文/董希淼

　　十年前一個偶然機會，筆者來到某商業(yè)銀行杭州天水支行。剛踏入營業(yè)大廳，一位訓(xùn)練有素的年輕女職員立即迎上來，親切地詢問需要什么幫助，然后端上一杯飲料，耐心地回答了筆者提出了幾個問題。當(dāng)時，銀行網(wǎng)點鮮有大堂服務(wù)人員，有點受寵若驚，以至于多年之后仍然記憶深刻。后來了解到，該行在杭城同業(yè)中最早設(shè)立專職大堂經(jīng)理，堅持以服務(wù)品質(zhì)建設(shè)為突破，受到了客戶的普遍歡迎，與此同時各項業(yè)務(wù)也獲得快速發(fā)展，成為系統(tǒng)內(nèi)外的標(biāo)桿。

　　對大堂經(jīng)理作用的再審視

　　網(wǎng)點是商業(yè)銀行的細胞和基礎(chǔ)，是零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要平臺。雖然以互聯(lián)網(wǎng)為代表的各種新興渠道蓬勃發(fā)展，但傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點在零售銀行產(chǎn)品的各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位。國際著名咨詢機構(gòu)Datamonitor的研究顯示，對于復(fù)雜零售銀行產(chǎn)品的銷售，分支機構(gòu)仍然是最重要的渠道，而且分支機構(gòu)的重要性隨產(chǎn)品的復(fù)雜性而提高。不過，物理網(wǎng)點成本最高昂、管理最困難，如果其作用沒有充分發(fā)揮，就會成為商業(yè)銀行巨大的包袱。正因為如此，國內(nèi)商業(yè)銀行近年來紛紛開展“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型”，推動網(wǎng)點功能由核算交易型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，進而改善服務(wù)效率，增強銷售能力。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的直接成果，體現(xiàn)在硬件環(huán)境上便是各行對網(wǎng)點營業(yè)大廳進行徹底改造，使客戶在其中感到便利和舒適，并在此基礎(chǔ)上提出了“大堂致勝”、“贏在大堂”理念，使網(wǎng)點在產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)方面的功能最大化。

　　盡管在此之前，部分銀行的分支行就已經(jīng)嘗試設(shè)立大堂經(jīng)理崗位，如中信銀行。但多數(shù)銀行僅僅將大堂經(jīng)理作為一個輔助性的邊緣崗位，從事簡單的客戶引導(dǎo)工作，可有可無，時有時無。而作為一個全新的角色和專門的崗位，正是在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的背景下，大堂經(jīng)理的作用才得到了重新的審視：

　　從客戶感知角度看，大堂經(jīng)理的服務(wù)能力和水平直接影響客戶滿意度。服務(wù)是銀行可以真正體現(xiàn)差別化、個性化的唯一領(lǐng)域。對于一般的客戶而言，銀行內(nèi)部如何優(yōu)秀他們很難看到和了解，其對銀行評價基本來自于從各種渠道獲得的服務(wù)體驗。網(wǎng)點大堂是客戶進入網(wǎng)點的第一場所，大堂經(jīng)理是客戶最先接觸到的人員，代表銀行給客戶的第一印象，是最為直接的體驗。

　　從市場競爭角度看，大堂經(jīng)理是實現(xiàn)“大堂致勝”目標(biāo)的重要角色。轉(zhuǎn)型之前，網(wǎng)點崗位設(shè)置以自我為中心，流程繁瑣，缺乏協(xié)調(diào)和整合。配備專職大堂經(jīng)理，在崗位設(shè)計上強化了對服務(wù)客戶各類資源的管理和安排。如果將網(wǎng)點大堂裝修得富麗堂皇，但大堂里卻沒有專門協(xié)調(diào)內(nèi)外、服務(wù)全局的綜合崗位，網(wǎng)點依然將處于無序和混亂之中，大堂致勝根本無從談起。

