文/劉杰

　　眼下，國有銀行面對的是日益激烈的市場競爭和挑戰，但人才工作的許多深層次問題其實并沒有得到根本的改善和解決，在具體的實踐工作中的各個方面與環節上還有很多方法論的問題，然而任何進步和發展都是從思想變革和理念轉變開始的。

　　一、人才與機制：我們更缺什么？

　　 假如要問現如今的國有銀行缺不缺少人才？可能各有看法。我的觀點是：我們的銀行已經有了一批能夠擔當重任的優秀人才，但還有更多的可塑之才和可造之星，而這正是國有銀行未來恒久發展的最寶貴的資源。創造各種機會讓那些可塑之才和可造之星“露頭”，從某種意義上說，是銀行這個組織和各級領導最需要做的具有戰略意義的大事。

　　銀行領導在重要會議上的講話幾乎無不提及人才的話題。這不僅說明人才工作確實很重要，同時也說明人才工作事實上還存在諸多問題，有些還是系統性的問題。不可否認，自先后股改上市以來，各大銀行在人才工作方面已經做了大量的工作，有效地支撐了這些年國有銀行的發展。但是，對照國際一流銀行的目標，對照建設上海國際金融中心的要求，我們似乎越來越感到國有銀行人才工作的許多深層次問題其實并沒有得到根本的改善和解決。而當我們的人才機制還不夠科學、不夠成熟、不夠標準、不夠穩定，或者受隨意性干擾還較多時，優秀人才得不到重用、機會不公分配不公、人才積極性遭受挫傷等現象就會成為必然。

　　所以，國有銀行的人才機制亟待改革，否則根本無法面對日益激烈的市場競爭和挑戰，也難以最終實現那么高的愿景目標。

　　二、基礎與核心：我們打牢抓住了嗎？

　　 人力資源管理有兩個非常重要的事情，一個是崗位評價，它是基礎，員工該干什么、需要什么能力素質、崗位價值差異等都是以此作為標準的；另一個是績效管理，尤其是員工個人的績效評價，它是核心，員工干得怎么樣，能力素質是否勝任崗位要求，崗位價值是否得到體現，過去的業績如何獎勵，未來是否可以得到升遷等都是以此作為手段來判斷和確定的。沒有基礎，人力資源工作就是在沙灘上建房子；缺少核心，人力資源工作就等于沒有靈魂，不僅各個子項成離散狀，而且因為方法不科學而常常導致不能很好地實現預期的工作目標。

　　 比如，因為缺少科學的崗位評價，于是崗位能力素質要求高低、價值高低、替代性弱強差異在價值分配中幾乎甚至根本不能得到體現，除了一線營銷崗位外，中后臺崗位決定價值分配高低和多少的主要因素就是職位和職級的高低。這不僅直接造成分配不公，而且還間接強化了“官本位”意識，吸引人們把注意力都放到如何千方百計“升位”上而不是“勝位”上。

　　 績效評價不僅關系到對工作的評價，也關系到對人的評價；不僅關系到對員工過去表現的評價，也關系到對員工未來發展潛力的評價；不僅關系到對于員工過去業績的獎勵，也關系到員工今后的提拔升遷�，F階段國有銀行在利益分配和人才選拔使用方面存在的許多問題或瑕疵，根源上都與員工績效評價機制不科學、不成熟有著很強的相關性。

　　所以，花大氣力、投大成本做好崗位評價和績效評價兩件大事，應該是國有人力資源管理的當務之急，因為一個是基礎，一個是核心，它們實在太重要了。

　　三、優點與缺點：我們更著眼什么？

　　我們長期以來在人的評價方面有一種思維習慣，就是比較容易把關注點放在人的不足或弱項上，并用了各種方式試圖去改變它。

　　如果我們冷靜地思考一下就會發現，無論從心理學、行為學角度還是從我們的管理實踐看，其實那樣做意義和效果是不大的。如果換一種思維，就是把關注點放到人的優點和長項上，用各種方式盡量尋找出人的最突出的特質，而人力資源管理的精髓就是盡可能利用好這部分特質，就是通過崗位配置、培訓、輔導、激勵等多種手段把上天賦予個人的特質加以引導、提升和放大。

