文/徐昭榮

　　老牌企業的EAP應用

　　在前文的介紹中，已經從應用目的、服務特點、服務分類、服務內容等各個方面對EAP進行了全面的闡述。接下來，本部分將對EAP服務在企業中的應用與推廣進行更為系統的介紹。在中國，已經有許多大中型企業都使用了EAP服務計劃，這些企業中既有老牌的國有企業，也有后起之秀的新興大型公司。雖然企業的性質有所不同，但其EAP服務計劃應用的初衷都是為了更好地服務員工，令企業內部工作氛圍更加和諧。

　　只不過，能夠引進和使用EAP服務的大多數是老牌、成熟的大型企業；在新興企業中應用較少，實力雄厚的除外。而在成熟老牌企業中，應用EAP服務的企業主要如中石化、中石油、國家電網[微博]、中國移動[微博]等大型國有企業。其中，中國移動的EAP服務便是一套非常成熟和完善的應用案例。

　　作為全球市值最大的通信公司，中國移動通信集團公司自成立以來，一直致力于通信事業的發展，公司也獲得了高速發展，并成為全球規模最大的電信運營企業。中國移動的員工在面臨公司發展帶來的挑戰的同時，也承擔著越來越激烈的競爭壓力。員工的壓力、滿意度、心理困擾等方面存在的問題開始逐步顯現，甚至可能會成為企業進一步發展的阻礙。為此，中國移動較早地開始關注員工壓力問題，并積極尋找解決方案。

　　2003年，中國移動部分下屬公司開始關注EAP，2005年部分公司正式導入EAP，2006年開始由集團公司推動EAP在各公司的推廣實施，至今已7年的時間，從2005年僅有兩三個地市分公司實施，到2009年已有24家省級公司不同程度地開展了EAP，覆蓋超過10萬的中國移動員工，并已經初現成果。

　　由點到面，EAP服務由試用到全面鋪開

　　中國移動的員工分布于全國31個省、市、自治區，全員50多萬人，如何為人數如此眾多員工提供人文關懷和心理疏導，成為中國移動管理層面臨的一項嚴峻任務和挑戰。

　　針對員工分布范圍廣，員工人數多，地域特色明顯的特點，中國移動在引入EAP的過程中，創造性地采用了集團公司與各省公司雙向推動的方式，由集團公司進行方向性的統籌與指導，各省公司根據自身特點自行開展，使中國移動的EAP兼具方向上的一致統一與形式上的靈活多樣。

　　集團公司在EAP開展過程中給出了方向性的統籌與指導。

　　 在2006至2009年集團公司召開的黨群工作會議上，都將EAP作為工作重點進行了深入探討與積極探索。同時，集團公司還專門以EAP為主題召開了多次專題會議，各公司交流EAP項目的開展經驗，探討實施過程中存在的問題。

　　此外，結合各公司在實施EAP的過程中，EAP相關負責人表現出來對心理學的濃厚的興趣和需求，集團公司為EAP項目主管人員開設了中國移動“心理學基礎與EAP操作實務”培訓班，幫助EAP項目主管人員系統學習心理學和EAP的基礎知識。同時，集團公司還制定《中國移動EAP項目指導手冊》，為各公司的EAP開展提供專業指導和支持。

　　各省公司發揮自主性和創造性，結合自身特點自行開展EAP

　　中國移動各公司結合各自的實際，探索出了不同的模式。

　　廣東公司是最早關注并開展EAP的公司，開始是廣州、東莞、佛山等地市分公司獨立開展EAP項目。2008年之后，省公司統一開展了面向全省的EAP。

　　北京公司以“快樂?無限”為核心理念，依據2007-2009年第一階段的3年期EAP項目規劃，對第一階段3年EAP項目的穩步推進和逐步實施，建立了內外結合模式的EAP模型，以心理學理論、知識、技術和公司管理的有效融合，構建了富有特色的“三位一體”EAP系統，并取得了階段性的綜合成效。

　　四川公司EAP項目在汶川地震的背景下啟動。地震發生之后，常規的EAP服務迅速調整為“震后心理復健專項”，重點幫助災區員工緩解和消除負面心理影響，盡快實現心理復健。在重大災難面前，EAP震后心理援助的實施，發揮了員工心理健康保障的重要作用，四川公司震后無一例極端危機事件發生。

　　江蘇公司則以2007年蘇州分公司的試點經驗為施行依據，在全省EAP的推廣過程中實踐了“一點支撐，多點覆蓋”的服務模式。“一點支撐”即：由省公司統籌規劃，協管各地，確保項目協調性；由EAP機構提供專業支撐，確保服務同質性；由蘇州分公司提供試點支撐，確保技術效能性。“多點覆蓋”即：攜手江蘇各地高校心理咨詢領軍者，專業力量覆蓋全省，確保服務落地性；覆蓋江蘇13個地市分公司全員，確保內部的公平性。

