譯/林秋彬 章飚

　　編輯/《零售銀行》編輯部

　　 中小企業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行未來最重要的增長機(jī)會之一，但是其類型和需求的多樣性使得他們很難成為傳統(tǒng)意義上的目標(biāo)客戶。要想在小微業(yè)務(wù)上實現(xiàn)盈利，銀行必須落實在零售業(yè)務(wù)上常見的細(xì)分客戶策略，推出客制化的客戶管理方法。而要理解小微業(yè)務(wù)上的客戶管理細(xì)節(jié)，銀行首先要能回答下面這四個關(guān)鍵的問題：

　　 ■銀行怎樣才能更好地了解小微客戶的真實需求？

　　 ■如何根據(jù)客戶的需求，搭配正確的產(chǎn)品，提升銀行的服務(wù)水平，提供多樣的渠道來逐一匹配？

　　 ■在市場細(xì)分到位之后，如何利用有效的客戶管理將收入機(jī)會最大化？

　　■如何依照小微企業(yè)的服務(wù)周期概念來有效地進(jìn)行客戶管理和維護(hù)？

　　在進(jìn)入接下來的管理指南之前，銀行最好先從上面四點對自己檢視一番。只有這樣，銀行才能對小微企業(yè)客戶管理的益處和挑戰(zhàn)形成框架性的認(rèn)識。本指南分析了實踐小微企業(yè)客戶管理的最佳辦法，揭示如何通過小微企業(yè)不同服務(wù)周期的特點，挖掘業(yè)務(wù)的潛力，并給出建設(shè)性的意見，幫助銀行在小微業(yè)務(wù)上獲得成功。

　　小微企業(yè)客戶管理為何重要

　　與銀行以前細(xì)分的幾大主力客戶群體不同，小微企業(yè)客戶在規(guī)模、行業(yè)及金融服務(wù)需求的復(fù)雜性上都讓很多銀行感到陌生、頭疼，如何成熟有效地運行小微業(yè)務(wù)更是極大的挑戰(zhàn)。原因在哪里？我們認(rèn)為銀行還不夠了解自己的客戶，也不曾深入分析客戶的切實需求，銀行應(yīng)采取新的客戶管理理念和模式，用客戶服務(wù)周期的方式來看待小微企業(yè)客戶，塑造自己提供給細(xì)分客戶成熟產(chǎn)品和服務(wù)的能力。銀行可以加深對于小微企業(yè)客戶的私人接觸，通過對客戶的私人了解，銀行可以優(yōu)化自己的風(fēng)險和定價決策，交叉銷售更多的產(chǎn)品，通過后續(xù)的數(shù)據(jù)收集與分析，更為深入地了解與追蹤自己的客戶。

　　選擇合適的客戶管理策略究竟有多重要？根據(jù)我們的調(diào)查，在小微企業(yè)業(yè)務(wù)上，領(lǐng)先的銀行往往可以通過有效的客戶管理，實現(xiàn)高達(dá)23%的凈資產(chǎn)收益率，排名較后的銀行則為負(fù)數(shù)。

　　小微客戶管理的實施從細(xì)分不同類型的客戶并加以了解開始，這樣銀行才知道能利用客戶周邊的網(wǎng)點和渠道做些什么事。良好的細(xì)分必須利用外部的信息（包括市場調(diào)查，行業(yè)焦點問題分析研討）和內(nèi)部的數(shù)據(jù)（包括交易數(shù)據(jù)，產(chǎn)品特點，盈利前景），以便銀行清楚地了解每一個細(xì)分類別下的經(jīng)濟(jì)情況，并對客戶形成360°全方位的了解。

　　下一步是選準(zhǔn)目標(biāo)客戶群，并獲得新的小微客戶，通過系統(tǒng)的分析排列，按一定的順序來與客戶聯(lián)系。在獲得目標(biāo)客戶的細(xì)分信息后，銀行要盡快匹配相對應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，為日后的交叉銷售提供基礎(chǔ)。

　　依據(jù)行業(yè)領(lǐng)先者的數(shù)據(jù)，平均來看，小微客戶購買三個及三個以上的產(chǎn)品才能讓銀行實現(xiàn)盈利。通過經(jīng)過優(yōu)化的報價戰(zhàn)略以及事件營銷和專題營銷活動，銀行可以增加交叉銷售的機(jī)會，并實現(xiàn)小微客戶的產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋，這些都是驅(qū)動小微業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵。特別是在新興市場，在金融服務(wù)之外，為客戶提供各種各樣的服務(wù)與建議來深化客戶關(guān)系，已經(jīng)被證明是一個非常成功的策略。土耳其經(jīng)濟(jì)（TEB）銀行和尼日利亞的Access銀行的經(jīng)驗就是很好的案例。

