一位接近監管層人士介紹，此前因為存在認識上的不同，各地銀監局對于“需不需要審批”持不同態度。

　　“福建、山東放開了，”一位股份制銀行零售部人士說，“但安徽等大部分地區是需要審批的，且不能批量申請，只能開一家再申報下一家。”

　　上海農商行早在2010年就在本地建設便民金融服務店，2012年底已經建成100家。據了解，這100家服務點即為一家一家批設的。

　　但對于民生銀行這類積極求進的銀行，這樣的速度顯然不夠。

　　277號文落地后，民生銀行將面臨戰略調整。

　　“監管層禁止了自助網點內有人員值守的做法，只能到外面搭帳篷打游擊。”一位民生銀行內部人士說。

　　一位銀行人士分析，監管層的一個顧慮是，隨著信息技術突飛猛進，目前銀行自助設備功能越來越強大，幾乎覆蓋日常所有金融服務項目，未來還可能進一步替代。放開第三類網點準入，則意味著銀行網點準入開了大口子。“部分銀行可能通過這種方式完成全國范圍或區域性擴張，一旦出現風險就很麻煩。”

　　據了解，銀監會該文件出臺幾經博弈，最終推行“自助＋咨詢”社區銀行模式的股份制銀行未能就“如何有效防控風險”獲得監管層信任。

　　業內人士分析，社區銀行的設立和經營目前存在諸多問題和隱患。在客戶信息保密、安防、員工錄用等方面均存在安全隱患，這也是監管層最終決定規范的原因。

　　日后，股份制銀行的“小區網點”爭奪潮，將轉為“細水長流”。監管層對此的態度為“成熟一批做一批”。

　　據了解，目前，民生銀行正在商定相關轉型和后續工作，資質較好的小區網點可能獲得正式許可持牌開業，而其他的一些則要耐心等待“準生證”。

　　模式質疑

　　盡管當前股份制銀行對社區銀行集體躁動，但當前的業務模式一直受到爭議。

　　社區銀行如果在產品供給、服務能力上延續原有“貸款+理財”模式，將走入困局，南京銀行副行長束學農認為。

　　社區銀行在美國被證明是一種成功的商業模式，是建立在兩項核心競爭力之上的：一是銀行與社區居民有著深層次關系，其董事、高管、員工大部分來自當地；其次是扁平化架構、快速響應機制。作為獨立法人的社區銀行，決策鏈條短，可以做到快速響應，而富國銀行這樣的大型金融機構則通過內部管理創新，賦予基層更大的決策權做到這一點。南粵銀行副行長柳博認為“關系金融”和“靈活快速”兩種競爭力要素是相輔相成，是美國社區銀行成功的“基因”，而這一點并不容易被簡單復制。

　　目前，國內商業銀行服務社區雖然啟用了不同的名字——“社區金融便利店”“社區銀行”“金融便民店”“社區金融超市”，但其服務模式未與傳統業務模式顯示出顯著區別。

　　一位股份制銀行高管擔心，社區金融應該因地制宜多種方式開展，盲目設網點搞重復建設，造成資源浪費，大家一窩蜂撲上去，“就是新一輪存款大戰”。

　　另一種質疑來自對新技術發展的觀察者。隨著互聯網深刻影響著經濟金融生態，以及居民的生活消費習慣，傳統銀行網點模式正面臨客戶流失和隨之而來的盈利壓力。

　　根據《亞洲銀行家》的相關研究，目前亞太地區的新興市場和成熟市場分別有43%和32%的銀行網點無法實現盈利，而成本壓力已成為亞太地區銀行業推動網點轉型的最主要動力。

　　同樣的問題在美國也十分突出。美國銀行在2011年提出關閉10%的物理網點計劃，并采取向使用網點服務的客戶收費等措施引導客戶更多使用電子渠道。而2007年－2012年間， 美國關閉的銀行網點數量接近1.2萬家。

　　而在未來中國利率市場化進一步推進，銀行競爭更加激烈，這一現實也可能發生在中國。

　　實際上，目前國內銀行普遍向電子渠道傾斜資源。領先的股份制銀行零售電子渠道綜合柜面替代率普遍超過90%，且逐年上升。

　　在互聯網迅速擠壓銀行傳統零售業務渠道的同時，大批量開設社區銀行的前景如何？

　　社科院金融所銀行研究室主任曾剛認為，盡管各類新興業務渠道對傳統網點渠道的替代趨勢日趨明顯，但從國外銀行的經營實踐來看，物理網點在滿足客戶個性化、差異化需求方面，仍發揮著十分重要的作用。特別是在開戶和購買金融產品、獲取咨詢服務等許多涉及銀行與客戶之間深度互動交流的業務領域，物理網點的作用仍然不可替代。

　　“低附加值的業務可以通過互聯網解決，”一位股份制銀行高管認為，“而高附加值的業務，比如私人銀行客戶的理財，還需要面對面的方式來服務。”

　　電子渠道和物理渠道如何在互補中產生“1+1>2”的效果，還需要實踐者的答案。

　　目前，社區銀行“標桿”富國銀行的電子銀行和手機銀行客戶數分別超過2300萬和1200萬，富國銀行不僅成為全美物理網點最為發達的銀行，同樣擁有全美最發達的電子銀行系統。

　　富國銀行高級副總裁于霄(David Yu)在12月初參加北京公開活動時介紹，對富國銀行而言，網上銀行和移動銀行實際是社區銀行的一部分，它們之間是互補而非替代的關系。

　　他在觀察了大量消費者行為后發現，比較重要的金融決策還是在物理網點做出的，即使是年輕人也是如此。實際上，富國銀行電子渠道發展過程中，柜員數目是在增加而非減少。

　　他認為，這與金融產品的復雜性有關，有工作人員的物理網點會大大增加客戶的粘性，增加他們使用同一平臺電子渠道的幾率。如今在富國銀行社區門店，可觸摸式PinPad替代了傳統的電子資料顯示屏；ATM的內容則可根據后臺客戶數據分析來定制客戶需求選項。這一門店形態已與十幾年前大不相同。

　　本刊記者由曦對此文亦有貢獻