　　從營銷服務(wù)角度看，大堂經(jīng)理有助于充分發(fā)揮網(wǎng)點在產(chǎn)品銷售中的作用。對于商業(yè)銀行而言，其營銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過各種渠道來完成的，物理網(wǎng)點作為最有效的銷售渠道，承載厚望。大堂經(jīng)理與客戶接觸最多，能力高低直接影響營銷水平和成果；大堂經(jīng)理通過識別客戶、轉(zhuǎn)介客戶，在網(wǎng)點營銷服務(wù)鏈條中的作用更是無可替代。大堂經(jīng)理對客戶的引導(dǎo)和分流，也有助于網(wǎng)點提高服務(wù)效率。

　　“眼界決定境界”，在零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型升級的背景下，對大堂經(jīng)理作用進行再審視，就是要在分行層面進一步統(tǒng)一和深化對“大堂致勝”理念的認識，并作出更恰當(dāng)?shù)穆氊?zé)定位和制度安排。

　　對大堂經(jīng)理角色的三種定位

　　大堂經(jīng)理每天面對形形色色的客戶，眼觀四路，協(xié)調(diào)八方，對外是網(wǎng)點的“代言人”，對內(nèi)是大堂的“大管家”，職責(zé)多且繁雜，但歸結(jié)起來無非是三個方面，即：識別引導(dǎo)、接觸營銷、關(guān)系維護。分支行對大堂經(jīng)理有著不同的定位，其差異主要體現(xiàn)為對三個方面職責(zé)的不同側(cè)重：

　　“引導(dǎo)員”。配備專職大堂經(jīng)理之前，網(wǎng)點柜員和客戶經(jīng)理無法分出有效的時間和精力進行優(yōu)質(zhì)客戶的識別和引導(dǎo)，對優(yōu)質(zhì)客戶的差別服務(wù)和對大眾客戶的引導(dǎo)分流都無法落實。于是，部分分支行挑出一批年紀(jì)偏大、操作速度慢但經(jīng)驗豐富的老員工，在網(wǎng)點大堂專門負責(zé)維護秩序、引導(dǎo)客戶，提供簡單的業(yè)務(wù)咨詢和指導(dǎo)服務(wù)。這就是“大堂引導(dǎo)員”，是大堂經(jīng)理的前身。應(yīng)該說，識別引導(dǎo)是大堂經(jīng)理最基礎(chǔ)的職責(zé)。但大堂引導(dǎo)員素質(zhì)和技能往往單一，單純定位為引導(dǎo)客戶，滿足不了大堂的復(fù)雜情況。少數(shù)銀行有時候還讓外部合作公司駐點人員甚至是網(wǎng)點保安“兼任”、“客串”大堂經(jīng)理。這看似節(jié)約了人力成本，實質(zhì)上完全偏離了網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)變和客戶需求提升對大堂提出的要求。

　　“客戶經(jīng)理”。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型重在提升營銷能力。部分銀行采取直接買單等措施，更是激發(fā)網(wǎng)點員工營銷的積極性。大堂經(jīng)理作為網(wǎng)點與客戶接觸最多的崗位，在產(chǎn)品銷售上更具有天然優(yōu)勢。大堂經(jīng)理也習(xí)慣于將自己定位為客戶經(jīng)理，認為眾多職責(zé)中，營銷最重要。為突出大堂經(jīng)理對網(wǎng)點營銷中的推動作用，銀行往往也將大堂經(jīng)理歸入個人客戶經(jīng)理序列。如工商銀行，明確規(guī)定大堂經(jīng)理是個人客戶經(jīng)理的重要類別。營銷當(dāng)然重要，定位為客戶經(jīng)理，大堂經(jīng)理的業(yè)績也易于考核。但是，大堂經(jīng)理如直接銷售產(chǎn)品特別是比較復(fù)雜的產(chǎn)品，費時費力，往往會因此弱化對客戶的識別引導(dǎo)和關(guān)系維護。而且，為了個人業(yè)績的達成，大堂經(jīng)理與理財經(jīng)理、個人業(yè)務(wù)顧問和柜員之間也容易產(chǎn)生利益沖突。