　　在客戶服務(wù)周期的整個階段，銀行都要采取獨到營銷手段。從賬戶開設(shè)、激活、續(xù)約、休眠、保留……整個過程都要納入一個全局的營銷機(jī)制中，使得客戶在某個特定的情況下出現(xiàn)特定的活動時，銀行能自動應(yīng)對。這樣就能讓銀行的活動量始終保持較高的水準(zhǔn)，并積極挽留、聯(lián)系邊緣客戶。

　　最后，客戶管理的效果還可以延伸到信用評估和不良率監(jiān)控等方面。通過開發(fā)能夠有效地實現(xiàn)早期警示的指標(biāo)來防止信用惡化，僅僅是銀行努力的一小步。做得最好的那些銀行往往會采取多層次、多角度的管控策略，這樣客戶一旦違約，就可以將損失降低到最低限度。在有的案例中，良好的財務(wù)模型和評估可以讓銀行決定什么時候推出什么樣的還款策略，或者通過自己的策略調(diào)整來影響整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的金融生態(tài)，以此支持客戶的發(fā)展。極端情況下，銀行甚至?xí)�建議客戶與客戶之間進(jìn)行合作、兼并，并提供專門的專家小組負(fù)責(zé)這些復(fù)雜的操作。

　　具體說來，要達(dá)成全方位了解客戶的效果，數(shù)據(jù)信息的收集最為關(guān)鍵。銀行必須建立一個單獨的小微客戶數(shù)據(jù)庫，并建立專門的團(tuán)隊進(jìn)行維護(hù)、分析，這種數(shù)據(jù)并不僅限于傳統(tǒng)的金融數(shù)據(jù)，范圍可以更廣、更雜。收集了大量多樣化的數(shù)據(jù)組之后,銀行就可以相關(guān)的數(shù)據(jù)分析模型，了解自己的客戶并預(yù)測客戶的行為。例如，銀行可以通過與信用有關(guān)的數(shù)據(jù)分析，來預(yù)估客戶違約的可能性，或者用客戶管理分?jǐn)?shù)值來評估客戶購買產(chǎn)品或離開銀行的可能性。設(shè)計得當(dāng)?shù)膬r值模型都可以估計具體客戶的可能需求，為銀行后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計與測試提供參照。

　　在這些模型和數(shù)據(jù)的幫助下，銀行還可以推出相當(dāng)多應(yīng)用于前端銷售服務(wù)的工具。站在一線管理人員的角度，這些工具就包括營銷管理套件，用來優(yōu)化自己營銷成本和產(chǎn)品搭配，及時跟蹤營銷效果。對一線銷售人員來說，這些模型可以提供最優(yōu)產(chǎn)品推薦和價格建議,可以為每個客戶提供針對性的服務(wù)引導(dǎo)，并跟蹤每位客戶的后續(xù)行動。

　　有幾家做得相當(dāng)好的銀行，會通過一個專門的小微客戶管理小組來統(tǒng)籌上述活動，這個小組會就特定的客戶類型進(jìn)行分析,并研發(fā)相應(yīng)的模型與工具，在銀行內(nèi)部，沒有人比他們更了解小微客戶的真正需求。

　　在人力資源方面還需要銀行注意的一點是，小微客戶管理需要挑選那些具有很強(qiáng)服務(wù)意識、真正理解小微企業(yè)生存發(fā)展?fàn)顩r的員工，嚴(yán)格培訓(xùn)、獎懲嚴(yán)明，并強(qiáng)調(diào)與客戶建立長期關(guān)系的重要性。星展銀行和桑坦德銀行就是這個領(lǐng)域中非常好的例子，這些銀行培養(yǎng)了一支很強(qiáng)的客戶經(jīng)理隊伍，并用合適的激勵制度讓他們在小微業(yè)務(wù)中如魚得水。

　　小微企業(yè)客戶管理意味著什么

　　小微企業(yè)是難以定義的。尤其按照銀行目前所采用的管理和營銷方式，他們的范圍實在太廣、牽涉的領(lǐng)域?qū)嵲谔�多，如果采用傳統(tǒng)的客戶管理模式，銀行很難將他們劃入正確的管理和維護(hù)渠道中。

　　關(guān)鍵問題是，小微企業(yè)的需求是存在相當(dāng)大的差異性和復(fù)雜性的，它取決于各種因素的組合，銀行很難用統(tǒng)一的模型對待。小微企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、市場復(fù)雜性、業(yè)務(wù)成熟度等等，都是導(dǎo)致小微企業(yè)需求變化萬千的因素。另外，小微企業(yè)的規(guī)模可以是十幾個員工，也可以是幾百個員工，規(guī)模不同所導(dǎo)致的需求不同，也會讓銀行無所適從。按照傳統(tǒng)的理解，越小的企業(yè)要求的信用額度越小，它們的需求也越簡單，因為他們的業(yè)務(wù)經(jīng)營一般來說都比較簡單一些。但實際上，按照銀行在小微業(yè)務(wù)中的實踐經(jīng)驗來看，小微企業(yè)管理的成本以及金融產(chǎn)品的研發(fā)成本都比銀行預(yù)想的要高得多。

