文/董希淼

　　8月14日，上海泛鑫保險代理公司總經理攜巨款潛逃的消息，讓金融行業伙伴們驚呆的同時，也引發了各界對保險代理中介的擔憂。而商業銀行是最大的保險兼業代理機構，最近幾年的銀行保險業務也頗受社會關注。

　　銀行保險（Bancassurance）一詞來源于法語，而商業銀行和保險公司跨界合作這一創新方式也起源于歐洲。上個世紀80年代，法國商業銀行紛紛涉足保險業務，通過銀行眾多網點銷售保險產品，成功探索出一種全新的業務模式，銀行保險在整個保險市場中的比重超過了60%。此后，銀行保險逐步為業界所接受，并在世界范圍內獲得了快速的發展。在國內，銀行保險這一模式始于上個世紀90年代，走過了近二十年的發展歷程。1995年前后，一些新成立的保險公司如新華人壽、泰康人壽，為在短時間內迅速做大業務規模，爭相與銀行簽訂代理銷售保險產品的協議，拉開了我國銀保合作的序幕。目前，銀行保險已經成為壽險公司三大業務體系（個險、團險、銀保）之一；在財險公司，銀行銷售的保單比重也在上升。

　　通過銀保業務，商業銀行和保險公司利用各自的資源優勢，為客戶提供兼具銀行和保險雙重特性的金融產品，更好地滿足了客戶多元化的需求，也促進了合作雙方更快發展。經過多年的增長，我國銀行保險（主要指銀行代理銷售保險業務）形成了一定的業務規模。但近年來，由于自身原因及政策變化，銀保合作也走入了困境，亟待突破和提升。

　　一、銀行保險的組織模式

　　銀行保險組織模式主要涉及銀行和保險公司兩個方面的內容：一是開拓銀保市場的合作方式，二是業務合作的廣度和深度。這是銀行和保險公司都需要思考的問題。經過近二十年的發展，國內銀行保險在自主的探索過程中，形成了三種主要的組織模式：

　　1.代理銷售模式。所謂的代理銷售，是指銀行與保險公司簽訂委托代理協議，銀行通過營業網點等渠道代理保險公司銷售保險產品，保險公司按照協議向銀行支付手續費。這是銀行保險最早出現的一種組織模式，也是迄今為止最主要的合作方式。在此模式下，銀行僅是保險公司的一個銷售平臺，投保人、被保險人的權利和服務主要由保險公司承擔。保險公司往往通過向銀行派駐營銷人員、提高手續費標準等方式，協助銀行員工提高保險產品銷售的積極性和主動性，推動銷售業績提升。

　　2.合作聯盟模式。代理銷售模式比較簡單，發展一段時期之后，銀行和保險公司可能覺得意猶未盡。因此，部分銀行與保險公司簽訂了全面合作或者戰略合作協議，結成更為緊密的業務聯盟，開展包括產品銷售、代發工資、現金管理、資產托管以及人員培訓等多方面合作。有時候，銀保雙方還會針對一定區域、特定時期或部分產品，建立“一對一”的排他性合作關系。在此模式下，銀行保險的重要性在雙方都得到了重視和加強，合作關系相對牢固，合作內容更加廣泛。

　　3.銀行持股模式。在1997年之前，部分銀行就直接持有保險公司股份，如交通銀行長期持有太平洋保險[微博]公司的股份，工商銀行長期持有平安保險公司的股份。后來因為政策限制逐步退出，但工商銀行等仍然通過工銀亞洲間接入股太平人壽。2008年以來，銀行投資入股保險公司獲得允許，銀行系保險公司大量涌現。到目前為止，5家大型商業銀行和部分股份制商業銀行、城市商業銀行，已經擁有了控股的保險公司，如農業銀行的農銀人壽、建設銀行的建信人壽等。銀行系保險公司依托于母銀行，發展迅速。

　　還有一些保險公司，如中信集團的信誠人壽、招商局集團的信諾人壽，它們與商業銀行無直接的股權關系，但由于與中信銀行、招商銀行同屬于一個集團，銀保關系不同一般。而平安集團旗下的平安銀行與保險公司之間的協同與合作，自然更是緊密。

　　二、銀行保險面臨的困境

　　銀行保險是金融業為滿足客戶需求，跨越分業經營限制的業務創新。它突破傳統代理人制度的局限，使保險公司共享銀行的客戶資源和渠道資源，開辟了一片全新的業務天地。對銀行而言，銀保合作帶來更多的手續費，拓寬了中間業務收入來源，一定程度上還能增加客戶產品覆蓋進而增強客戶粘性。這似乎是一塊“三贏”的業務。在大型保險公司，銀保業務一般占20-30%的比重。而對一些新興的中小壽險公司而言，銀保業務則是它們快速崛起的決定性力量，銀保渠道的保費收入一度超過了總保費的70％。代理保險銷售的手續費收入，一度成為商業銀行個人類中間業務收入的第二大來源（僅次于銀行卡收入），同時還帶來保險公司的資產托管和協議存款等業務。