　　 從經濟學角度看，投入資源去開發一個人的潛力，放大一個人的優點，利用一個人的特質，比投入資源試圖去改變一個人的弱項的性價比肯定更高，無論對于個人還是對于企業的價值也更高。從心理學角度看，前者更能給人帶來愉悅感，從而導致工作主動性更高，效率更高，而后者更容易使人產生不愉快和對工作的疲倦感，從而導致工作懈怠和效率低下。

　　雖然在具體工作實踐中要從各個方面和環節上做到這樣的要求還有很多方法論的問題，還有很長的路要走，但是首先確立起這樣的理念和思維方式是重要的，因為任何進步和發展都是從思想變革和理念轉變開始的。

　　四、貪功與攬功：業績還是占有？

　　中國文化強調先做人再做事，或者說做好人，才能做好事。然而有些人為了自己的升遷，在陳述個人以往工作業績時往往采取簡單羅列或作一些概念化的描述，而自己在工作某些中的實際作用究竟如何卻常常是含糊不清。更有甚者，一些主管或分管一個團隊、一個條線、或一塊業務的人，利用自己職務上的優勢，不管自己在實際工作中是不是發揮了什么實際作用，只要是個人分管范圍的功勞和好事就一股腦兒地、好不客氣地，有些人甚至毫無顧忌地、一點不臉紅地全裝在自己頭上，攬在自己身上。

　　比如，有人講述了某項創新成果是他做的，而事實是，這項創新在他接手這個領域的分管工作之前已經完成了，但他卻把這筆功勞攬在自己身上。還如，有人說自己很熟悉某些專業和技術含量很高的領域，而事實上他幾乎或者根本就是這個領域的新手，平時工作充其量也就是開個會，或者找經辦人員過問一下而已，根本提不出任何指導意見。這是典型的“只要是領導就什么都懂”，“只要是我管的就什么都是我做的”。

　　而值得深思的是，在描述個人工作業績中這樣的水分和貓膩，這樣的無償占有下屬員工智力勞動成果的現象并非個別現象，這說明什么呢？這是一個人最起碼的誠信問題，缺少或者至少是不夠誠信，攬功、貪功、擴功，這樣的人就算他能力強，品質上就有問題，做人都不合格，更不用說要當領導干部。我們常常說要包容和寬容別人，但我認為應該包容的是他人的某些能力缺陷，應該寬容的是他人的非品德因素的一時失誤，而對這樣的顯失誠信的攬功、貪功、擴功行為難道也要包容和寬容嗎？

　　五、照顧與公道：需要怎樣的平衡？

　　利益分配中平均主義、大鍋飯現既是一種根深蒂固的文化，是國有體制的痼疾和頑疾，也是前面說到的崗位評價和績效評價不科學、不合理、不完善、不成熟的直接后果之一。

　　現階段國有企業中，恐怕免不了有一些“特殊人物”需要安排和照顧，這既是體制決定的，有時候似乎也是人之常情，完全不必太在意和究詰。但這應該有個前提和底線，那就是不能因為“照顧”而侵占或擠占他人的利益。如果因為照顧“特殊人員”而明顯侵占或擠占了他人的利益，那就不地道了，不仗義了，也不合理了。

　　比如，某部門在申報某一可以得獎的項目時，一些在項目中根本沒做什么事，甚至別人在做項目的時候曾經冷眼旁觀、冷語相對的人一看項目成功了就一點不臉紅地把自己的名字放到項目成員中去，還要排在做項目的人前面。這些人是有帶“長”的，老資格的、也有“背景人物”，他們都需要“照顧”，拿來的獎金集體瓜分。而實際上為項目做出實質性突出貢獻的卻只是個別人。

　　這種利益分配上的不公、平均主義、大鍋飯、和稀泥現象其實并不只是個案，而受到嚴重傷害的員工往往既不是什么“長”，“資格”也不夠，也沒有什么“背景”，明顯處于弱勢方，所以結果只能是“忍氣吞聲”，敢怒而不敢言。

　　現階段國有體制需要照顧一些“特殊人員”本可理解，但能否盡量給他們一些不損害或少損害應得利益者的利益的照顧呢？這其實是能夠做得到的。因為國有企業往往體量比較大，有能力提供很多機會；因為國有企業是黨領導下的，應該主持公道。