　　“網(wǎng)點經(jīng)理”。對照轉(zhuǎn)型要求，大堂經(jīng)理肩負管理和協(xié)調(diào)的重擔(dān)，應(yīng)成為網(wǎng)點大堂的領(lǐng)導(dǎo)者。為此，部分銀行將大堂經(jīng)理定位為網(wǎng)點經(jīng)理。如建設(shè)銀行，為確保大堂經(jīng)理作用的充分發(fā)揮，明確網(wǎng)點經(jīng)理是擔(dān)任大堂經(jīng)理角色的第一責(zé)任人，并要求網(wǎng)點經(jīng)理50％以上時間用于履行大堂經(jīng)理職責(zé)。以零售銀行業(yè)務(wù)見長的美國銀行，在其網(wǎng)點里卻沒有專職大堂經(jīng)理，因為他們的網(wǎng)點經(jīng)理從早到晚最重要的工作就是拿著大堂經(jīng)理夾巡視大堂、服務(wù)客戶，是名副其實的全職大堂經(jīng)理。但在國內(nèi)，部分網(wǎng)點經(jīng)理或是承擔(dān)較多的內(nèi)部管理事務(wù)，或是需要經(jīng)常外出營銷客戶，即使要求用一半時間服務(wù)大堂也難以保證。因此，有些銀行，如農(nóng)業(yè)銀行部分分支機構(gòu)，將大堂經(jīng)理定位為網(wǎng)點副經(jīng)理，在網(wǎng)點經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)高柜柜臺之外區(qū)域的營銷和服務(wù)工作。

　　提升大堂經(jīng)理服務(wù)能力的對策建議

　　盡管專職大堂經(jīng)理產(chǎn)生已有多年，但部分銀行對大堂經(jīng)理的認識、管理和服務(wù)支持等方面仍有一些不足，比如：對大堂經(jīng)理在網(wǎng)點營銷服務(wù)中的重要性認識不清，忽視該崗位對專業(yè)素養(yǎng)和能力的較高要求，大堂經(jīng)理兼職較多，配備不足，支撐不夠，等等。這些不足，分支行可以從以下幾個方面進行改進：

　　1．進一步完善對大堂經(jīng)理的崗位設(shè)計

　　應(yīng)該說，大堂經(jīng)理是網(wǎng)點服務(wù)的靈魂，是網(wǎng)點的資源調(diào)配者、服務(wù)組織者和團隊領(lǐng)導(dǎo)者，而不是傳統(tǒng)意義上的“跑堂”。大堂經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在第一時間了解客戶需求，并協(xié)調(diào)網(wǎng)點資源為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，對保持良好的大堂秩序、緩解客戶排隊、提高客戶滿意度等負主要責(zé)任。

　　當(dāng)然，“定位決定地位”，大堂經(jīng)理如何發(fā)揮作用、能發(fā)揮多大的作用，取決于如何進行角色定位。不同的銀行，或者同一銀行的不同分行，基于各自的理解和認識，根據(jù)不同的情況和需求，可以對大堂經(jīng)理角色進行不同的定位：如果網(wǎng)點客流量不大，老客戶較多，識別引導(dǎo)和關(guān)系維護的要求不高，可定位為客戶經(jīng)理，重在發(fā)揮直接營銷作用；反之，應(yīng)定位為網(wǎng)點經(jīng)理或副經(jīng)理，讓其有名有實，充分發(fā)揮管理大堂、協(xié)調(diào)各方的作用。總之，對大堂經(jīng)理角色定位的選擇，要滿足分支行產(chǎn)品營銷的實際需要，要契合客戶不斷增長的服務(wù)需求。

　　2．推動大堂經(jīng)理實現(xiàn)“專業(yè)化”和“專職化”

　　通常情況下，大堂經(jīng)理有三個來源：一是來自于優(yōu)秀的柜員，二是來自于個人客戶經(jīng)理或個人業(yè)務(wù)顧問，三是來自于經(jīng)過培訓(xùn)的新行員。三種來源的人員各有長短。首先，不管來自何方，都應(yīng)該建立統(tǒng)一準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，比如：具備大學(xué)本科學(xué)歷和一年以上網(wǎng)點工作經(jīng)驗，性格外向開朗，通過網(wǎng)點經(jīng)理或個人客戶經(jīng)理的崗位考試。對大堂經(jīng)理的繼續(xù)教育也要有明確要求，如每年參加不少于兩周的脫產(chǎn)培訓(xùn)，須在一定時間內(nèi)取得金融理財師（AFP）等資格認證。簡言之，大堂經(jīng)理崗位對綜合素質(zhì)和專業(yè)素養(yǎng)都有較高要求，要堅持專業(yè)眼光，慎重選拔。

