文/章飚

　　在EAP的應(yīng)用上，不同類型、不同發(fā)展階段、不同規(guī)模的企業(yè)會各有側(cè)重。理論上，在經(jīng)過西方國家的不斷應(yīng)用、研究和發(fā)展之后，EAP的相關(guān)技術(shù)及理論已經(jīng)相當(dāng)成熟，但從實(shí)際應(yīng)用的情況來看，積極引入EAP的大都是規(guī)模較大、實(shí)力較雄厚、員工較多的成熟企業(yè)，新興企業(yè)在EAP應(yīng)用上的表現(xiàn)并不亮眼。與成熟企業(yè)相比，新興企業(yè)的規(guī)模更小、財(cái)力更弱、員工更少，但員工所背負(fù)的工作、生活壓力卻普遍要高過成熟企業(yè)。因此，新興企業(yè)在引入EAP時所受的掣肘更多，所面對的問題更急迫，與之相對應(yīng)的，這一類企業(yè)要是能活用EAP，所起到的效果也更好。

　　在新興企業(yè)當(dāng)中，IT行業(yè)對于EAP的引入是最為積極的。國外企業(yè)如Google、蘋果；國內(nèi)企業(yè)如聯(lián)想、新浪，都是EAP項(xiàng)目的積極參與者。IT公司之所以愿意積極引入EAP，主要是這一類公司往往都處在產(chǎn)業(yè)變革的最前沿，包括企業(yè)架構(gòu)、目標(biāo)戰(zhàn)略、人事變動、管理方式等方面均處于試水階段，員工承受的工作和生活壓力遠(yuǎn)高于其他行業(yè)，引入EAP來緩解員工情緒、提振員工工作效率是一個必然的選擇。

　　以聯(lián)想為例：聯(lián)想的EAP算是國內(nèi)進(jìn)行得最早的，從試水到逐步完善，從初嘗甜頭到制式操作，聯(lián)想的EAP項(xiàng)目過程也算是國內(nèi)新興企業(yè)應(yīng)用EAP的絕佳參照。

　　聯(lián)想的EAP應(yīng)用大致可以分為三個階段：

　　第一階段：員工出現(xiàn)問題，嘗試尋求EAP的幫助。

　　早在2001年，聯(lián)想就有了正式的EAP項(xiàng)目。當(dāng)時聯(lián)想的內(nèi)部客戶服務(wù)員工不知如何應(yīng)對客戶的抱怨和嚴(yán)格的考核制度，加上每天簡單重復(fù)的工作，致使員工出現(xiàn)了不同程度的心理情緒方面的困擾，經(jīng)常抱怨壓力很大，領(lǐng)導(dǎo)難以派遣。為此，聯(lián)想引入了外部的心理專家對員工整體狀況進(jìn)行了摸底，并隨即開展了一些初步的EAP工作，包括宣傳、培訓(xùn)，同時也開展了心理咨詢的熱線，收到了一定的成效。

　　2005年聯(lián)想并購IBM[微博]電腦事業(yè)部之后，得以借助IBM的員工服務(wù)模式，非常系統(tǒng)地了解EAP項(xiàng)目的全貌。并購成功之后，由于要應(yīng)對聯(lián)想國際化之后的壓力和不確定感，以及不同國家、地域、組織文化的沖突和調(diào)整，聯(lián)想對于EAP的應(yīng)用也更為深入、頻繁，并將EAP作為緩解上述問題的有效工具。

　　2006年到2007年間，聯(lián)想圍繞EAP做了大量的工作，中國的EAP服務(wù)市場也日趨成熟。2007年，聯(lián)想在全公司做了一個員工的壓力調(diào)查，也進(jìn)行了配套的市場調(diào)研，包括內(nèi)外部的論證，邀請EAP方面的國際專家和公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通交流等。最終，聯(lián)想以自己的環(huán)球供應(yīng)鏈部門為試點(diǎn)，并于2007年11月在公司內(nèi)部正式推出了面向全體員工的系統(tǒng)的EAP服務(wù)。

　　第二階段：在初嘗甜頭之后，聯(lián)想在這一階段主要做的是將EAP固化為企業(yè)文化和流程的一部分，讓員工逐漸接受和習(xí)慣EAP。

　　在這個階段中，聯(lián)想花了很長一段長時間對EAP進(jìn)行宣傳和推介，采取專場推介會、派發(fā)免費(fèi)禮物、贈送書籍等方式來吸引員工注意，并逐步建立起員工對于EAP的使用習(xí)慣。考慮到中國文化的特性，聯(lián)想在宣傳EAP時也特別注重避開、化解員工對于EAP的誤區(qū)和顧慮，讓員工意識到EAP的引入并非是因?yàn)樽陨沓隽藛栴}，而是更好地幫助自己工作。