　　最令銀行頭疼的事情其實還不是研發(fā)小微企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，而是不同類型的小微企業(yè)對于產(chǎn)品和服務(wù)的側(cè)重點幾乎是南轅北轍的，這需要銀行針對不同類型的小微企業(yè)客戶的需求對不同的產(chǎn)品進(jìn)行再調(diào)整與再搭配，并根據(jù)類型客戶的發(fā)展而實時跟進(jìn)，這都意味著銀行要付出極高的前期投入。

　　在資本密集型的制造行業(yè)中，融資的需求是擺在首位的，在零售/貿(mào)易行業(yè)中，支付/收款產(chǎn)品的需求最大。幾乎所有的小微客戶對風(fēng)險管理產(chǎn)品都不太重視，因為這一類別的企業(yè)對這類產(chǎn)品的了解非常有限。總體來看，小微客戶對支付、信貸、存款方面的需求是最集中的，偶爾還會使用一些比較簡單的租賃產(chǎn)品。總體來看，規(guī)模越大的小微客戶的風(fēng)險越小，對產(chǎn)品的要求也越貼近銀行現(xiàn)有的產(chǎn)品架構(gòu)；越小的小微客戶的要求越復(fù)雜，風(fēng)險還越高——這也難怪以前銀行把小微業(yè)務(wù)視為燙手的山芋。

　　銀行該怎么辦呢？我們的答案是引入全新的小微客戶管理模式。提出這樣的主張并非空穴來風(fēng)，依據(jù)我們對歐美數(shù)十家主打小微業(yè)務(wù)銀行的跟蹤了解，在客戶管理方面做得更好的銀行完全可以擺脫小微業(yè)務(wù)“又累又不賺錢”的魔咒，實現(xiàn)較高的盈利，而在客戶管理方面做得一般的銀行，則不得不在小微業(yè)務(wù)的虧損泥潭里沉淪。無論是在我們的模擬實驗中，還是在現(xiàn)實世界里，客戶管理的優(yōu)良與否對于小微業(yè)務(wù)盈利能力的影響都是至關(guān)重要的，尤其是在新客戶發(fā)展、產(chǎn)品定價、交叉銷售率、客戶忠誠度等關(guān)鍵指標(biāo)上，客戶管理的影響超過了6成。

　　以土耳其擔(dān)保銀行（Garanti Bank）為例。這家成立于1946年的銀行是土耳其第二大的私營銀行，資產(chǎn)總額超過770億美金。土耳其擔(dān)保銀行一直將自己定位為小微業(yè)務(wù)的推動者，成為推動土耳其小微服務(wù)市場發(fā)展的主力軍。現(xiàn)在，土耳其擔(dān)保銀行擁有超過140萬小微企業(yè)客戶，貸款總額超過590億美金，占據(jù)土耳其小微業(yè)務(wù)市場的十分之一。

　　在土耳其，大部分小微客戶年收入都低于50萬美金，因此享受不到銀行為傳統(tǒng)公司業(yè)務(wù)客戶提供的定制化產(chǎn)品和解決方案。正是因為這個原因，土耳其擔(dān)保銀行在向小微客戶提供銀行產(chǎn)品和服務(wù)時，更多采用客戶細(xì)分管理的方法。

　　土耳其擔(dān)保銀行開發(fā)了近20種特殊的產(chǎn)品組合以更好地服務(wù)客戶，行業(yè)門類是用來細(xì)分客戶門類的依據(jù)，再加上一定程度的性別區(qū)分。這些門類包括制造、農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)、出口導(dǎo)向、女企業(yè)主和獲得政府資助的企業(yè)。這些類別提出基于不同類別企業(yè)潛在的盈利規(guī)模與風(fēng)險回報特性。因此，銀行會進(jìn)行深入的市場研究以確定每一個細(xì)分類別的需求，為銀行接下來的產(chǎn)品組合與定制服務(wù)提供依據(jù)。

　　為了顯示銀行是怎樣通過細(xì)分客戶的管理方法來推出針對性的服務(wù)，我們?yōu)槟�分享土耳其�?dān)保銀行兩個最成功的案例。

　　一、土耳其擔(dān)保銀行推出的專門針對女性小微企業(yè)客戶的服務(wù)。這個服務(wù)基于前期對于客戶的了解與分析，并主打兩個關(guān)鍵服務(wù)：第一，為女性企業(yè)主打造專門的產(chǎn)品包，讓數(shù)以萬計的女性企業(yè)主能方便地從銀行貸款（目前有效客戶超過9500名）。第二，搭建以女企業(yè)為主的交流平臺，通過這個交流平臺，銀行掌握了超過3000名女性企業(yè)主的動態(tài)，與她們交流信息、想法和經(jīng)歷，通過這個平臺，女企業(yè)主也會定期圍繞某個話題進(jìn)行管理、營銷和技術(shù)等方面的交流。這時，土耳其擔(dān)保銀行已不再是簡單的金融服務(wù)商，而成為社區(qū)的焦點，它在提供金融服務(wù)的同時，還向女企業(yè)家們提供市場趨勢分析與實時的需求信息。在獲得女性客戶群體的美譽之后，銀行還利用這一特點特別打造自己的“婦女友好型銀行”聲譽，贏得了極高的客戶忠誠度。