　　但是，近年來國內銀行保險業務在發展過程中也逐漸暴露出一系列問題：

　　從管理角度看，保險公司往往熱心于銀保市場規模的單純擴張，將主要精力和財力集中于對銀行代銷網點的爭奪上，忽視了產品研發、客戶服務等工作。部分保險公司為此還千方百計提高了手續費標準，甚至對銀行基層機構進行賬外費用補貼，破壞了銀保市場的健康有序發展。

　　從經營角度看，銀保產品主要為傳統壽險和分紅險的躉交產品，結構單一，保障功能低，保險期限短，服務簡單且嚴重同質化，對客戶吸引力不強。而且，傳統的壽險產品與銀行的儲蓄存款形成競爭關系，分紅險產品又與銀行的理財產品形成競爭關系，銀行在銷售此類產品時往有所保留。在這樣的競爭環境下，銀保業務有時候淪為“雞肋”，處境尷尬。

　　從市場角度看，一線的銷售人員和銷售行為也存在較多的不規范現象，如：為獲得客戶信任，保險公司駐點人員采取統一著裝等方式，混充銀行工作人員身份向客戶推薦保險產品；為增加銷售業績，少數銷售人員在介紹產品時故意混淆保險與銀行存款、國債等產品的區別，片面夸大甚至違規承諾收益水平，誤導或者欺騙客戶下單；為擴大銷售對象，部分銷售人員不考慮客戶的真實意愿和風險偏好，片面地將分紅險、投資連結險、萬能險銷售給并無投資需求的客戶，如一些中老年客戶和低收入者。

　　從協作角度看，保險公司和商業銀行沒有建立很好的應急合作機制，發生客戶投訴、退保以及負面影響時，缺乏有效的信息溝通，對事件處理的協調配合不夠，容易造成客戶二次投訴。部分保險公司人員為了息事寧人，在未經深入了解的情況下，單方面給予客戶許諾，進一步模糊了客戶和公眾的視線，直接導致聲譽風險。

　　上述種種現象，給銀行客戶帶來不好的服務體驗，影響保險公司的公眾形象，也嚴重透支了商業銀行的信譽。近年來，針對銀保業務的客戶投訴大量增加，銀保產品的退保率也大幅度上升，社會和媒體對“存單變保單”等行為進行了較多批評，銀行和保險公司被推上了輿論的風口浪尖。

　　2010年11月，銀監會發布《關于進一步加強商業銀行代理保險業務合規銷售與風險管理的通知》，叫停保險公司人員派駐銀行，明確規定銀行每個網點只能與不超過3家保險公司開展合作。2011年3月，保監會和銀監會聯合制定《商業銀行代理保險業務監管指引》，從代理關系、經營規則以及監督檢查等方面對銀行保險進一步進行規范。受此影響，銀保保費收入應聲回落，急轉直下。以新華人壽為例，該公司2011年、2012年和2013年上半年，銀保渠道首年保費收入同比分別下降.30.1％、30.4％、55.2％；而銀行代理保險銷售收入的降幅也高達20％以上，銀保業務走在了一個十字路口。

　　三、銀保合作亟待回歸根本

　　面對銀保業務的困境，有關人士紛紛指責銀保的組織模式出現問題。他們認為，在代理銷售模式下，銀保合作雙方之間合作方式簡單，合作基礎薄弱，很難做到共擔風險并共享受益。因此，很多人主張銀保合作應該從代理銷售模式轉型升級為合作聯盟模式，因為合作聯盟使得銀行與保險公司雙方之間的業務相互滲透，真正做到優勢互補，銀保業務在雙方的戰略地位得到很大提升。（董亞平，2011）但是，理想很豐滿，現實很骨感，這樣的想法并不符合實際。從銀保合作的實踐看，這些年來，銀行和保險公司的確簽訂了不少的全面合作協議、戰略合作協議，但是束之高閣的多，真正落地的少。2012年底，國內銀行業總資產達131萬億元，而保險業總資產僅為7萬億元，銀行與保險公司在規模、管理、人員等方面差異極大，不大可能結成真正的戰略聯盟。而銀行系保險公司近年來雖然發展十分迅速，但在整個保險市場的占比尚不及5％。事實上，銀行系保險公司的產品，一般也是通過銀行渠道進行銷售。組織模式并無優劣之分，只有適合與不適合。在可以預見的一段時期內，銀保合作的三種組織模式將長期共存，代理銷售模式仍將是主流模式。