　　EAP項目應用后的成果

　　幾年來，中國移動不懈地探索，逐步實現了EAP的試點和實踐工作。并且，中國移動對EAP的定位和認識，并不是僅僅將EAP作為一項提供給員工的精神福利，也不是將EAP作為單純幫助部分員工解決個人心理困擾的心理咨詢，而是更多的將EAP與管理相結合，將EAP與員工的思想教育工作相結合，使EAP更貼近公司和員工的需求。在逐步的實踐和探索中，中國移動的EAP取得了以下幾點成果。

　　1.員工身心健康獲得提升

　　EAP效果評估的數據顯示，中國移動員工在使用EAP后，身心健康水平在一定程度上獲得了提升。表現在幾個方面：

　　首先，員工對心理健康的意識有了大幅度的提升，六成以上的員工認為EAP使其更加重視自己的心理健康，近六成的員工認為EAP使其能正確看待工作中遇到的壓力，近一半的員工認為EAP使其有信心可以處理自己面對的壓力。

　　其次，員工使用EAP之后，幸福感和身心健康程度都是有改善的，如廣東公司佛山分公司，相比于不知道EAP服務的員工，知道或使用過EAP服務的員工在心理幸福感和身體幸福感方面分別高出4%和5%。

　　再次，公司實施EAP之后，員工對公司有了更高的滿意度和承諾，很多員工因為這項貼心的服務，更愿意在中國移動工作。如福建公司福州分公司，與不知道EAP的員工相比，知道或使用過EAP服務的員工對同事、領導、工作、公司、晉升和薪酬的滿意度分別比不知道EAP的員工高出2.2%~8.6%，而具有高辭職意向的員工比例比不知道EAP的員工低3.6%，認可公司是好雇主的比例則高出6.1%。

　　2.EAP的導向由消極問題解決轉向了積極心理資本提升

　　目前大多數EAP項目傾向于發現并解決員工遇到的問題和困擾。但是這樣的EAP只能為一小部分存在心理困擾的員工提供幫助，要想讓更多的員工感受到組織的心理關懷，就不能僅限于解決問題。在這種思考下，廣東公司深圳分公司創造性地實施了EAP的延伸項目“PCA——心理資本增值”，通過積極導向，幫助員工樹立正確的心理健康觀念，提升預防心理困擾的能力。在PCA項目實施的第一年中，便開展了近百場各種形式的培訓和活動，讓公司全員參與到項目中，實現“全員心理資本增值”。中國移動實施以員工心理資本提升為導向的EAP在國內尚屬首例，并且經實踐檢驗，積極導向的EAP更容易被員工認同和接受，此模式具有較高的推廣價值。

　　3.將EAP心理服務融入到公司管理

　　通過EAP，管理者樹立了正確的職業心理健康觀念，并在EAP指導下逐步將心理管理的理念和方法技術應用到日常的員工管理工作中，讓EAP成為日常管理工作的輔助手段。如北京公司的EAP，2008年是北京公司的“決勝奧運年”，公司全員以及各地的援奧員工在奧運期間為北京的通訊保障都承受著較大的壓力，EAP貼合公司的管理需求，在奧運背景下，為奧運場館人員、全體全員提供專項服務，預防和緩解這個特殊時期可能出現的員工心理困擾。

　　4.培養了一批內部EAP專業隊伍

　　在中國移動EAP長期規劃中，培養自己的EAP人才是必由之路。但為了保證員工的隱私以及提供服務的專業性，心理咨詢這樣的專業工作還是由外部EAP專家來實施。中國移動的EAP專業人員在EAP項目中則承擔著EAP管理者、聯絡人和協調人的職責。通過集團公司集中培訓和各公司單獨培養兩種途徑，逐步培養了一批EAP項目的主管人員，這些內部專業人員在自我成長的同時，系統學習了心理學專業知識，并掌握了EAP實際操作技巧，為開展EAP工作打下良好基礎。

　　5.形成了員工心理保健預警機制

　　若公司員工出現重大危機事件，不僅對員工本人的生活和工作造成嚴重的影響，也可能對公司其他人員帶來負面影響，甚至可能影響到企業的形象。中國移動通過EAP危機干預服務和危機預防機制等，已經有效預防和處理全公司50多萬員工的心理危機事件，為員工生命安全、身心幸福提供有力保障。

　　其實，中國移動EAP項目的應用中的一些問題，與銀行業中的國有大行有著較多的相似之處。老牌的國有大型銀行也在全國各地都有分支機構，雖然各地基層員工面對的工作狀態、壓力程度大致相同，但是每個地區的支行又存在著自己的特殊性。相較于內陸地區，發達沿海地區的員工身心幸福指數要高出一截，但是工作的壓力也相對要大一些。種種復雜和特殊的形式都有存在，都會遇到。

　　因此，作為大型銀行來說，要解決好各地不同的員工心態和工作壓力大的問題，EAP服務計劃勢在必行，而要將EAP服務計劃成功推行，不妨從中國移動成功的EAP項目應用和發展歷程中借鑒更多的經驗，吸收更多的精華。建立一套包涵個性、富于創新的系統的EAP員工輔助體系，提升員工生產效率，促進員工心態平衡。