　　二、土耳其擔(dān)保銀行推出的“旅游業(yè)支持產(chǎn)品包”。這個特殊的產(chǎn)品組合是針對旅游業(yè)上下游公司的需求特別研發(fā)的，包括賓館、旅行社、咖啡廳、酒吧、餐廳等等都被視為目標(biāo)的客戶群體。土耳其擔(dān)保銀行通過具體分析客戶的業(yè)務(wù)特點和市場環(huán)境，以優(yōu)惠的條件提供了相關(guān)的融資和信用支持，還向商鋪們推廣支持外幣交易的POS終端，保障旅游產(chǎn)業(yè)企業(yè)主的外幣交易安全。土耳其擔(dān)保銀行還通過對于POS終端數(shù)據(jù)的分析，向?qū)��?yīng)商戶提供快速貸款。貸款申請可以直接通過POS終端提交，一被批準(zhǔn)，錢款可以馬上到賬，不需要擔(dān)保人或者額外的抵押。

　　土耳其擔(dān)保銀行成功的另一個因素是其對客戶的深入了解，并將精力集中在高價值客戶上。銀行會根據(jù)客戶潛在的需求可能來分析客戶并加以優(yōu)先順序。例如，當(dāng)小微業(yè)務(wù)分行發(fā)展一個新客戶后，客戶經(jīng)理就能拿到這一客戶的最新信息，并以此為個性化服務(wù)的開始。如果客戶確實具備極高的潛力，土耳其擔(dān)保銀行會提供更多的客戶服務(wù)渠道，包括電話呼叫中心，專屬的電子銀行等等，然后鼓勵較低等級的客戶也來使用這些渠道，獲得更快更經(jīng)濟(jì)的服務(wù)體驗。由此，土耳其擔(dān)保銀行在土耳其小微業(yè)務(wù)市場中所占有的份額比競爭對手要高3倍，被認(rèn)為是土耳其最領(lǐng)先的小微業(yè)務(wù)銀行。

　　小微企業(yè)客戶的服務(wù)周期

　　 優(yōu)秀的小微業(yè)務(wù)銀行會在客戶服務(wù)周期的不同階段采用不同的客戶管理方法，以確保客戶收益的最大化。一開始，銀行要確定誰是目標(biāo)客戶，然后再依據(jù)不同客戶的不同特點量身

　　定制產(chǎn)品和服務(wù)，接下來銀行會將精力集中在那些在市場競爭中最具潛力的有效客戶，通過交叉銷售的方式加深與客戶的關(guān)系。在這個過程中值得注意的一點是，客戶滿意度的提升是一個持續(xù)努力的過程。為了確保客戶滿意度始終維持在較高水準(zhǔn)，銀行要隨時準(zhǔn)備好，及時解決客戶的問題。最后一步是客戶的跟蹤與數(shù)據(jù)的收集，這樣如果有一筆貸款出現(xiàn)問題了，銀行也能盡早發(fā)現(xiàn)，并將其損失減低到最少。

　　 大致的情況，可以參閱下表：

　　階段 舉措

　　細(xì)分類型 1、明確銀行所要深耕的小微業(yè)務(wù)領(lǐng)域

　　2、明確客戶的細(xì)分類型特征

　　發(fā)生交易 1、在激烈的市場競爭中向客戶提供有競爭力的產(chǎn)品

　　2、通過單一客戶的關(guān)系發(fā)展新客戶

　　3、控制成本，提供高性價比的產(chǎn)品

　　交叉銷售 1、向單個客戶銷售更多更復(fù)雜的產(chǎn)品

　　2、進(jìn)一步深化銀行與客戶之間的關(guān)系

　　留住客戶 1、找出哪些客戶最有可能離開，并采取措施留住他們

　　跟蹤客戶 1、收集數(shù)據(jù)，分析、預(yù)測客戶的可能傾向

　　2、減少可能的交易風(fēng)險

　　3、進(jìn)一步提升單個客戶的貢獻(xiàn)率

　　如之前所討論的那樣，小微企業(yè)客戶都是多樣化的，風(fēng)險和收益的特點具有極大的差異性。所以，為了建立一個有效的小微產(chǎn)品組合，銀行必須對他們的目標(biāo)客戶有非常清晰的認(rèn)識，并且知道如何處理目標(biāo)市場中不同群體，以開發(fā)定制化和具有吸引力的產(chǎn)品。界定清晰的目標(biāo)市場可以讓銀行把注意力集中最具價值的小微客戶身上。當(dāng)然，最具價值并不等同于風(fēng)險最小，優(yōu)秀的銀行會量力而為，以自身能力的高低來選擇客戶。比如，完全可以找那些高風(fēng)險的客戶提供服務(wù)，只要銀行的風(fēng)控機(jī)制到位，信息跟蹤的能力卓越，和產(chǎn)品銷售和定價的能力高超。