　　真正出現問題的并不是組織模式，而是銀保合作雙方缺乏戰略思維和長遠考量，導致業務發展出現理念偏差、經營功利和管理粗放等問題。銀保業務要解決問題，走出困境，就必須痛定思痛，回歸根本。面對新形勢和新變化，銀保業務回歸根本就是，銀行與保險的合作和創新都要堅持以客戶為中心的理念，都要從保險產品最基本的保障功能出發。簡言之，就是“三個回歸”：回歸保障、回歸客戶、回歸誠信。

　　從商業銀行的角度看，可以從產品、客戶、渠道、管理等方面采取必要的措施，與保險公司一起，推動銀保業務回歸根本，走上健康有序的發展道路：

　　1.調整產品結構。保險的核心價值在于保障。只有合理調整產品結構，最大限度地凸現保險產品的不可替代性，滿足客戶保障需求，銀保產品才能增加吸引力，增強競爭力。同時，產品特點也要契合銀行實際。因此，應充分考慮客戶實際需求的四個方面，即意外保障、養老規劃、健康醫療、理財投資。一是必須突出銀保產品的保險保障功能，推出以保障功能為主打的養老金產品、重大急病保險以及各類意外險；二是結合銀行業務，開發真正具有銀行和保險特色的產品，比如發行銀行保險聯名卡，創新保單質押貸款，推出以貸款類客戶為對象的信用違約保險等。三是針對高凈值客戶，推出量身定制的高端保險產品，將銀保合作延伸到更廣泛的客戶群體，同時也改變銀保產品的“屌絲”形象。

　　2.差別服務客戶。客戶才是真正賴以生存的基礎，要將以客戶為中心的理念落實到銀保業務的各個環節。一是認真分析已有的各類數據，研究客戶需求，細分客戶群體，并根據每一類客戶群體的不同特點和需求制定服務計劃，縮小與客戶之間的差距；二是在日常銷售過程中，堅持從客戶需求出發推薦銀保產品，而不是有什么產品就賣什么產品或者什么產品獎勵高就賣什么產品。對本銀行旗下保險公司的產品，更要堅持客觀、理性推薦。三是深入挖掘客戶潛在需求，做好投資教育，將保險產品納入為客戶制訂的綜合理財方案，基于客戶生命周期從資產管理角度進行配置。

　　保險公司也擁有獨特的客戶人群，積累了一批中高端客戶。這些客戶可以成為銀行的客戶資源，銀行同樣也可以向這些客戶銷售銀行的產品，實現交叉銷售，密切銀保關系。

　　3.豐富合作渠道。目前，銀保產品的銷售平臺主要是銀行的普通網點。實際上，合作渠道還可以更豐富一些。在物理網點方面，可以拓展到各類財富管理中心、私人銀行中心，這類機構具有更專業的銷售能力。同時，還可以通過電話銀行和信用卡熱線，進行電話外呼營銷。在歐美金融業發達的國家，電話外呼已經成為銀行產品營銷和客戶關系管理的重要手段。此外，還可以針對銀行的大量對公客戶進行營銷，拓展銀保業務的合作空間。

　　在互聯網時代，要特別重視銀保產品網絡化銷售平臺的搭建。除在網上銀行進行銷售之外，可以借助銀行的電子商務平臺，引入各類保險產品，為客戶提供全面服務。要緊盯客戶習慣的變化，通過微博、微信等新型網絡渠道進行銀保產品銷售，在合法合規的前提下增強銀保服務的便利性。

　　4.加強日常管理。一是在清退外部保險機構駐點營銷后，加強對行內銷售人員的培訓，要求代理保險銷售人員必須取得保險代理從業人員資格，并基本掌握各種保險產品的特點、風險、適合群體，提高自主銷售的水平和能力。二是梳理銀保產品銷售流程，對銷售用語規范、產品風險揭示、客戶重要事項告知、柜面宣傳資料規范及投保提示書出示、投保書填寫及后續服務等相關規范事宜做進一步的細化，規范日常營銷與操作，杜絕誤導銷售。三是完善客戶服務方式，建立客戶風險評估制度，要求銷售人員根據客戶的風險承受能力再營銷相應的保險，并建立起快速有效的客戶投訴處理機制，提升銀保產品的售后服務水平。

　　對于客戶而言，對銀行保險產品更要有自己的分析和判斷，尤其是不要將銀保產品等同于銀行理財產品，不片面追求銀保產品的收益率。每個客戶都要根據自身風險承受能力和保障需求進行理性選擇，不盲從，不跟風，并對自己的選擇結果負責。

　�。ㄗ髡邽橹袊�人民大學重陽金融研究院客座研究員，新浪微博：@東行歸來）