　　聯(lián)想還建立了定期的季度匯報(bào)的制度，除直接與聯(lián)想高層進(jìn)行匯報(bào)溝通之外，EAP報(bào)告會按季度由EAP服務(wù)商向聯(lián)想提供，報(bào)告除了EAP使用狀況的分析統(tǒng)計(jì)之外，還會給聯(lián)想提出一些組織管理的建議。到2008，聯(lián)想公司EAP使用率達(dá)到了9.12％，服務(wù)滿意度達(dá)到96.4％。其中值得一提的是，家屬使用率達(dá)到10％，男性員工使用率39％，這些數(shù)據(jù)在業(yè)內(nèi)都非常理想。

　　第三階段：EAP逐漸被員工所接受，成為企業(yè)文化和流程的一部分之后，聯(lián)想從2009年開始，進(jìn)入用EAP更好地為企業(yè)增值的新階段。

　　這個階段中，聯(lián)想做了很多基于部門級需求項(xiàng)目管理模式的項(xiàng)目，例如“展翅計(jì)劃”，另外還有員工關(guān)愛大講堂、幸福準(zhǔn)媽媽關(guān)愛月、對于年輕員工的調(diào)查和調(diào)研、危機(jī)干預(yù)和處理等等方面的細(xì)節(jié)內(nèi)容。進(jìn)入這個階段后，聯(lián)想的EAP服務(wù)已基本覆蓋到了聯(lián)想中國的員工本人及其家屬（配偶和18歲以下子女）。

　　具體來說，聯(lián)想提供的EAP服務(wù)分為四個部分。第一個部分是咨詢，包含7×24小時的熱線，面對面或者電話面詢，還有后續(xù)的轉(zhuǎn)介和專家跟進(jìn)；第二個部分是專題培訓(xùn)。培訓(xùn)前在員工當(dāng)中做熱點(diǎn)問題的調(diào)查，將包含EAP在內(nèi)的包括體檢、健康管理等等服務(wù)都整合進(jìn)去，讓培訓(xùn)成為一個員工溝通的平臺；第三個部分是危機(jī)干預(yù)，包括一些突發(fā)事件突然死亡，員工自殺，還有一些不可控的事件——俄羅斯地鐵爆炸案之后，聯(lián)想的EAP及時跟進(jìn)，與駐外的員工進(jìn)行了主動溝通；第四個部分就是基于HR管理的一些需求，和EAP合作的一些項(xiàng)目。這反應(yīng)出聯(lián)想經(jīng)過初期的全員普及EAP之后，已經(jīng)進(jìn)入精細(xì)化耕耘的階段，能夠把EAP服務(wù)提供給最需要它的員工。

　　具體的項(xiàng)目案例包括：

　　1、員工關(guān)愛大講堂。一個月一到兩期，由人資部門整合相關(guān)資源（包含EAP在內(nèi)），根據(jù)不同員工、不同時段的需求，以及公司自身的一些議題來安排講座。這個項(xiàng)目在聯(lián)想已經(jīng)形成固定的傳統(tǒng)，深受員工歡迎。

　　2、幸福準(zhǔn)媽媽關(guān)愛月。聯(lián)想在這個項(xiàng)目中嘗試采取了團(tuán)體咨詢的方式，先在公司內(nèi)部招募志愿者組成小組，由EAP供應(yīng)商方面的心理咨詢老師帶領(lǐng)，通過游戲和體驗(yàn)式的學(xué)習(xí)與分享，促進(jìn)孕期員工的成長。

　　3、展翅計(jì)劃。這個項(xiàng)目在聯(lián)想內(nèi)部的全稱是“大中華區(qū)銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)計(jì)劃”，已持續(xù)進(jìn)行三年，EAP在當(dāng)中扮演了很重要的角色。推出這個項(xiàng)目的目的是解決新入職大學(xué)生離職率過高的問題，幫助應(yīng)屆畢業(yè)生完成學(xué)業(yè)到職業(yè)的人生角色轉(zhuǎn)變，減少企業(yè)不必要的人力資源流失，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)后備人才梯隊(duì)的建設(shè)和儲備。

　　基本上，聯(lián)想的EAP項(xiàng)目推進(jìn)是與企業(yè)的發(fā)展壯大相一致的，EAP在聯(lián)想發(fā)展中所扮演的角色，也從一開始幫助解決眼前問題的“救火隊(duì)長”，轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭�企業(yè)共同成長的“貼心伙伴”。正是因?yàn)檫@樣，聯(lián)想也才從一開始的新興挑戰(zhàn)者成長為行業(yè)前三的巨頭。

　　從理想的狀態(tài)來看，任何一個企業(yè)都需要有EAP項(xiàng)目的存在——不管企業(yè)的大小、類型、發(fā)展階段，只要存在管理者和員工這樣的層級劃分，EAP就應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)內(nèi)部管理的一部分。目前來看，銀行方面能借助EAP所實(shí)現(xiàn)的，主要還是減壓和提效兩個目的。減壓，指的是減緩員工當(dāng)下已經(jīng)存在的壓力，這個部分注重短、平、快，使EAP項(xiàng)目能在短期內(nèi)見效；提效，指的是為了應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，銀行應(yīng)通過EAP提升員工應(yīng)對壓力的能力。