　　具體說來，依照上面的這5個階段的劃分，從第一步起，銀行應(yīng)當(dāng)具備怎樣的能力，才能真正合理地細(xì)分客戶？我們認(rèn)為銀行主要從下面三個因素進(jìn)行考量：

　　■ 具備清晰的客戶細(xì)分定義和方法；

　　■ 擁有理解細(xì)分經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的能力，以及在具體領(lǐng)域內(nèi)尋獲優(yōu)質(zhì)客戶的能力；

　　■ 不管后臺的業(yè)務(wù)有多復(fù)雜，能提供簡單清晰的點對點客戶服務(wù)能力。

　　具備了這三方面的能力之后，銀行才能有效地對客戶進(jìn)行細(xì)分。而成功的客戶細(xì)分一般具備以下幾個特征：

　　I.用于細(xì)分客戶的標(biāo)準(zhǔn)具備極強(qiáng)的參照性與執(zhí)行性，不僅可以用來定義客戶的類型，還能直接幫助銀行匹配到與客戶類型相匹配的差異化產(chǎn)品。

　　II. 通過第一點之后，銀行可以拿到很多客戶的數(shù)據(jù)，但銀行必須能盡快將這些數(shù)據(jù)收集、分類，并加以分析確定，以備不時之需——比如在現(xiàn)有數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行一個復(fù)雜的客戶調(diào)查。這樣的數(shù)據(jù)收集過程貫穿銀行的日常操作中，且必須基于客戶細(xì)分的前提下進(jìn)行針對性的收集，不然銀行很容易在數(shù)據(jù)上花很多無用功。

　　III. 不要僅采取一種維度對客戶進(jìn)行細(xì)分，而應(yīng)用多維度標(biāo)準(zhǔn)加以考察。

　　IV. 細(xì)分不僅強(qiáng)調(diào)類型，更應(yīng)注重客戶的潛在價值，銀行必須知道哪些客戶群價值較高，哪些客戶群價值較低，從而選用不停的產(chǎn)品和服務(wù)策略，并優(yōu)先對高價值客戶的服務(wù)。

　　V. 客戶細(xì)分不局限于銀行對于小微客戶的服務(wù)中，還應(yīng)嵌入銀行的經(jīng)營過程本身，成為流程的一部分，這不僅是一種門面工夫，而是督促銀行研發(fā)針對性產(chǎn)品、推出差異化服務(wù)并不斷提升自己服務(wù)及溝通水平的制度保障。

　　VI. 客戶細(xì)分必須建立在一定基數(shù)的統(tǒng)計調(diào)查的基礎(chǔ)上，而不應(yīng)草率地決定。銀行必須通過多種調(diào)查、研究的方式，廣泛了解自己的客戶群體，掌握客戶的真實狀況。這樣的調(diào)查必須涵蓋客戶經(jīng)營的方方面面，讓銀行能準(zhǔn)確得知整個市場的狀況及走向，從而能從容應(yīng)對可能出現(xiàn)的新需求和新挑戰(zhàn)。

　　每一個細(xì)分的客戶類型的需求模式是類似的，銀行可以在標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的基礎(chǔ)上，依據(jù)多維度考量的結(jié)果，對客戶進(jìn)行更進(jìn)一步的針對性服務(wù)。比如前面提到的對女企業(yè)家的特殊政策。

　　這里需要特別說明的是銀行對于某個特定經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域內(nèi)企業(yè)群體的了解和細(xì)分，這種細(xì)分在小微業(yè)務(wù)的開展過程中是極有幫助的，銀行維護(hù)得當(dāng)，可以將業(yè)務(wù)從單個類別做出我們一直強(qiáng)調(diào)的供應(yīng)鏈金融，為上下游的企業(yè)提供對應(yīng)的金融解決方案。

　　另外，小微業(yè)務(wù)不僅是小微貸款。印度工業(yè)信貸投資銀行（ICIC Bank）銀行就是一個很好的案例。通過行業(yè)類別和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)對客戶進(jìn)行劃分之后，工業(yè)信貸投資銀行推出了多種定制化的服務(wù)。比如，為了支持小型IT企業(yè)，工業(yè)信貸投資銀行甚至?xí)�在公司起步階段入股自己的客戶，為了支持出口型小企業(yè)，僅需提供出貨單，客戶就可以從工業(yè)信貸投資銀行獲得貸款。更為重要的是，在這個細(xì)分戰(zhàn)略中，工業(yè)信貸投資銀行意識到客戶所需要的不僅僅是傳統(tǒng)的金融解決方案。為此，工業(yè)信貸投資銀行銀行開發(fā)一種“不僅是貸款”的產(chǎn)品包為小微客戶服務(wù)，這一產(chǎn)品包容納了更多個人零售業(yè)務(wù)的要素，還附加了很多非金融服務(wù)。如今，工業(yè)信貸投資銀行的小微客戶總數(shù)接近100萬，其中只有5%是貸款客戶。