　　其次，要實現(xiàn)大堂經(jīng)理專職化。除極少數(shù)特殊網(wǎng)點外，每個網(wǎng)點至少配備一名專職的大堂經(jīng)理，并保持相對穩(wěn)定。少數(shù)分支行的大堂經(jīng)理由網(wǎng)點各個崗位人員輪流擔(dān)當(dāng)，或者對大堂經(jīng)理人選進行隨意調(diào)整，這對客戶識別和關(guān)系維護都是很不利的。當(dāng)然，在大堂經(jīng)理離崗、休息時，應(yīng)明確由個人業(yè)務(wù)顧問或客戶經(jīng)理接替，保證大堂經(jīng)理在崗率為100%。

　　3．豐富大堂經(jīng)理隊伍的構(gòu)成方式

　　一是探索雙大堂經(jīng)理制。對客戶流量密集或大堂面積較大的網(wǎng)點，在一名大堂經(jīng)理服務(wù)能力溢出的情況下，應(yīng)及時配備兩名專職大堂經(jīng)理。兩名大堂經(jīng)理既可以并行，也可以明確主次，或者有所側(cè)重。部分網(wǎng)點客戶流量具有季節(jié)性或者時段性特征，應(yīng)對大堂經(jīng)理配置做出彈性安排，在平時維持一名大堂經(jīng)理在崗；在客戶流量較大的季節(jié)或者時段，配置雙大堂經(jīng)理。

　　二是適當(dāng)配備大堂經(jīng)理助理。一名大堂經(jīng)理忙不過來，想配備兩名，又受到編制、成本等諸多限制。怎么辦？這個時候可以引入大堂經(jīng)理助理。大堂經(jīng)理助理既可以由銀行自主選聘，也可以采取勞務(wù)外包的方式，委托外部勞務(wù)派遣公司招聘和管理。大堂經(jīng)理助理的崗位要求和人力成本低于大堂經(jīng)理，主要是協(xié)助做好客戶分流、簡單業(yè)務(wù)咨詢等事務(wù)性工作，使大堂經(jīng)理將更多時間和精力用在更有價值的管理和營銷上。

　　三是在建立大堂經(jīng)理儲備隊伍。通過競聘等方式，面向網(wǎng)點員工和新行員選拔一批大堂經(jīng)理的后備力量，由分支行統(tǒng)一調(diào)配和使用。在網(wǎng)點大堂經(jīng)理離崗的時候可以機動支援，出現(xiàn)缺編的時候可以迅速補給。

　　4．為大堂經(jīng)理提供強大技術(shù)支撐

　　大堂經(jīng)理很難有充足時間坐下來，也沒有機會從容地使用各種復(fù)雜系統(tǒng)。因此，為其提供方便快捷的技術(shù)支撐十分重要。除綜合查詢系統(tǒng)、移動柜員機之外，部分銀行以iPad等平板電腦為載體，為大堂經(jīng)理開發(fā)出專屬的手持終端設(shè)備。如建設(shè)銀行的“大堂經(jīng)理營銷易”，可實現(xiàn)客戶進門識別、主動營銷、金融資訊服務(wù)等三大功能。如，客戶在叫號機刷卡取號后，通過“營銷易”可實時獲取該客戶的姓名、年齡、職業(yè)和金融資產(chǎn)，同時還針對性提示營銷話術(shù)，大堂經(jīng)理據(jù)此向客戶推介產(chǎn)品或轉(zhuǎn)介給理財經(jīng)理，成功率大大提高。

　　此外，中國銀行開發(fā)場景式的“網(wǎng)上大堂經(jīng)理”，民生銀行通過手機銀行推出網(wǎng)點預(yù)約排號功能，等等，為網(wǎng)點大堂引導(dǎo)和分流了一部分客戶，也是對大堂經(jīng)理工作的一種支持。