　　在初步細(xì)分之后，銀行可以引入“多維度細(xì)分”的策略。多維度細(xì)分一般是針對銀行的高端小微客戶，這些客戶已經(jīng)經(jīng)過了早期的發(fā)展階段，具備了一定的規(guī)模，對于金融服務(wù)的需求日益復(fù)雜多元，在簡單的金融服務(wù)之外，他們也更多希望銀行提供咨詢、顧問、融資方面的支持。為此，銀行會需要組建專門的高階團(tuán)隊來應(yīng)對客戶的需求，在初步細(xì)分的基礎(chǔ)上進(jìn)一步對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，并提供更多渠道、更多關(guān)聯(lián)性的服務(wù)，滿足客戶的成長需要。

　　當(dāng)然，這也意味著銀行要對服務(wù)這類型客戶的前端客戶經(jīng)理進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)，匹配更智能有效的后臺支持，將這類型客戶的數(shù)據(jù)、特征、需求及前景盡可能完備地告知前端的客戶經(jīng)理，并能給出初步的產(chǎn)品和服務(wù)建議。

　　怎樣確定一個客戶可以進(jìn)入多維度細(xì)分的階段？

　　I. 客戶價值，這一客戶對于銀行的價值必須處在較高的水平；

　　II. 金融復(fù)雜度，簡單的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)已經(jīng)難以滿足這一客戶的日常經(jīng)營需要；

　　III. 產(chǎn)品，應(yīng)用于公司業(yè)務(wù)上的產(chǎn)品已經(jīng)可以使用在這一客戶上；

　　IV. 需求，這一客戶對銀行服務(wù)的需求是否超過同類型客戶；

　　V. 行業(yè)，這一客戶所處的行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及未來前景；

　　VI. 規(guī)模，這一客戶目前的營業(yè)額，或員工總數(shù)。

　　如對零售業(yè)務(wù)的要求一樣，小微業(yè)務(wù)也需要點對點的接洽與服務(wù)。優(yōu)秀的銀行會特別注重自始至終由一位客戶經(jīng)理來服務(wù)一位小微客戶，不管這位客戶的需求究竟有沒有跨越銀行條線。這就要求銀行在小微業(yè)務(wù)上必須以客戶的服務(wù)體驗為首要的考慮要素，然后才是考慮產(chǎn)品的搭配組合問題。很多小微業(yè)務(wù)做得不夠好的銀行，往往就是過于遷就產(chǎn)品，而不注重客戶本身。

　　不管客戶的服務(wù)會牽涉到多少銀行內(nèi)部的資源和條線，一定要保證“一個客戶經(jīng)理，多個團(tuán)隊支撐”（即零售業(yè)務(wù)中極為常見的1+N模式），為此銀行必須賦予客戶經(jīng)理足夠多的權(quán)力，讓他們可以全權(quán)與客戶進(jìn)行溝通接洽，并將客戶的需求和反饋提供給后臺的團(tuán)隊，要求支持團(tuán)隊給到相應(yīng)的解決方案。這是保障良好的客戶服務(wù)體驗、提升客戶忠誠度，并最終實現(xiàn)更高的客戶盈利的前提。

　　當(dāng)銀行有效地實踐了上面的細(xì)節(jié)要求之后，第一個顯而易見的變化是銀行有可能通過一個客戶挖掘到更多的新客戶，第二個變化是銀行可以通過對于客戶的深入了解實現(xiàn)成本控制，減支增收的目標(biāo)。

　　具體在新客戶的拓展上，銀行要注重以下四個要素：

　　1、 這一客戶是否有效

　　2、 這一客戶的活動頻率是否符合銀行要求

　　3、 這一客戶是否能匹配到銀行目前的產(chǎn)品、服務(wù)包

　　4、 這一客戶對于銀行服務(wù)的響應(yīng)度有多高

　　在新客戶的拓展上，銀行必須堅定地采用區(qū)別對待的策略，及高價值客戶匹配更多的一對一專屬服務(wù)，低價值客戶采取制式化的服務(wù)流程，如果目標(biāo)客戶反響不夠熱烈，或者目標(biāo)客戶的風(fēng)險、運營情況不符合銀行要求，要在最短的時間內(nèi)確定是否應(yīng)該繼續(xù)跟進(jìn)，還是直接放棄。

　　從桑坦德銀行、第一資本銀行和富國銀行的實踐來看，他們會先將客戶的價值量化，然后建立可以估計客戶價值的數(shù)據(jù)模型，依據(jù)客戶類型的不同，模型的復(fù)雜程度和側(cè)重點也會有所不同。對每個客戶進(jìn)行單獨的價值預(yù)估是非常重要的，這樣銀行就能明確客戶潛在的盈利潛力，所需支出服務(wù)成本，所需擔(dān)負(fù)風(fēng)險成本以及資本成本等。

　　價值模型可以幫助客戶經(jīng)理在客戶管理過程中采取最優(yōu)決策。例如在某個高風(fēng)險客戶出現(xiàn)時，銀行是不是應(yīng)該接納它。在價值模型的幫助下，協(xié)調(diào)各個渠道的營銷活動，實現(xiàn)投資回報的最大化成為可能。價值模型還可以用于預(yù)測客戶的可能需求，并給出初步的產(chǎn)品和服務(wù)建議。并在充分了解客戶的接觸式，讓銀行產(chǎn)品及服務(wù)的定價保持在最佳的水平上，從而將每一個客戶的價值最大化。

　　在桑坦德銀行的實踐中，價值模型的作用還在于幫助銀行實現(xiàn)有效地產(chǎn)品搭配和產(chǎn)品試驗。桑坦德銀行曾是西班牙一個很小的地區(qū)銀行，但通過卓有成效的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和兼并策略，在十幾年之內(nèi)就發(fā)展成為了全世界最大的銀行之一。

　　桑坦德銀行在高速發(fā)展的同時仍能保持良好運營的一個主要因素是桑坦德銀行在兼并一家銀行之后，能馬上共享并集成彼此的IT平臺。通過有效的數(shù)據(jù)收集和價值模型，桑坦德銀行能完整地理解各地客戶的行為和需求。銀行可以監(jiān)控每一個賬戶，收集所有渠道和產(chǎn)品中的客戶數(shù)據(jù)，用高級的統(tǒng)計模型分析每一個客戶，控制風(fēng)險，預(yù)判需求。

　　利用這些信息，桑坦德銀行已經(jīng)成為建立先進(jìn)價值模型的先驅(qū)，并用以優(yōu)化小微業(yè)務(wù)的營銷活動。其中有一項很重要的工作是針對新產(chǎn)品的測試和調(diào)整，銀行會對不同的產(chǎn)品/細(xì)分組合進(jìn)行測試。用統(tǒng)計模型對這些測試結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的分析比對，然后推出新的產(chǎn)品，并修改現(xiàn)有的產(chǎn)品。這么做的結(jié)果就是桑坦德銀行總能在市場上推出適合絕大多數(shù)客戶的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。

　　交叉銷售是小微客戶服務(wù)周期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。與零售業(yè)務(wù)中所提到的交叉銷售不同，小微業(yè)務(wù)中的交叉銷售不僅意味著一個客戶，多個產(chǎn)品，還意味著向單一客戶的上下游客戶發(fā)展，進(jìn)一步拓展銷售機(jī)會的可能，在很多銀行的摸索中，這一做法被稱為“供應(yīng)鏈金融”。

　　交叉銷售是深化客戶關(guān)系的有效手段，也是在當(dāng)前這個競爭日益激烈的市場中取勝的法寶。合理交叉銷售的結(jié)果，往往都是更高的客戶忠誠度，更高的客戶貢獻(xiàn)率以及更寬松的產(chǎn)品定價空間。

　　成功的交叉銷售一般要考慮下面幾個因素：

　　■ 客戶的教育程度（指客戶對銀行產(chǎn)品及服務(wù)的了解與認(rèn)同）

　　■ 銀行產(chǎn)品包是否具有競爭力

　　■ 銀行對于產(chǎn)品包的服務(wù)與管理能力

　　■ 可能的交叉銷售金額及客戶轉(zhuǎn)介機(jī)會

　　■ 事件營銷的契合

　　■ 是否符合價值模型和客戶管理的基本要求

　　■ 是否具有更好的定價

　　■ 對客戶忠誠度的影響

　　客戶教育在小微業(yè)務(wù)的發(fā)展中是非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過不斷的客戶教育，可以加深銀行與客戶之間的聯(lián)系，鞏固客戶的忠誠度，讓客戶與銀行之間的關(guān)系不僅是簡單的金錢利益。最為重要的是，客戶教育的成功與否往往意味著銷售機(jī)會的挖掘。很多客戶并不是沒有相關(guān)的服務(wù)需求，只不過他們自己并不知道具體在哪些事情上可以通過銀行的產(chǎn)品和服務(wù)來完成，這都需要銀行不斷地教育與灌輸。客戶教育的程度越深，就一定意味著客戶經(jīng)理更多的拜訪與溝通，也意味著相當(dāng)多交叉銷售的機(jī)遇。

　　站在客戶經(jīng)理的角度，客戶教育也需要良好的后臺支持、完整的培訓(xùn)體系、深度的咨詢服務(wù)支撐和信息收集與預(yù)測，只有這樣，客戶教育才不會成為簡單的話術(shù)訓(xùn)練，而真正成為一種技術(shù)性和建設(shè)性的工作。

　　客戶教育之后是良好的銀行產(chǎn)品包。優(yōu)秀的小微業(yè)務(wù)銀行都有自己拿手的產(chǎn)品包，這樣的產(chǎn)品包不僅能契合客戶各個方面的需求，還能通過通暢的銷售服務(wù)渠道，以一個極具吸引力的價格提供給客戶。

　　產(chǎn)品包的概念也意味著一站式服務(wù)、點對點服務(wù)。在有的情況下，可能產(chǎn)品包里面的單個產(chǎn)品抽出來，都很難給銀行帶來可觀的收益，但只要組合得當(dāng)，一整個產(chǎn)品包帶來的收益也相當(dāng)可觀，客戶的忠誠度也會隨之上升。

　　具體在某些新興市場或新興的細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)，一個產(chǎn)品包的推出會需要比較明顯的價格優(yōu)勢，銀行也必須承擔(dān)這樣的前期投入，銀行也不要為某個看似低利潤的產(chǎn)品包取代了好幾個高利潤的單一產(chǎn)品而頭疼。通常來看，從一個產(chǎn)品包的推出到初獲成效，至少需要半年的時間。銀行需要有一定耐心。

　　讓我們看看土耳其經(jīng)濟(jì)銀行（TEB）是怎么做的吧！經(jīng)濟(jì)銀行成立于1927年，是一家小型的地區(qū)銀行。在小微業(yè)務(wù)上，經(jīng)濟(jì)銀行也算是土耳其市場的后來者，但經(jīng)過卓有成效的努力，經(jīng)濟(jì)銀行已經(jīng)成為土耳其小微業(yè)務(wù)市場上最重要的供應(yīng)商之一。

　　經(jīng)濟(jì)在發(fā)展小微業(yè)務(wù)時，一直以客戶潛力和客戶忠誠度為首要考慮的因素。自2005年推出小微業(yè)務(wù)之后，就一直圍繞著這一重點進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展，并發(fā)展出獨具一格的客戶教育、咨詢和信息服務(wù)機(jī)制。在客戶教育的幫助下，經(jīng)濟(jì)銀行的小微業(yè)務(wù)取得了驚人的成績，2011年客戶總數(shù)達(dá)到65萬戶，小微業(yè)務(wù)占到全行業(yè)務(wù)的44%。鑒于經(jīng)濟(jì)銀行在客戶教育上的成功經(jīng)驗，巴黎銀行已經(jīng)決定在西歐市場參照經(jīng)濟(jì)銀行的做法。

　　經(jīng)濟(jì)銀行教育客戶的兩大特點在于：第一，自小微業(yè)務(wù)推出起，就成立了各種各樣的培訓(xùn)營，對小微企業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們拓展自己的事業(yè)。這樣的培訓(xùn)營每個月都會進(jìn)行，參加的人員不僅包括經(jīng)濟(jì)銀行現(xiàn)有的小微客戶，還包括經(jīng)濟(jì)銀行所選定的目標(biāo)客戶。這種培訓(xùn)周期不長，一般僅為1天，所教授的內(nèi)容也與小微企業(yè)主的事業(yè)息息相關(guān)，從稅收、法律政策到市場調(diào)研、出口咨詢，聘請的講師也都是知名的商界領(lǐng)袖和小微業(yè)務(wù)的專家。因此受到小微客戶的熱捧。

　　2005年迄今，經(jīng)濟(jì)銀行在土耳其33座城市中舉辦了50次訓(xùn)練營，參訓(xùn)人員超過11000人。6成的學(xué)員是經(jīng)濟(jì)銀行的客戶，4成的學(xué)員是經(jīng)濟(jì)銀行的目標(biāo)客戶，在培訓(xùn)結(jié)束后，超過60%的目標(biāo)客戶都會成為經(jīng)濟(jì)銀行的新增客戶。

　　第二，經(jīng)濟(jì)銀行推出了專門針對小微客戶的咨詢服務(wù)。經(jīng)濟(jì)銀行有一支受過嚴(yán)格訓(xùn)練，且普遍具備一定年限經(jīng)驗的小微客戶咨詢隊伍。之所以推出這樣的服務(wù)，是因為經(jīng)濟(jì)銀行在全面了解自己的客戶之后，發(fā)現(xiàn)大部分客戶對于怎樣管理自己的企業(yè)、怎樣選擇未來的發(fā)展方向都存在疑問，銀行要做的不僅僅是貸款這樣簡單的工作。因此，經(jīng)濟(jì)銀行推出了這樣的一對一咨詢服務(wù)，幫助小微客戶在市場策略、銷售計劃、企業(yè)管理等等方面走上正軌。

　　經(jīng)濟(jì)銀行之所以能給出卓有成效的咨詢服務(wù)，前提也是對于自己客戶的深入了解，銀行不僅了解自己客戶的財務(wù)狀況，對于客戶的經(jīng)營策略、市場前景、競爭狀況都有實時的了解，這樣不僅方便銀行及時調(diào)整對于客戶的產(chǎn)品和服務(wù)，還能顯著提高客戶的依賴度，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險，最終實現(xiàn)更好的交叉銷售。

　　（未完待續(xù)）